LỜI NÓI ĐẦU
Quản lý là quá trình không thể thiếu được trong mọi tổ chức, hệ thống.
Quá trình quản lý sẽ giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển một cách tốt nhất
và hiệu quả nhất. Mọi quá trình quản lý đều được tiến hành theo những chức
năng cơ bản sau:
Lập kế hoach
Tổ chức
Lãnh đạo
Kiểm tra
Mỗi chức năng này đếu có một vai trò, ý nghĩa nhất định trong quá trình
quản lý tổ chức không thể nói chức năng nào quan trọng hơn chức chức
năng nào. Tuy nhiên ta thấy chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên
của quá trình quản lý có thể nói nó là gốc rễ của một cái cây, rồi từ cái gốc
này mọc ra những cành, nhánh là tố chức, lãnh đạo, kiểm tra. Có thể nói
chức năng lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với quá trình
quản lý. Chính vì vậy mà tôi chọn đề tài “Hoàn thiện và nâng cao công tác
lập kế hoạch SXKD tại công ty Cổ phần Sông Đà 11” làm đề tài nghiên cứu.
Đề tài được chia làm ba phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận
Phần 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 11
Phần 3: Hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch tại công ty
Thông qua đề tài này ngoài mục đích nâng cao các lý thuyết đã học, vận
dụng các nguyên lý vào trong thực tiễn để giải quyết các vướng mắc tồn tại
qua đó rút ra được các kinh nghiệm trong quản lý. Thì đề tài còn có nhiệm
vụ là tìm hiểu công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 11 từ đó
phát hiện ra những vướng mắc, tồn tại cần khắc phục cần được hoàn thiện.
1
Cuối cùng từ tình hình thực tế và từ nguyên lý của lập kế hoạch mà đưa ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch của công ty làm sao
cho nó tốt hơn hiệu quả hơn.
Trong quá trình nghiên cứu thì tôi có sử dụng nhiều tài liệu khác nhau và
Giai đoạn thứ ba là giai đoạn quyết định về những hành động của tổ chức
3
Thứ ba: lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác
định biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó( Quản trị học PGS TS
nguyễn thị liên diệp)
Hoặc
Thứ tư: hoach định là quá trình chuẩn bị đối phó với sự thay đổi và tính
không chác chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương
lai.( Quản trị học Nguyễn Hải San)
Thư năm: lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức
và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó.
Như vậy công tác lập kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời
hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm); xác định con đường
cần đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào).
Hoặc có thể hiểu lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến
lược tổng thể để đạt đến mục tiêu, triển khai hệ thống kế hoạch, thống nhất
và phối hợp hành động: lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính
thức:
Kế hoạch chính thức: là kế hoạch được xây dựng bằng văn bản, được
công bố rõ rang và có sự chia sẻ và phân công công việc cụ thể để các thành
viên trong tổ chức đều nắm được.
Kế hoạch phi chính thức : là kế hoạch xây dựng theo ý tưởng của người
lãnh đạo, các thành viên không nắm được vì nó chưa được công bố chính
thức.
Thứ sáu: hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và
tình huống không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động
trong tương lai. Hai nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến
hành công việc hoạch định xuất phát từ những nguồn tài nguyên hạn chế và
sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài.
4
thức trình bày bản kế hoạch tuỳ thuộc vào mục đích cụ thể của nó.
2. Mục đích của kế hoạch
Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn
đến sự thay đổi. Một lĩnh vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi
mới có liên quan đến hang hoá và thị trường. Sự thay đổi của môi trường và
những yếu tố nội bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc thực hiện kế hoạch.
Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết
giữa các mục tiêu và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp. Các mục
tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị,
ngân sách ……
Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Công tác kế hoạch cho phép tối ưu
hoá nguồn vốn của doanh nghiệp, thông qua việc thực hiện hoạch định kinh
doanh mà tài nguyên không bị lãng phí, từ đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu
tiến độ, và có tính khả thi.
Hợp thành phương tiện quản lý: Kế hoạch hoá thuộc kỹ thuật hợp lý hoá
quá trình ra quyết định và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh
doanh. Kế hoach hoá là một trong những phương tiện quản lý gồm các nội
dung cơ bản sau: Chuẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá thực sự.
3. Vai trò công tác lập kế hoạch
Lập kế hoạch là công cụ đắc lực trong công việc phối hợp nỗ lực của
các thành viên trong doanh nghiệp, nó cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
Khi lập kế hoạch, sẽ xác định được mục tiêu, các thành viên trong doanh
nghiệp sẽ phối hợp hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức. Thiếu kế
hoạch, sẽ khó khăn trong việc xác định quỹ đạo của doanh nghiệp, lập kế
6
hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, lập kế hoạch
buộc các nhà quản trị phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong
nội bộ và ngoài môi trường.
Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, tạo
mục tiêu và tiêu chí rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi lệch quã đạo.
thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược.
− Truyền đạt được tới đối tác tới nhà đầu tư cũng như những nhân
viên chủ chốt, qua đó củng cố nềm tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm
cũng như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên,
tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung.
− Tạo ra những công cụ quản lý mới, quá trình chuẩn bị một bản kế
hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho tổ chức.
Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được
cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác.
Vd: vì sao các doanh nghiệp nhỏ ít lập kế hoạch kinh doanh:
Như ta biết kế hoạch kinh doanh là một bản tổng hợp các công việc từ ý
tưởng kinh doanh, hoạch định kinh doanh của một dự án kinh doanh, đầu tư
… một kế hoạch kinh doanh tốt chỉ ra các vấn đề cần thiết để chuẩn bị trước
khi thực hiện dự án đầu tư và những việc cần phải làm khi thực hiện dự án
đầu tư.
Thực tế các doanh nghiệp nhỏ thường không chú trọng đến công tác lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh bởi vì:
8
Trước hết, các doanh nghiệp nhỏ thường không có phòng kế hoạch đầu
tư. Bộ phận bán hàng và kinh doanh thường chỉ chú trọng vào công việc của
mình mà không quan tâm tới công tác lập kế hoạch cho cả doanh nghiệp,
chủ doanh nghiệp lại quá bận rộn với công tác quản lý không có thời gian để
tập trung vao công tác lập kế hoạch vạch ra chiến lược và mục tiêu do dó
công tác lập kế hoạch thường ngắt quãng hoặc năm có năm không.
Các chủ doanh nghiệp nhỏ trực tiếp tham gia quản lý điều hành doanh
nghiệp, họ thường nghĩ rằng mình có chiến lược trong đầu cộng với một đội
ngũ nhân viên kinh doanh và sản xuất giỏi là đủ, họ thường chỉ nghĩ kế
hoạch chỉ là một xấp giấy chứ không mang lại lợi ích nào cho doanh nghiêp.
Thực ra để có được một bản kế hoạch kinh doanh, phải giành một thời gian
nhất định để phân tích tình hình thị trường, vạch ra mục tiêu định hướng một
Tình trạng không chắc chắn và hậu quả không chắc chắn của môi
trường tác động đến những dự định cho kế hoạch tương lai của nhà doanh
nghiệp, đòi hỏi họ phải dự đoán trước những bất ổn, những rủi ro có thể xảy
ra, những hậu quả không mong muốn đối với hoạt động kinh doanh của họ.
5. Các loại kế hoạch.
Có nhiều quan điểm khác nhau về kế hoach do đó cũng có rất nhiều loại
kế hoach khác nhau tuỳ theo từng cách phân chia mà người ta chia kế hoạch
thành những loại sau:
a) Căn cứ vào bản chất của kế hoạch thì nó bao gồm bốn lĩnh
vực sau.
− Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh.
Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh mô tả các nguyên tắc kinh doanh
chung. Các nguyên tắc kinh doanh được biểu hiện rõ nét ở các nhân tố như
10
truyền thống, hình thức pháp lý, tư duy của chủ sở hữu. Trong mọi trường
hợp chúng phải được biểu hiện bằng các văn bản và phải được chứng minh
theo khả năng. Chỉ có thế thì mới giải thích chúng một cách hớp lý nhất, loại
bỏ mâu thuẫn và nhận thức với cách là hướng đích liên tục cũng như với tư
cách như là nhân tố “ý muốn” của quản trị gia và người lao động. Tất nhiên
các nguyên tắc kinh doanh không phải là cố định. Ngay cả trong hình thức
văn bản cũng cho phép kiển tra chúng trong mọi lúc, duy trì chúng hay làm
cho chúng thích hợp với hoàn cảnh thay đổi.
− Kế hoạch hoá chiến lược gắn với kế hoạch hoá chiến
lược dài hạn về sự kết hợp sản phẩm - thị trường trong vùng kinh doanh
chiến lược và từ đó cũng gắn với kế hoạch đề cập đến việc tạo ra và duy trì
các khả năng dẫn đến kết quả và cuối cùng là việc xác định kế hoạch chương
trình sản xuất có tính chiến lược. Việc phân tích khả năng hiện có dẫn đến
kết quả của doanh nghiệp cũng là đối tượng của kế hoạch hoá dài hạn nó
được xây dựng trên cơ sở các dự đoán về sức hấp dẫn về thị trường xác định.
− Kế hoạch hoá chiến thuật: Nhiệm vụ của kế hoạch hoá
Đặt hàng
Điều độ công việc…
Dành ưu tiên
Kế hoạch trung hạn:
Kế hoạch bán hàng
Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân
sách
Sắp xếp nhân lực và hợp đồng dịch
vụ
Phân tích kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch dài hạn:
Nghiên cứu và phát triển
Kế hoạch sản phẩm mới
Sử dụng đồng vốn
Định vị và phát triển
DN
12
Hôm nay 3 tháng 1 năm 5 năm
Hình 1: Khoảng thời gian tương ứng đối với từng loại kế hoạch
Kế hoach dài hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch ngắn hạn
Phản hồi Phản hồi Phản hồi Phản hồi
Hình 2: Sự liên quan giữa các loại kế hoạch theo thời gian
c) Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các hoạt động kế
hoạch trong phạm vi doanh nghiệp, các loại kế hoạch của doanh nghiệp bao
gồm:
− Các kế hoạch mục tiêu: Đây là bộ phận kế hoạch quan
trọng nhất của doanh nghiệp, nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách giải
pháp về sản phẩm, thị trường quy mô và cơ cấu các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó cũng xác định các chỉ tiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu
quả của sản xuất kinh doanh gắn với từng phương án được hoạch định.
Kế hoạch cố định (standing plans) loại kế hoạch này
được quy chuẩn hóa cho việc tiếp cận và giải quyết các tình huống thường
xuyên gặp và dự đoán sẽ còn tiếp tục diễn ra.
14
Hình 3: Lập kế hoạch và các cấp quản lý doanh nghiệp
f) Căn cứ vào đối tượng kế hoạch hoá, có thể phân
biệt kế hoạch xây dựng doanh nghiệp, kế hoạch trương trình và kế hoạch
kinh doanh.
− Kế hoạch xây dựng doanh nghiệp xác định việc xây dựng tổng thể
doanh nghiệp về phương diện tổ chức, tài chính, kỹ thuật và chịu ảnh hưởng
rất mạnh của kế hoạch chiến lược.
− Kế hoạch chương trình xác định chương trình sản xuất kinh doanh và
sản lượng sản xuất cho từng thời kỳ nhất dịnh. Kế hoạch chương trình
thường được xác định cho từng thời kỳ trung hạn và ngắn hạn.
− Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng trên cơ sở kế hoạch chương
trình và có nhiệm vụ xác định chính xác các nhân tố sản xuất thành kế hoạch
mua sắm, kế hoạch vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ và kế hoạch
tiêu thụ.
Các thủ tục: là những hoạt động cần thiết phải làm, một sự hướng dẫn về
hành động thực tiễn một công việc cụ thể nào dó. Ví dụ: thủ tục thanh
toán, thủ tục xuất kho, thủ tục đăng ký kinh doanh…
Quản trị
cấp cao
Quản trị
cấp trung
Quản trị
cấp thấp
Lập kế hoạch
chiến lược
Ta có sơ đồ sau:
16
Hình 4: Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
Ta thấy chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp gồm 4 giai đoan, ứng với
từng giai đoạn thì tổ chức lại có những kế hoạch riêng. Khi tổ chức trong
giai đoạn hình thành thì tổ chức sẽ dùng các kế hoạch mang tính định hướng
cho cả quá trình khi tổ chức tiến tới giai đoạn tăng trưởng thì tổ chức lại sử
dụng các kế hoạch ngắn hạn, nhằm đảm bảo cho quá trình phát triển đúng
hướng, tới khi kết thúc một chu kỳ kinh doanh khi nó bước vào thời kỳ suy
thoái thì các kế hoạch được thực hiện lại là các kế hoạch mang tính định
hướng cho quá trình kinh doanh tiếp theo.
Chính sách của nhà nước:
Các kế hoach cũng chịu tác động rất lớn từ phía chính sách của nhà nước,
các kế hoạch được đặt ra phải phù hợp với các quy định, chính sách của nhà
nước điều này là rất quan trọng. Khi tổ chức lập một kế hoạch nào đó thì tổ
chức đó phải tìm hiểu xem công việc minh định làm có trái với các chính
sách của nhà nước không nếu tổ chức đó không tìm hiểu kỹ rất có thể kế
Hình thành
Tăng trưởng
Chín muồi
Suy thoái
Kết
quả
kinh
doanh
17
hoạch đó của tổ chức không phù hợp không được Nhà Nước cho phép thực
hiện gây lãng phí cho tổ chức.
Thời gian thực hiện mục tiêu:
Thời gian cũng có tác động rất lớn tới kế hoạch, kế hoạch có thể đúng
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận
được cơ hội thì phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự
cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh
tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra
phương án đối phó. Do đó nhất thiết phải có nhưng nghiên cứu và dự báo
trước khi lập kế hoạch. Việc nghiên cứu và dự báo càng chính xác, cụ thể
bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu nó giúp ta đưa ra đưa ra được những dự
đoán thực tế phù hợp như vậy thì mới có được những kế hoạch tốt.
2. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu.
Xong bước thứ nhất tiếp tục tới bước thư 2. Khi đã nghiên cứu và dự báo
kỹ lưỡng thì việc tiếp theo là thiết lập các mục tiêu cần thực hiện. Các mục
tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời gian thực hiện và được lượng hoá đến
mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức có cả hai loại mục tiêu định lượng và
định tính nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ
thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự ưu
tiên khác nhau. Tổ chức cũng có thể có hai loại mục tiêu hàng đầu và mục
tiêu hàng thứ hai, những mục tiêu hàng đầu liên quan tới sự sống còn và sự
thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty đó là những mục tiêu về lợi
nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức
doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó công ty có
thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan tới tính hiệu quả của công
19
ty hay tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức
nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng tới sự sống còn của tổ chức. Các
mục tiêu này thể hiện ở sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của tổ
chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý
hành chính.v..v.. Trong những năm gần đây, các tổ chức cả khu vực nhà
nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để
thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng lâu dài tới sự sống còn của tổ
chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước
21
5. Bước 5: Đánh giá các phương án
Khi xây dựng được các phương án thì ở bước này tổ chức phải đánh giá
các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao
nhất với các tiền đề đã xác định. Các phương án tốt là các phương án mà phù
hợp với các tiêu chuẩn đánh giá, các tiền đề đã đưa ra. Có thể nói đánh giá
phương án là bước rất quan trọng. Nếu đánh giá không chính xác không
đúng sẽ có thể làm cho tổ chức đó lựa chọn phương án không tốt gây tổn
thất cho tổ chức và xã hội.
6. Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Bước cuối cùng của quy trình lập kế hoạch là lựa chọn các phương án và
ra quyết định. Sau quá trình đánh giá các phương án thì một vài phương án
tốt nhất sẽ được lựa chọn. Các phương án được lựa chon không nhất thiết
phải là các phương án mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức mà có thể
phương án được lựa chọn lại mang lại môi trường tốt hơn hay mang lại ý
nghĩa xã hội. Các phưong án được lụa chọn tuỳ thuộc vào tổ chức đó là tổ
chức vì lợi nhuận hay là tổ chức phi lợi nhuận.
Vd: Có hai phương án một là tối đa hoá lợi nhuận và thứ hai là mục tiêu
tổng hợp cả về lợi nhuận lẫn kinh tế xã hội tuy nhiên mức lợi nhuận mà
phương án thư hai có thể rất thấp hay có khi là không có. Nếu là tổ chức
hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì nhất định tổ chức đó sẽ chọn phương án
thứ nhất nhưng nếu là tổ chức hoạt động phi lợi nhuận như nhà nước, các tổ
chức nhân đao thì chưa chắc họ đã chon phương án thứ nhất mà rất có thể họ
sẽ chon phương án thứ hai.
Khi đã ra quyết định chon được một vài phương án phù hợp thì lúc này
cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức
cho việc thực hiện các kế hoạch đó. Quá trình lập kế hoạch không chỉ dừng
ở đây mà tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế
hoạch bằng ngân quỹ để thực hiện kế hoạch đó một cách tốt nhất.
III. Một số mô hình phân tích và lập kế hoạch
tổ chức phải đối mặt trên những giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ,
uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức.
Việc so sánh này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt
bằng chung trong ngành.
Phân tích về cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên ngoài
vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những nhân tố này là
những nhân tố ngoại cảnh tác động vào tổ chức. Nếu như việc phân tích này
được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp ngành đề
ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có
thể xảy ra. Trong thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và
được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Người ta có thể dựa
vào kết quả của việc phân tích theo mô hình SWOT để lập lên ma trận
SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Ma trận SWOT
có dạng như mô tả trong sơ đồ sau:
Cơ hội Đe doạ
o
1
o
h
t
1
t
k
s
1
Điểm
mạnh
s
n
w
i
t
j
s
n
o
1
s
n
o
h
s
n
t
1
s
n
t
k
w
1
o
1
w
1
o
h
w
1
t
Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến
lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các
mối đe doạ, hay biết được các diểm mạnh điểm yếu có thể hạn chế ra sao
trong việc nắm bắt các cơ hội và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ
được các mối đe doạ.
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,
chính xác thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực
hiện những bước tiếp theo như: Hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược
chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong
cũng như vô hiệu hoá được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt
qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
VD vào thời kỳ 1990, khi khối Đông âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao
su miền nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ
lốp/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, công ty
chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong
chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với
chi phí thấp khi kí hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật,
khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo ra sự
khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết
quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của
Casumina, cụ thể là: S: công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ
công nhân gắn bó với công ty, W : công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng
kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc
hậu, O: công nghệ sản xuất lốp xe hai bánh đã tới hạn, nhu cầu về thị trường
nội địa cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi,
25
Copyright: Tài liệu đại học ©