Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt
19/5 Hà Nội.
Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính
hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với người
lao động. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng
gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn đề thu hút, giữ gìn
và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là
một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên
không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng của lao động này cũng đòi
hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm chí là khát khao của người lao
động này khi làm việc trong tổ chức là mong muốn có được một môi trường
làm việc tốt để cống hiến tài năng của mình cho công việc của tổ chức và sự
ghi nhận của tổ chức đối với những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của
người quản lý là một trong những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc
khuyến khích tạo động lực cho người lao động này. Phong cách lãnh đạo
chính là “chìa khoá” quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của
lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích
thích sự sáng tạo trong công việc của lao động này. Điều này càng đặc biệt
quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà
tiềm lực còn yếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước
ngoài trong việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được
tầm quan trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp
tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội”.
Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với

pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc.
2. Đặc điểm của động lực người lao động.
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào.
Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những môi trường làm việc cụ
thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận thức đúng đắn, giao những
công việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Mặt khác phải bố
trí môi trường làm việc phù hợp với tính cách, tâm lý, sở thích của từng
người lao động cụ thể để người lao động làm việc với động lực tốt nhất có
thể.
- Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là không
có người có động lực và không có người không có động lực. Đây là đặc điểm
về động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo trong doanh nghiệp
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực người lao động gắn liền với từng cá nhân
người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tin tuyển dụng còn yêu cầu người
ứng viên phải là người có động lực trong công việc. Việc nhầm lẫn này còn
có một hậu quả là do không nắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm
việc trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm việc
chưa được quan tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao
động. Tuy nhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh
hưởng đến động lực người lao động khi làm việc. Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có
động lực làm việc trong một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn:
Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu trung gian của
tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn đến
năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì động lực tạo cho người lao động
trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi làm việc do đó thực hiện công

xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng
rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết
quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này bao gồm 3 biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn:
Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Mỗi công việc đối với mỗi
người lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặc
cũng có thể là không có gì hấp dẫn. Nếu một công việc có nhiều tính hấp dẫn
với họ thì thông thường có động lực thực hiện công việc và ngược lại. Cá
nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốn đạt được kết
quả đó. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng:
1
Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ
thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết quả
tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể phục,
tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài năng và
cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể có những suy nghĩ
về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm không tốt thì hậu quả là: sự giáng
chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu, mệt mỏi trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về quan hệ giữa kết
quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệm của mình đã có để nghiên
cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêu thì lợi ích thực tế mà họ nhận
được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trị nhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn
sẽ là bao nhiêu sau khi hoàn thành công việc. Hay chính là kì vọng về giá trị
của việc thực hiện công việc. Sự kì vọng đó có thể trở thành tâm lý mong

 Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các
nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì
vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.
Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của
công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự
2
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Nỗ lực
Cá nhân
Phần thưởng
tổ chức
Kết quả
Cá nhân
Mục tiêu
Cá nhân
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
nỗ lực thực hiện công việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng
như thế nào?
 Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân.
Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng
là những gì người lao động nghĩ và kì vọng. Những kì vọng của
bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kết
quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quả
khách quan sẽ quyết định nỗ lực của nhân viên này. Điều này nhắc
nhở các nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên của mình một
cách hiệu quả thì hãy đứng trên góc độ nhân viên của mình để hiểu
xem thực sự họ cần gì.
3.2 Động lực nội tại_ quan điểm của Hackman và Oldham.
J. Richchard Hackman và Greg. Oldman đã mô tả trạng thái trong đó

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính
hoàn chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõ
ràng. Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Người lao động quan tâm nhiều đền công việc hơn khi họ đảm
nhận toàn bộ công việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các công việc
mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêu không rõ
ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công
việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng tổ
chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn. Tầm quan trọng của
công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy công việc mình làm có ý
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
nghĩa hơn. Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực để hoàn
thành công việc.
II. Lao động gián tiếp trong tổ chức
1. Khái niệm
* Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người
không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
chuyên môn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh được bình thường.
2. Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức
Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực hiện
những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong
công ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên ngoài. Do đặc
điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày càng
không còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp nữa mà tìm kiếm thị
trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính… mới
là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp. Chính vì

phẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của công ty. Chính lúc này, vai
trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng.
Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao. Sự
thành công của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất kì
một nhân tố nào không thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển của doanh
nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao động gián tiếp
mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và chất lượng. Họ mới
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và
phát triển của công ty.
Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu hết
các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau
tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có trang
thiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình độ quản
lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm dụng cơ hội
dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu chưa thể có
những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ nhân viên tài giỏi
thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một công ty
lớn mạnh.
Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm tốt
hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty. Và một vai trò
đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ là nguồn
dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương lai. Trong mỗi
thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất định nhưng có thể chỉ
một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏi nguy cơ phá sản.
Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của

4
www. Lanhdao.net/Leadership.
5
Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Cao
Quan tâm
đến con
người
Thấp
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Biểu 1: Sơ đồ thể hiện các loại phong cách lãnh đạo
9
8
7
6
5
4
3
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Thấp Quan tâm đến con người cao
Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện
mối quan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được
đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm
hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối
quan tâm tối đa đến công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình,
Blacke và Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến

việc và quan tâm cấp dưới ít
nhất.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
ra trong tổ chức. Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người
và công việc trong quá trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của
Blacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9),
quan tâm đến cả con người lẫn công việc. Những người lãnh đạo kiểu này
thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn
gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thể
lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề.
Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý
kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có
xung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó,
cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra
nghiêm trọng hơn.
Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan
trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các
nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần
có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những
mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc
chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể
có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng
xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định
được ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của
người lãnh đạo.
2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House
6
Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một
mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Nội dung cơ

Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ
còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định
hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có
năng lực cao, nhiều kinh nghiệm.
- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng
của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định
hướng.
- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên
trong khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân
viên trong quá trình thực hiện công việc.
- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu
lãnh đạo tham gia.
- Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng
sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có
trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là
hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo
bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy nhiên, sẽ
là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá
rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm
vụ này một cách dễ dàng.
3 Các loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theo
những tiêu thức khác nhau. Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chia
phong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau:

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
vai trò ở chỗ luôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết
nhằm duy trì tinh thần hợp tác giữa mọi người. Sự phân cấp quản lý được
thực hiện rộng hơn trong phong cách này nhưng không vì thế mà người lãnh
đạo này trốn tránh trách nhiệm. Thậm chí qua đó còn có được sự cam kết và
trách nhiệm của cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc. Khi có bất
hoà, nhà quản trị kiểu này thường tìm đến nguyên nhân gắn với môi trường
hơn là nguyên nhân thuộc tính cách con người.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới.
- Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo
- Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt
- Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức
- Nâng cao tính tự giác cho nhân viên
- Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các
mục tiêu chung của tổ chức.
Nhược điểm:
- Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian tham khảo ý kiến của mọi
người dẫn đến độ “trễ” về thời gian trong việc ra quyết định.
- Do tương đối coi trọng ý kiến của mọi người nên dễ lúng túng khi mọi
người có ý kiến trái ngược nhau trong việc xử lý vấn đề. Khó dứt khoát trong
việc ra quyết định.
- Ít kiểm soát được nhân viên.
- Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do
nhất định trong công việc.
- Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạng
diễn biến của vấn đề.
3.3 Phong cách lãnh đạo tự do
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368

nhân viên coi thường, khó khăn cho công tác quản trị.
- Chỉ có thể áp dụng phong cách này khi nhân viên đã có ý thức cao,
khả năng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện công việc.
3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết
- Kĩ năng kĩ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một
lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Kĩ năng kĩ thuật chỉ có thể và được hình
thành thông qua học tập tại các trường ĐH, cao đẳng và được phát triển
trong quá quá trình thực hành nghiệp vụ. Kĩ năng kĩ thuật chính là kĩ năng
tác nghiệp của một ngành nghề cụ thể.
- Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và
khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ
tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc. Kĩ năng quan
hệ con người thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi
nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.
- Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự
báo về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra
với sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ
năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà quản
trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành từ tri
thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Môi trường kinh doanh ngày
càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà quản trị nhận
thức chiến lược bấy nhiêu.
Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên gia còn
chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải có sự
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động của tổ
chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc của nhân
viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và Cameron còn cung

bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp
cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm
chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.
- Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên. Có những công việc khó khăn
tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với xác
suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người quản lý
có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích người lao
động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách thích hợp.
Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu công việc
thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, đề cao
tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.
- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường
làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả phối
hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với
bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá
trình nhân viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát triển
nguồn nhân lực trong công ty.
- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc,
một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy chán
nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để làm
những công việc tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải động viên
họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm
công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực của cuộc
sống.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát
triển và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một
ngoại lệ nào. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo

sản xuất kinh doanh được đặt ở số 4 Hàng Chuối, Hà Nội. Với tổng số lao
động là khoảng 250 người bao gồm 20 cán bộ và còn lại chủ yếu là công nhân
bậc trung bình và bậc thấp. Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu là phục vụ nhu cầu
sinh hoạt của nhân dân, công nghiệp quốc phòng và bảo hộ lao động theo kế
hoạch của nhà nước (kế hoạch 5 năm lần I). Thời kì này sản phẩm của công ty
chủ yếu mới chỉ là bít tất, vải kaki, vải phin kẻ và khăn mặt. Năm 1964, công
ty đã nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định, mặt khác
quy mô sản xuất được mở rộng, cơ sở hạ tầng được trang bị tốt hơn. Do đó
năng suất và hiệu quả sản xuất ngày càng được nâng cao với sản lượng mỗi
năm tiêu thụ tăng từ 10-15%. Năm 1967, Thành phố quyết định tách bộ phận
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368