TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO TẠI CHỨC
*********
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG – TM HỮU LỘC
GVHD : GS – TS Đoàn Thị Hồng Vân
SVTH : PHẠM THỊ TÔ CHÂU
Lớp : NT1 K2005
Tháng 05 - 2009
Mục lục
Nhận xét của cơ quan thực tập
Trang
Nhân xét của giáo viên
Lời cám ơn
Phần mở đầu:
1
Chương I: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực:
2
1. Khái niệm và chức năng nhiệm vụ của QTNNL:
2
1.1 Khái niệm:
2
1.2 Chức năng nhiệm vụ của QTNNL:

3
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
4
1.2.2 Phân tích cơng việc:
10
1.2.3 Tuyển dụng, sa thải:

31
1.2.1 Máy móc thiết bị của công ty

31
1.2.2 Cơ cấu nguồn vốn:

32
1.2.3 Sản phẩm của công ty:
33
2. Chức năng nhiệm vụ của công ty TNHH XD - TM Hữu Lộc:
35
2.1. Chức năng nhiệm vụ tổng quát của công ty:
35
2.2 Chức năng nhiệm vụ cụ thể của công ty:
35
3. Mô hình tổ chức của công ty TNHH Hữu Lộc:
36
3.1 Số lượng và trình độ nhân sự các phòng ban:
36
3.1.1.Số lượng:
36
3.1. 2.Trình độ:
37
3.1.3.Cơ cấu tổ chức:

37
3.2.Nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban:
39
3.2.1.Ban giám đốc:


.46
1.2 Cơng tác phân tích cơng việc
.47
1.3 Cộng tác tuyển dụng, sa thải
.49
1.4 Chương trình đào tạo và phát triển.
.51
1.5 Trả cơng lao động
.52
2. Đánh giá chung tình hình quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD –
TM Hữu Lộc
.56
Chương III: Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH XD – TM
Hữu Lộc:
59
1 Ý nghĩa của việc đưa ra các biện pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực của
cơng ty TNHH XD – TM Hữu Lộc:
59
2. Một số biện pháp hồn thiện quản trị nhân sự tại cơng ty TNHH XD – TM
HU74u Lộc:
60
2.1 Biện pháp về hoạch định nguồn nhân lực:
60
2.2 Biệp pháp về tuyển dụng, sa thải:
62
2.3 Biện pháp về đào tạo và phát triển:
63
2.4 Biện pháp về trả cơng lao động:
65
Kết luận:
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường trong quản
trị………………………………………5
Hình 1.2: Sơ đồ về mức độ phối hợp giữa các mục tiêu chiến lược KD và
QTNNL ….8
Hình 1.3: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân
viên…… 13
Hình 1.4: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển
dụng 15
Hình 1.5: Sơ đồ các quyết định tuyển chọn……………………………
…………… ……………………………….16
Hình 1.6: Chức năng NNL trong xí nghiệp nhỏ……………………………
……………………………………….26
Hình 1.7: Sơ đồ tổ chức một công ty
nhỏ…………………………………………………………………………………
….27
Hình 1.8: Chức năng NNL trong một hãng quy mô trung
bình…………… 28
Hình 1.9: Các chức năng của NNL trong một hãng quy mô lớn trung
bình……… 28
Hình 3.1: Bước 1 trong tiến trình hoạch định nguồn nhân
lực 61
Bảng 2.1: Máy móc thiết bị của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc……
…………………………32
Bảng 2.2: Công trình xây dựng của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc.
………………………….34
Bảng 2.3: Số lượng nhân sự của công ty TNHH XD-TM Hữu Lộc……………
………………….36
Bảng 2.4:Trình độ của nhân viên công ty TNHH XD-TM Hữu

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: Quản trị và nguồn
nhân lực. Trong đĩ quản trị là làm cho hoạt động sản xuất đạt được hiệu quả cao
bằng và thơng qua người khác. Quá trình quản trị cĩ sự phối hợp giữa tính khoa học
và nghệ thuật. Về phương diện khoa học, để trở thành một nhà quản trị thành cơng
phải nắm vững kĩ năng quản trị và đồng thời cĩ sự tìm hiểu sâu rộng các mơn khoa
học khác. Nhà quản trị trưởng khơng chỉ nối liền mục đích của tổ chức , anh ta cịn
hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổng thể mà tổng thể liên tục thay đổi và tiến
triển. Người lãnh đạo cần có sự hiểu biết thấu đáo và lòng tin vào tương lai, điều
mà trong kinh doanh gọi là tiên liệu. Không chỉ đơn thuần tiếp nhận hoàn cảnh tiếp
theo mà phải tạo ra hoàn cảnh tiếp theo ấy. Bởi thế người lãnh đạo cần có khả năng
làm được nhiều hơn là việc tiên đoán, anh ta phải có khả năng điều khiển. Anh ta
phải có một hình ảnh về tương lai v.v… Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trị
giỏi là phải biết năng động và tự tin trong giao tiếp, hiểu biết sâu sắc tâm lý của
người khác v.v…
Nguồn nhân lực (NNL) bao gồm tất cả các thành viên tham gia vào hoạt
động của tổ chức bất kể họ giữ vai trò gì. Tổ chức đó có thể là một hãng sản xuất,
một công ty bảo hiểm, một trường đại học, một bệnh viện v.v… Tổ chức đó có thể
lớn hay nhỏ, đơn giản hay phước tạp. Và do đó việc QTNNL gắn liền với mọi tổ
chức bất kể tổ chức đó phòng hay bộ phận quản trị nhaân viên hay không.
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi
mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
1.2 Chức năng nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực:
Hoạt động chủ yếu của QTNNL gồm 3 chức năng chính:
 Nhóm chức năng thu hút NNL: đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để xác định cho đúng người
đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh, tình trạng

1.2. 1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích
các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển
khai các chính sách , biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
1.2. 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định
và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi
những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng
sự hồn thành những mục tiêu ấy. Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua
các bước:
1 Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược cuả
doanh nghiệp (hình 1.1). Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường trong quản trị
2. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực.
3. Dự báo khối lượng cơng việc
4. Dự báo nguồn nhân lực cho các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn
5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch thực hiện
6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1.Các yếu tố kinh tế
2.Các yếu tố chính trò, chính sách nhà nước
3.Các yếu tố văn hoá, xã hội
4.Các yếu tố tự nhiên
5.Các yếu tố kỷ thuật công nghệ
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1.Đối thủ cạnh tranh
2.Khách hàng

hợp theo yếu tố nhân lực trong cơng ty.
Mức độ D: NNL là một lợi thế cạnh tranh, khơng chỉ là phương diện để
thực hiện chiến lược.
Mức độ E: NNL là một lợi thế cạnh tranh then chốt, là động lực chính
để xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty.
Sơ đồ về mức độ phối hợp giữa mục tiêu chiến lược kinh doanh và hoạt
động quản trị tài nguyên nhân lực:
Hoaùt
ủoọng
QTTNN
S
Chieỏn
Lửụùc KD
A
B
C
D
E
Hỡnh 1.2: S v mc phi hp gia cỏc mc tiờu chin lc KD v
QTNNL. Ngun: dereck Torrington - Laura Hall (1995). Personnel management HRM in action
1.2.1.5 Phõn tớch hin trng QTNNL
Phõn tớch ỏnh giỏ ti nguyờn nhõn lc l xỏc nh im mnh, yu, thun
li, khú khn v nhõn lc ca doanh nghip. Nú c xem xột trờn 2 phng din:
Phng din h thng:
- Ngun nhõn lc: s lng, c cu, trỡnh , k nng, kinh nghim ngh
nghip.
- C cu t chc: loi hỡnh t chc.
- Cỏc chớnh sỏch: chỳnh sỏch o to, tuyn dng, khen thng
Hoaùt
ủoọng

 Tỷ lệ nghỉ việc
 Khả năng tài chính để thu hút NNL chất lươïng cao trên thị trường
Các tổ chức có thể sử dụng phương pháp định lượng hoặc định tính để dự
báo nhu cầu nhân viên
Dự báo bằng phương pháp định lượng:
 Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong
các năm qua để dự báo trong giai đoạn sắp tới., thường chỉ áp dụng cho tình hình
sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.
 Phương pháp phân tích tương quan: dựa vào quy mô sản xuất kinh doanh
mà tính được lượng nhân viên cần thiết.
 Phương pháp hồi quy: sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu
cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng, năng suất
 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: dự báo về khối lượng sản
phẩm, dịch vụ…theo phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi theo hệ
thống lập sẵn trên máy vi tính mà tính được lượng nhân viên cần thiết
Dự báo bằng phương pháp định tính
 Phương pháp đánh giá của chuyên gia: chuyên gia được mời đến thảo
luận và dự báo về nhu cầu nhân viên dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
 Phương pháp Delphi: cũng dựa trên sơ sở nhận định của các chuyên gia
nhưng họ không gặp nhau mà dự đoán riêng lẽ, sau đó tổng hợp lại và điều chỉnh
1.2.1.7 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa
kế hoạch thực hiện để điều chỉnh và hướng đến mục tiêu. Các lĩnh vực đánh
giá là:
 Số lượng và chất lượng nhân viên
 Năng suất lao động
 Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên
 Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc
1. 2.2. Phân tích công việc

Bộ phận
sản xuất
Mô tả công việc
Chức danh công việc: Thư ký
Báo cáo cho: Kĩ sư trưởng cơ khí
Xác định công việc: Cung cấp dịch vụ thư ký toàn diện cho kĩ
sư trưởng cơ khí bằng cánh tổ chức các công việc thường nhật cho kĩ
sư trưởng.
Các nhiệm vụ chính
1. Sau khi nhận thư, sắp xếp thư theo thứ tự ưu tiên, đính kèm các thư từ
trao đổi trước đó nếu có và đánh máy các thư từ thông thường để kí.
2. Chép lại bản đọc của kĩ sư trưởng và xử lý các văn bản thư từ khẩn cấp
cho các kĩ sư cơ khí cao cấp đọc.
3. Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bị lịch trình công tác của phòng.
4. Lưu trữ, duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liênquan đến tiến
độ thực hiện các dự án thử nghiệm. Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn được
cập nhập.
5. Giữ vai trò như một trợ lý của kĩ sư trưởng cơ khí bằng cách xử lý
các công việc có tính chất thường lệ của kĩ sư trưởng.
6. Sàng lọc các cuộc gọi điện thoại.
Các nhiệm vụ phụ
1. Chuẩn bị một bản tóm tắt ngắn về các chỉ tiêu của phòng trong khoản
thời gian nhất định mà kế toán yêu cầu và phân bổ chúng cho từng dự án
2. Thu thập các báo cáo tóm tắt do các kĩ sư cao caáp chuẩn bị cho các dự
án của họ, đánh máy dự thảo báo cáo tiến độ cho Giám đốc kĩ thuật của
dự án.
3. Chuyển tất cả các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và chuẩn bị các hồ sơ mới
cho sáu tháng tới.
4. Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu nhập và các khoản
chi phí của các dự án thuộc năm trước.

 Hợp đồng gia công (subcontracting)
 Thuê công nhân tạm thời (temporary employees)
- Nếu công ty có nhu cầu mục tiêu chiến lược dài hạn, nguồn tuyển dụng từ:
 Nội bộ doanh nghiệp
 Nhân viên hiện hữu
 Nhân viên cũ
Bên ngoài
 Bạn bè, gia đình của nhân viên
 Quảng cáo
 Tự xin việc
 Trường học, văn phòng dịch vụ lao động
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn hồ sơ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Hình 1.4: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nguồn: TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực trang
107
Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng cũng xét đến yếu tố hạn chế khả năng
thu hút ứng viên của doanh nghiệp làm cho donh nghiệp khó tuyển chọn được ứng
viên tốt nhất cho tổ chức:
 Bản thân công việc không hấp dẫn: công việc nhàm chán, nguy hiểm, ít cơ
hội thăng tiến…

 Cho nghỉ việc tạm thời
 Nghỉ việc không ăn lương
 Cho thuê nhân viên
 Giảm bớt giờ làm
Sử dụng các biện pháp trên, các tổ chức cần có chính sách thực hiện giảm
thiểu các hoạt động tiêu cực về tâm lý xã hội, những khó khăn về kinh tế của nhân
viên thuộc dạng trên, điều đó còn có tác dụng tích cực đến nhân viên khác trong tổ
chức như:
- Phải công bằng trong đánh giá nhân viên để cho nghỉ việc, thực hiện
chương trình trợ cấp, hướng dẫn giúp cho họ thích nghi với điều kiện mới bằng
cách đào tạo, cố vấn, động viên kích thích họ về vật chất và tinh thầnđể giúp họ bớt
mặc cảm về mặt tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn làm việc như cũ
- Quan tâm đến những người còn lại, thực hiện cố vấn, đào tạo lại cho họ,
tránh tâm lý họ nghĩ đến moat đợt sa thải khác mà người kế tiếp có thể là họ.
1.2.3. Định hướng và phát triển nghề nghiệp:
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn và có quyết định đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành
công thể hiện qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với mục tiêu nghề nghiệp, đồng
thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với nhà lãnh đạo có
thể giúp cho doanh nghiệp:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bới tỉ
lệ nghỉ việc trong doanh nghiệp.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông
qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp của họ.
Những định hướng nghề nghiệp thường là: định hướng thực tiền, định hướng
nghiên cứu khám phá, xã hội, định hướng các nghề cổ truyền thông thường, định
hướng kinh doanh và nghề thuật. Còn khả năng cá nhân được thể hiện thông qua sự