MỤC LỤC
1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
WTO Tổ chức Thương Mại Thế giới
VN Việt Nam
KFC Kentucky Fried Chichken
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh
VCCI Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam
USD Đô la Mỹ
NĐTP Ngộ độc thực phẩm
VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
KTQD Kinh Tế Quốc Dân
2
PHẦN MỞ ĐẦU
Ngày nay, toàn cầu hóa đang là một trong những xu thế phát triển tất
yếu của quan hệ quốc tế hiện đại. Đại diện cho xu thế toàn cầu hóa này là sự
ra đời và phát triển của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO).Sự kiện Việt
Nam gia nhập WTO đã mang lại cho doanh nghiệp trong nước những cơ hội
lớn để phát triển đồng thời là những nguy cơ đe dọa .Các doanh nghiệp, các
ngành công nghiệp và thậm chí là cả chính phủ cũng phải học để có thể cạnh
tranh và hội nhập với nền kinh tế thế giới. Hơn nữa, nền kinh tế nước ta đang
là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa: Là nền kinh tế mà kinh
tế hàng hoá phát triển ở trình độ cao. Khi tất cả các quan hệ kinh tế trong quá
trình tái sản xuất xã hội đều được tiền tệ hoá, các yếu tố của sản xuất như: đất
đai và tài nguyên, vốn bằng tiền và vốn vật chất, sức lao động, công nghệ và
quản lý, các sản phẩm dịch vụ tạo ra, chất xám đều là đối tượng mua - bán và
hàng hoá.Trong nền kinh tế này doanh nghiệp muốn đứng vững thì luôn luôn
phải tìm cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình hay chính là nâng cao
năng lực cạnh tranh so với đối thủ. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao
gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh

trước đó đã nghiên cứu về khả năng canh tranh và nâng cao khả năng cạnh
tranh cho các doanh nghiệp.
Kết cấu đề tài được chia làm 2 phần lớn:
+ Thực trạng năng lực cạnh tranh
+ Phương hướng, giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh đó.
4
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp VN
và doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực đồ ăn nhanh
1.1 Khái quát chung về đồ ăn nhanh (fast food)
1.1.1 Một số khái niệm và đặc điểm
Theo định nghĩa của từ điển Meriam –Webster – đồ ăn nhanh là đồ
ăn đã được chế biến sẵn, đóng gói sẵn và đem soạn ra, phục vụ một cách
rất nhanh chóng.
-Khi được hỏi về như thế nào là fast food và nó có bị biến tướng khi vào
Việt Nam hay không, ông Trương Hàm Liêm, Giám đốc tiếp thị của
Lotteria, cho biết fast food là một hình thức thức ăn chế biến tại chỗ, ăn tại
chỗ và có thể ăn ngay cả khi đi lại. Quan trọng hơn là sản phẩm fast food tiện
lợi, nhanh về thời gian, và đáp ứng được nhu cầu dinh dưỡng trong một ngày.
Và fast food không bị biến tướng khi vào Việt Nam.
- Theo BS Đào Thị Yến Thủy – chuyên gia dinh dưỡng của chuyên
mục GiaoDucSucKhoe.net (23/2/ 2010) cho biết : Đồ ăn nhanh là loại đồ ăn
được chế biến nhanh và làm sẵn, có thể ăn trong thời gian ngắn thậm chí tranh
thủ vừa đi vừa ăn .
-Theo ý kiến tác giả: Đồ ăn nhanh là loại đồ ăn được chế biến nhanh và
phục vụ nhanh , có thể ăn bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu mà bạn thích , có
thể dựng một tay khi ăn , hơn nữa đồ ăn nhanh đảm bảo cung cấp đủ dinh
dưỡng , năng lượng cho bạn .
Không thể phủ nhận vai trò của đồ ăn nhanh xuất phát từ các nước
phương Tây đang có mặt tại Việt Nam, những mặt hàng đó được giới trẻ ưa

cần dùng trong bữa. Mặc dù không thể phủ nhận là thịt có vitamin nhưng do
phải chiên rán trong dầu ăn ở nhiệt độ cao nên các vitamin quý giá này bị
phân hủy nhanh chóng làm cho khẩu phần fastfood càng thêm giàu năng
lượng mà lại thiếu vitamin và chất xơ. Chế độ ăn nhiều đạm, ít vitamin và
khoáng chất của fastfood sẽ làm gia tăng các bệnh liên quan đến hệ tiêu hóa,
đặc biệt là ung thư đại tràng và ung thư ruột non. Fastfood: Lợi hay hại? Ấy là
chưa kể đến fastfood thường uống chung với nước ngọt có gas. Trong một
giới hạn nào đó, sự kết hợp giữa hai dòng thực phẩm này khiến cho bữa ăn
thêm ngon miệng. Nhưng nước ngọt nếu uống nhiều chỉ khiến cơ thể thêm
thiếu nước. Lý do là vì chúng thường chưa nhiều gas sủi bọt, đường và phẩm
màu nên có tính chất khử nước, gây cảm giác sình bụng và là tác nhân phụ
thúc đẩy quá trình tăng cân, béo phì. Khuyến cáo của các bác sỹ dinh dưỡng
thế giới, trẻ em - fan cuồng nhiệt nhất của fastfood và cũng là nạn nhân của
nó - đang phải đối mặt với những căn bệnh thừa cân, béo phì và tim mạch.
Một người trung bình sẽ phải mất khoảng 20 phút để dựng một bữa ăn bình
thường.Trong khi đó, nếu chọn giải pháp là fastfood - vừa nhanh, gọn, nóng
sốt lại ngon miệng - thì họ chỉ mất khoảng 5 đến 10 phút. Với thời gian ăn
nhanh như vậy, lượng thức ăn dung nạp vào cơ thể chưa kịp tạo cảm giác no
nên thực khách lại có xu hướng ăn tiếp khẩu phần thứ hai, thứ ba mà vẫn còn
thèm thuồng. Và đương nhiên, càng ăn nhiều càng béo. Cảnh báo nguy
hiểm hơn là hiện nay fastfood được nhiều phụ huynh xem như món ăn phụ
cho con mình, trong khi thực ra với khẩu phần ăn nhanh đã dung nạp quá thừa
năng lượng cho một đứa trẻ. Thế là, ngoài bữa fastfood "lót dạ" ra, trẻ lại
được cha mẹ khuyến khích ăn no trong bữa chính khiến cơ thể quá tải. Béo
phì, thừa cân có lẽ cũng từ đó mà ra. Trẻ con thích fastfood. Người lớn cũng ít
6
ai ghét thứ đồ ăn tiện lợi này. Nhiều người sai lầm khi giảm cân, ngừa bệnh
bằng cách giảm bữa chính, và thay vào đó là một suất đồ ăn nhanh.Họ không
hề nghĩ rằng đồ ăn nhanh là thủ phạm chính gây nên béo phì, chính vì vậy
giảm cân thì chả thấy mà chỉ thấy các số đo và số cân nặng trên cơ thể tăng

dùng quá nhiều chất béo vừa có thể sản sinh ra các độc chất nguy hại có thể
gây ung thư. Các trung tâm kiểm soát và ngăn ngừa bệnh trên khắp nước Mỹ
đều xếp béo phì là đại họa, là nguyên nhân thứ hai gây đến 400.000 cái chết
hằng năm và nguyên nhân hàng đầu lại là do dựng nhiều đồ ăn nhanh.
1.1.2 Tổng quan về thị trường đồ ăn nhanh tại Việt Nam
7
Dự tình hình kinh tế khó khăn nhưng thị trường đồ ăn nhanh vẫn là một trong
số ít ngành hàng có mức tăng trưởng cao :
Theo thông tin từ Bộ Công Thương, năm 2009, tổng thu nhập của
ngành đồ ăn nhanh cả nước ước đạt khoảng 500 tỉ đồng, tăng 35- 40% so với
năm 2008, trong đó phần lớn vẫn đến từ các thương hiệu nước ngoài như
KFC, Jollibee, Lotteria ….Một cuộc điều tra gần đây cũng cho thấy 70%
người dân thích đi ăn tại các tiệm đồ ăn nhanh.
Dạo một vìng quanh Hà Nội, ta có thể dễ dàng nhận ra rất nhiều cửa
hàng bán đồ ăn nhanh nằm trên các con phố lớn . Và sẽ không bất ngờ khi
thấy , có tới 90% cửa hàng ấy là của nước ngoài . Điều này cũng xảy ra tương
tự ở các thành phố khác của Việt Nam ( chỉ xét các loại đồ ăn nhanh có
thương hiệu )
Hơn 80 năm trước, đại tá Sanders người Mỹ đã nghĩ ra công thức chế
biến và đem gà lên rán giòn (gà rỏn Kentucky). Từ đó, món gà của ông đi
khắp thế giới và trở thành món ăn chủ đạo có mặt trong bếp của KFC ở bất kỳ
cửa hàng nào trên thế giới. Tuy nhiên, khi đặt chân vào thị trường Việt Nam,
để thay đổi thói quen văn hóa bữa cơm gia đình của người Việt, nhân viên của
KFC đã phải đến từng bàn để hướng dẫn cho khách hàng trong vài năm đầu
tiên. Và kể từ ngày khai trương cửa hàng đầu tiên tại Việt Nam vào ngày
24/12/1997 đến nay, KFC đã có 76 cửa hàng ở nhiều thành phố lớn trong cả
nước. “Mục tiêu của họ là cho đến năm 2011 là phát triển mạng lưới nhà hàng
KFC lên 100. Điều kiện thị trường hiện tại và tương lai gần đang phát triển
theo chiều hướng thuận lợi, đó là lý do KFC Việt Nam đặt ra chỉ tiêu phải
phát triển bằng được mạng lưới của mình lên 100 nhà hàng vào năm

và nhượng quyền của công ty, cho biết cửa hàng K-Do bán bánh, sandwich,
pizza, hamburger và các loại thức uống. “Theo kế hoạch, chúng tôi sẽ mở
thêm ba cửa hàng nữa ở TPHCM”, ông nói.
Hầu hết đồ ăn nhanh mang phong cách Việt đều được bán khắp nơi và có thể
nói là không có quy củ, không có chiến lược kinh doanh mang tính chất bột
phát, hàng rong.
Tóm lại, hiện nay các thương hiệu nước ngồi đang chiếm lĩnh thị trường
trong nước. Trong khi các hãng nước ngoài đua nhau mở thêm cửa hàng
thì các doanh nghiệp trong nước vẫn bình chân như vại, có chăng thì chỉ
manh nha ở giai đoạn đầu.
1.2 Năng lực cạnh tranh của thương hiệu đồ ăn nhanh Việt Nam
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của
doanh nghiệp. Đây chính là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, nó
không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ
chức quản doanh nghiệp … một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường
1.2.1 Thực trạng
Nhìn chung, trong lĩnh vực đồ ăn nhanh này năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu kém .Điều đó được đánh giá tổng thể qua
một số chỉ tiêu sau :
-Thị phần của các doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ cạnh
tranh: trên thị trường các thương hiệu nước ngoài chiếm tới 90% ( theo số liệu
của Tổng cục thống kê 2009) thị phần .Không phải đồ ăn nhanh kiểu Việt ít ỏi
mà do qui mô của chúng quá nhỏ, thương hiệu thì không hề có.
- Chất lượng hàng hóa dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, về chất
lượng của sản phẩm được cung cấp ở các thương hiệu mang hương Việt như
9
phở 24, chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh K-Do , …được nhận xét là không có gì
đặc biệt so với các loại đồ ăn bày bán nhiều nơi, không có thương hiệu gì cả.
Hay nói cách khác , chất lượng vẫn mang tính đại trà, chưa có sự khác biệt,

trình độ chuyên môn cao và năng lực quản lý tốt chưa nhiều. Một bộ phận lớn
giám đốc doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp chưa được đào tạo bài bản về
kinh doanh và quản lý, còn thiếu kiến thức kinh tế xã hội và kỹ năng quản trị
kinh doanh, đặc biệt là yếu về năng lực kinh doanh quốc tế. Từ đó, khuynh
hướng phổ biến là các doanh nghiệp hoạt động quản lý theo kinh nghiệm,
thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiến thức trên các phương diện: quản lý tổ
chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu, sử dụng máy tính và công
10
nghệ thông tin. Một số chủ doanh nghiệp mở công ty vì có sẵn vốn kinh
doanh, trong khi đó thiếu kiến thức kỹ năng về kinh doanh vì vậy dẫn đến rủi
do thất bại.
-Thứ ba: Năng lực về tài chính còn rất kém: Quy mô vốn và năng lực
tài chính (kể cả vốn chủ sở hữa và tổng nguồn vốn) của đa phần doanh
nghiệp Việt còn rất nhỏ bộ, vừa kém hiệu quả vừa thiếu tính bền vững. Số
lượng doanh nghiệp nhỏ và vô cùng nhỏ chiếm tỷ lệ khá cao. Do đó việc đầu
tư cho các hoạt động kinh doanh bị hạn chế.
- Thứ tư: Sự yếu kém về thương hiệu đã góp phần làm yếu khả năng
cạnh tranh .Hầu hết các doanh nghiệp trong lĩnh vực đồ ăn nhanh này đếu
chưa xây dựng được thương hiệu mạnh , chưa khẳng định được uy tín và khả
năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế . Theo số liệu khảo sát của
VCCI ,chỉ có 5% số các doanh nghiệp kinh doanh đồ ăn nhanh là thường
xuyên tìm hiểu thị trường trong nước và nước ngoài .
1.2.3 Xét cụ thể thương hiệu thức ăn nhanh điển hình của người Việt:
Phở 24
Qúa trình hình thành và phát triển
Năm 2003, Phở 24 mở cửa hàng đầu tiên tại TP.HCM, tạo ra một xu hướng
mới trong văn hoá ẩm thực Việt Nam: Phở phải đượcc ăn ở nơi sang trọng và
là biểu tượng của đẳng cấp. Đây quả là sự đột phá.Năm 2004, Phở 24 đặt
chân vào “thánh địa” của phở là Hà Nội. Sau đó lan nhanh ra các thành phố
lớn như: Đà Nẵng, Bình Dương, Vũng Tàu…Năm 2005, Phở 24 có mặt tại

được nhượng quyền sử dụng thương hiệu, được hướng dẫn và đào tạo chi tiết
cách thức tổ chức, diều hành, quản lý mô hình quán 24.
Một trong những chiến thuật quan trọng của việc xây dựng thương hiệu của
Phở 24 là củng cố liên tục tính ổn định và đồng bộ của chuỗi quán phở, đặc
biệt đối với chất lượng món ăn, chất lượng dịch vụ, tranh trí nội thất, đồng
phục nhân viên, bảng hiệu và hầu như tất cả các dụng cụ và trang thiết bị dự
thật nhỏ trong quán. Xây dựng một văn hóa chung xuyên suốt các tầng lớp
của công ty (văn phòng trung tâm, cửa hàng của công ty, cửa hàng
franchise…) cũng được đặt lên hàng đầu.
-Về vấn đề nhân lực: Lực lượng quản lý nòng cốt được xây dựng dựa
trên tính toán tầm vóc công ty, muốn vậy phải phấn đấu ít nhất từ 2 đến 3 năm
sau. Nói khác đi, chủ trương công ty phải luôn chuẩn bị đào tạo và tuyển dụng
đủ nhân sự giỏi và có kinh nghiệm phù hợp để sẵn sàng điều khiển công ty
thời điểm 2-3 năm sau, chứ không phải khi cần mới bắt đầu tuyển dụng.
Đào tạo nhân viên hay cán bộ quản lý không khó nhưng đào tạo và hướng dẫn
người chủ quán nhượng quyền mới thực sự là một khó khăn lớn vì họ vừa là
chủ đầu tư, vừa là đối tác và thường thì không có nhiều thời gian như nhân
viên. Và đối với ngành kinh doanh ẩm thực, chủ quán đóng vai trị vô cùng
quan trọng. Do đó, việc nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn để “chọn mặt gửi vàng”
đối tác mua franchise phải được đặt lên hàng đầu. Nhưng cũng như việc tuyển
chọn nhân viên, cho dù đã trải qua nhiều cuộc sát hạnh rất kĩ lưỡng nhưng
12
công ty vẫn có thể chọn “nhầm” người, và đây là một rủi ro, một cái giá phải
trả khi
bán franchise. Từ thương hiệu này, người ta không chỉ thấy được niềm tự
hào mà còn có cả ánh hào quang từ sự thành công ngoài sức tưởng
tượng.
Việc đầu tiên là đặt tên thương hiệu. Nhiều người cho rằng tên Phở 24
mang cả sự chuyên nghiệp và khả năng quốc tế hoá cao sẽ thành công. Thoạt
nhìn, điều này có cơ sở. Tuy nhiên, nếu phân tích kỹ: Đây là tên không thể

gì? Câu trả lời dường như vẫn treo lơ lửng.
Hơn thế, với người Vệt, phở là văn hoá. Do vậy, nếu Phở 24 chỉ là:
sạch, phục vụ chuyên nghiệp, ngon… chưa tạo ra sự khác biệt. Hay nói cách
khác là lợi thế cạnh tranh không bền vững.
Gần đây, Phở 24 tăng giá bán và đa dạng hoá sản phẩm theo kiểu mở rộng
thực đơn. Đây có thể sẽ là điều nguy hiểm cho thương hiệu Phở 24 vốn chưa
có nhiều khác biệt và lợi thế cạnh tranh vượt trội.
1.3 Năng lực cạnh tranh của thức ăn nhanh thương hiệu nước ngoài
1.3.1 Thực trạng
Nhìn chung, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài đang có
mặt ở VN khá mạnh, điều đó được thể hiện ở sản lượng, doanh thu, thị phần.
90% cửa hàng đồ ăn nhanh trên khắp các thành phố của VN là các thương
hiệu nước ngoài (theo số liệu thống kê năm 2009). Các thương hiệu nước
ngoài đó đều là các doanh nghiệp lớn, thành công trên thị trường thế giới,
được nhiều người ưa chuộng, chất lượng hàng hóa của họ khá hoàn hảo, tuy
nhiên giá cả của họ khi ở trong nước là giá rẻ, giá bình dân, nhưng khi sang
đến VN nó trở nên khá cao và chỉ có tầng lớp thu nhập khá trở lên mới đáp
ứng được.
1.3.2 Nguyên nhân (chỉ xét các nhân tố khác so với năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp Việt)
-Về nguồn lực tài chính: là các doanh nghiệp lâu đời, có những thành
công lớn trong nước trước khi thâm nhập thị trường quốc tế nên họ có đủ
nguồn lực để tiến hành các hoạt động nghiên cứu triển khai, trước khivào thị
trường mới.
14
-Marketing và hoạt động nghiên cứu phát triển: trong công cuộc cạnh
tranh giành thị phần tại VN thì địa điểm đẹp là mục tiêu số một mà các hãng
hướng tới. Và đó cũng là tiêu chí quan trọng nhất để mở cửa hàng fast food.
Theo tìm hiểu của phóng viên, hầu hết các hãng lớn thường có một đội ngũ
chuyên đi tìm mặt bằng với thời hạn hợp đồng thuê trung bình từ 7 tới 10

nước ngoài mặc sức tung hoành .Bởi lẽ sản phẩm của các doanh nghiệp
Việt mang những đặc trưng tốt cho sức khỏe có thể sẽ là sự lựa chọn của
con người thời hiện đại .
16
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT
2.1 Dự báo về xu hướng tiêu dùng đồ ăn nhanh ở Việt Nam
- Sự phát triển của đất nước kéo theo con người luôn bận rộn với công việc .
Và việc sử dụng đồ ăn để tiết kiệm thời gian trở nên tất yếu .Theo chuyên gia
thương hiệu Đoàn Đình Hồng, Phó Giám đốc Trung tâm tư vấn Cmard2, bức
tranh thị trường fast food vẫn đang mở ra và cơ hội vẫn còn cho các doanh
nghiệp Việt. Vấn đề đặt ra ở đây là các doanh nghiệp Việt phải làm gì để có
được chỗ đứng của mình trên thị trường đầy cạnh tranh này? Theo ông
Hoàng, các doanh nghiệp nước ngoài khó có thể làm được phở ngon như Phở
24. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc lợi thế lớn nhất của các doanh nghiệp
Việt chính là tính Việt trong món ăn Việt.Ông Hoàng cũng nhận định rằng,
thị trường fast food thực sự gọi là bùng nổ khi cứ trong vòng bán kính 1km có
một cửa hàng đồ ăn nhanh. Và ở Việt Nam, thực tế còn xa mới đạt tới tỷ lệ
đó.
Dự con số còn khá khiêm tốn (chưa đến 15% dân số VN năm 2009) có
thói quen sử dụng đồ ăn nhanh nhưng với tốc độ phát triển kinh tế và nhu cầu
gia tăng trong cuộc sống hiện đại, thị trường đồ ăn nhanh VN thực sự đang
là mảnh đất màu mỡ cho các nhà đầu tư.
Dạo quanh các trung tâm thương mại lớn tại TP HCM (Daimond Plaza;
Saigon Parkson; Thương xá Tax; ZenPlaza, hệ thống siêu thị của Sài Gòn
Coopmax; Maxcimax, siêu thị Hà Nội ) vào khoảng thời gian từ 18 – 20h,
người ta thường bắt gặp hình ảnh khá quen thuộc của các gia đình đi mua
sắm, giải trí và ăn uống. Một chiếc bánh pizza làm bằng bột mì dát mỏng, mặt
trên rắc nhiều loại nguyên liệu: giăm-bụng, xúc xích, phomat, chà bông hay
mực ống thái chỉ mang đậm phong cách, hương vị Ý hay chiếc đùi gà

2.2 Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh
2.2.1 Đẩy mạnh công tác tiếp cận và phát triển thị trường
Các doanh nghiệp phải xây dựng bộ phận marketing bao gồm các cán
bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong nghiên cứu tình hình
từng thị trường cụ thể trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh từ khâu
đảm bảo nguyên liệu sản xuất đầu tư đến chế biến nâng cao chất lượng sản
18
phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường, của khách hàng. Đầu tư nghiên cứu
mở rộng các thị trường trọng điểm. Khi các doanh nghiệp VN đứng vững
được tại các thị trường thì việc mở rộng và phát triển tại các thị trường khác
sẽ không khó khăn. Thực tế cho thấy rằng, doanh nghiệp VN phải chủ động
tấn công vào thị trường này bởi chúng ta có nhiều ưu thế so với các đối thủ
nước ngoài về mặt sản phẩm: Như văn hóa ẩm thực trong nước, khẩu vị, tâm
lý của chính chúng ta. Xây dựng hệ thống thông tin một cách có hiệu quả từ
nhiều kênh khác nhau: thu thập tại địa bàn, từ Internet, từ các doanh nghiệp
đối thủ cạnh tranh … dân ta có câu: “Biết người biết ta thì mới có thể trăm
trận trăm thắng”. Làm tốt công tác dự báo về cung cầu, giá cả nhất là đối với
doanh nghiệp sắp tham gia vào thị trường. Đa dạng hóa thị trường, đa dạng
hóa sản phẩm tránh quá lệ thuộc vào một loại để phòng ngừa rủi ro có thể xảy
ra. Đẩy mạnh công tác quảng cáo tiếp thị, hướng dẫn tiêu dùng, tích cực tham
gia vào các hội chợ trong nước và quốc tế để quảng bá sản phẩm, ký kết được
các hợp đồng kinh doanh.
2.2.2 Tuân thủ các quy định về môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm
ngay từ khâu nuôi trồng nguyên liệu chế biến
Ở VN hiện nay vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm trở nên rất bức bối. Trên thị
trường xuất hiện nhiều loại thức ăn có nguồn gốc rất đáng sợ, gây ra nhiều
căn bệnh nguy hiểm. Tuy nhiên, đội ngũ thanh tra vệ sinh an toàn thực phẩm
thì quá yếu về cả chất lượng và số lượng. Ở các tỉnh thành trung bình chỉ có
0,5người làm công tác thanh tra an toàn vệ sinh thực phẩm (quản lý trung
bình từ 1000 đến 20 000 cơ sở sản xuất kinh doanh thực phẩm cho khoảng 1

về thương hiệu phải được phản ánh đầy đủ trong mọi khâu, mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ việc lựa chọn nguyên liệu, xử lý
nguyên liệu đến khâu chế biến, hình thức đưa sản phẩm đến người tiêu dùng,
dịch vụ trước trong và sau bán hàng.
Các doanh nghiệp dành chi phí thích hợp cho việc xây dựng và phát triển
thương hiệu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tạo dựng thương hiệu
phải đầu tư đổi mới cách chế biến, nghiên cứu phát triển sản phẩm, nhằm tạo
ra những sản phẩm chất lượng với mức giá hợp lý. Đồng thời doanh nghiệp
phải đầu tư cho hoạt động quảng cáo sản phẩm, tiếp thị sản phẩm đến người
tiêu dùng … Việc xây dựng và phát triển thương hiệu là hoạt động lâu dài và
tốn kém. Tuy nhiên trong thực tế nước ta, các doanh nghiệp nhỏ do hạn chế
về tiềm lực tài chính đã thường cắt giảm những khoản chi phí cần thiết cho
việc xây dựng và quảng bá thương hiệu và chỉ tập trung vào một số khâu
trong hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc không đảm bảo chi phí thực hiện
một cách thường xuyên. Đây là vấn đề mà các doanh nghiệp cần chú trọng
trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu.
Hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu là hoạt động mang tính đồng
bộ, lâu dài và tốn kém, do đó để thực hiện có hiệu quả, các doanh nghiệp
phải xem hoạt động này như một bộ phận quan trọng, thậm chí cần phải xây
dựng thành chiến lược phát triển thương hiệu trong chiến lược marketing. Chỉ
có như vậy các doanh nghiệp mới có thể đảm bảo cho hoạt động sản xuất và
hoạt động quảng bá thương hiệu được thực hiện thường xuyên với mức chi
phí hợp lý và đảm bảo tính tập trung ở các thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp.
20
Tạo dựng được thương hiệu cho doanh nghiệp là vấn đề khó khăn. Vì vậy
doanh nghiệp cần đề cao chữ tín trong kinh doanh trên cơ sở không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm cùng với việc mở
rộng mạng lươi tiêu thụ thuận lợi chon người tiêu dùng.
2.2.4 Chính sách giá cả

nhuận trong tương lai ( điều này lệ thuộc rất nhiều vào các quyết định mở
rộng năng lực mà từng nhà canh tranh đưa ra) và thường gặp phải tình trạng
không thể nào đoán biết chắc chắn được khuynh hướng phát triển trong
tương lai sẽ như thế nào hay tình hình câù trong tương lai sẽ ra sao

Do
đó cần phaỉ thiết lập một mô hình về các yếu tố hình thành quyết định mở
rộng năng lực với độ chính xác thật cao, bao gồm 7 bước sau:
Bước 1. Xác định các phương án mà công ty hiện có để bổ sung năng lực, xét
về qui mô (bổ sung nhiều hay ít) và loại hình bổ sung năng lực. Cần phải phân
tích từng phương án một, có xét đến thái độ ứng phó của các nhà cạnh tranh.
Bước 2. Đánh giá tình hình cầu trong tương lai và các chi phí đầu vào, cầu
tăng do có thêm năng lực có thể sẽ làm tăng giá của các nguồn lực đầu vào .
Bước 3.Đánh giá những thay đổi cơng nghệ (chế biến thức ăn) có thể xảy ra
và xác suất công nghệ trở nên lạc hậu là bao nhiêu? tình hình cầu, chi phí đầu
vào thay đổi công nghệ có thể khó biết được nên cần xem xát các tình huống
có thể xảy ra để đối phó với tình trạng này.
Bước 4. Dự đoán về việc bổ sung năng lực của từng nhà cạnh tranh, dựa trên
những kỳ vọng của họ về tình hình cầu, chi phí và công nghệ. Thái độ ứng
phó của một nhà cạnh tranh, nhất là khi đó là một công ty đầu ngành, đều tác
động đến các công ty trong ngành.
Bước 5. Bổ sung những yếu tố trên (tức là thái độ ứng phó của các nhà cạnh
và của công ty mình) để xác định cung cầu của ngành từ đó ước tình giá cả và
chi phí của ngành .
Bước 6. Dự kiến lưu lượng tiền mặt sau khi bổ sung năng lực.
Bước 7. Theo dõi kiểm tra xem có nhất quán không ? Nếu kết quả cho thấy đa
số công ty đều dự đoán sai lầm thì phải điều chỉnh cả quá trình phân tích.
Lưu ý: Mô hình trên cho thấy mức độ không chắc chắn về tình hình tương lai
là một yếu tố vô cùng quan trọng, nếu thật sự khó đoán biết về tình hình cung
cầu trong tương lai, thì chỉ những công ty nào dám chấp nhận rủi ro mới

Trường đại học KTQD 2005
- 36kế thành công trong kinh doanh, Nguyễn Mai Phương biên soạn,
nxb Văn Hóa Thông tin 2006
23
- Chiến lược đại dương xanh, W.Chan Kim-Renee Mauborgne, nhà xuất
bản tri thức.
Đề tài đã nghiên cứu trước đó:
-Giaỉ pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp bất động sản
VN-Viet rees, tháng 12/2008.
-Đề tài : nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành mía đường VN, sinh
viên Phùng Nguyệt Minh – k38 đại học Ngoại Thương Hà Nội.
-Đề tài giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty
lắp máy VN–thư viện trường Đại Học KTQD.
-Đề tài nghiên cứu khoa học: Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành
thủy sản VN thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế–Thư viện trường ĐH
KTQD.
Các địa chỉ web đã tham khảo:
/> /> />co_id=30231&cn_id=328967
/> />197/Default.aspx
Mặc dù tác giả đã rất cố gắng để bài viết được hoàn thành tốt, tuy nhiên
bài viết sẽ không thể tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được sự cảm
thông và góp ý của bạn đọc.Xin chân thành cảm ơn !
24
25