BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
PHẠM HUY THÁI
NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.10.02 Người hướng dẫn khoa học: PGS. BÙI BẰNG ĐOÀN Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Học Viện Nông nghiệp Việt Nam đã tạo điều
kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập, thực hiện đề tài và hoàn thiện
bản luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH Việt Phát đã tạo điều kiện thuận
lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Bùi Bằng Đoàn đã
tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài và hoàn
chỉnh bản luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tới đồng chí Lê Văn Cường Giám đốc công
ty TNHH Việt Phát đã tạo điều kiện giúp đỡ và có những ý kiến đóng góp quý báu
trong thời gian thực hiện đề tài và hoàn thành bản luận văn.
Nhân dịp này, tôi cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới những đồng nghiệp, bạn
bè đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thiện bản luận văn này.
Tác giả luận văn
Phạm Huy Thái
2.2.3 Một số công trình nghiên cứu liên quan 31
PHẦN III ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU 33
3.1 Đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH Việt Phát 33
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Việt Phát 34
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iv
3.1.3. Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 35
3.1.4 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty 37
3.2 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 42
3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 42
3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu 42
3.2.3. Phương pháp thống kê mô tả 42
3.2.4. Phương pháp so sánh 42
3.3. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài 43
PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44
4.1. Thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Việt Phát 44
4.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Việt Phát 44
4.1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 48
4.1.3. Thực trạng thực hiện quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty
TNHH Việt Phát 65
4.1.4 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Việt Phát 69
4.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Việt Phát 71
4.2.1 Đối với công tác lập kế hoạch tuyển dụng 71
4.2.2. Đổi mới nội dung hoạt động thông báo, quảng cáo tuyển dụng 72
4.2.3 Đổi mới hoạt động tuyển mộ, phỏng vấn đánh giá để thu hút nguồn tuyển
dụng 74
Bảng 4.10: Kết quả duyệt tuyển dụng của Công ty qua 3 năm 62
Bảng 4.11: Đánh giá của lao động được tuyển dụng về mức độ phù với vị
trí công việc 65
Bảng 4.12: Đánh giá của người được tuyển dụng về quy trình tuyển dụng
của công ty 67
Bảng 4.13: Đánh giá của người không trúng tuyển về quy trình tuyển dụng
của công 67
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
STT TÊN BẢNG TRANG
Sơ đồ 2.1: Các nội dung thực hiện tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 9
Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của Công ty 37
Biểu đồ 4.1: Tình hình lao động của công ty TNHH Việt Phát 46
Biểu đồ 4.2: Thống kê trình độ nhân viên hiện tại của công ty 48
Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Việt Phát 49
Sơ đồ 4.2 : Đề xuất hoàn thiện Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty 78
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
XNK : Xuất nhập khẩu
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
TT : Trung tâm
TN : tốt nghiệp
càng phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó, Việt Nam
cũng đang phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu
hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít
thách thức. Để đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát
huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì
nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất cho mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố
vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu
không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Thành công của doanh
nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và
định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu
chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố con người vẫn chưa được chú
trọng đúng mức, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm
không đúng mức tới yếu tố con người có thể là một trong những nguyên nhân dẫn
đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi cuộc chơi” trong điều kiện cạnh tranh diễn
ra ngày càng gay gắt.
Đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào con người luôn đóng vai trò là yếu
tố quyết định sự tồn tại và phát triển. Để có được đội ngũ lao động đủ về số lượng,
đảm bảo về chất lượng đáp ứng nhu cầu công việc phụ thuộc rất nhiều vào công tác
tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp. Tùy thuộc vào đặc điểm, chức năng của
mỗi doanh nghiệp mà nhu cầu về nguồn nhân lực là khác nhau nhưng chất lượng
của công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào quy trình tuyển dụng của mỗi đơn vị.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển ổn định và bền vững các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển
dụng nhân lực như một khâu quan trọng, nhằm mục đích cung cấp một đội ngũ lao
động đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2
Nhận thức vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực đối với một doanh nghiệp và
đối chiếu với những gì thực tế đang diễn ra tại Công ty, tôi chọn nội dung "Nghiên
Page 3
PHẦN II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
2.1. Một số vấn đề chung về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.1.1. Một số khái niệm
2.1.1.1. Khái niệm quy trình
Khái niệm “quy trình” được dùng để chỉ một “cách thức” hay “phương thức”
thực hiện một quá trình/công việc.
Nói đến “quy trình là nói đến trình tự của các hoạt động - sequence, phương
pháp - method, trách nhiệm và quyền hạn - responsibility & authority, năng lực cần
thiết - competency, thời gian-time, cơ sở hạ tầng/thiết bị cần thiết - infrastructure,
tiêu chuẩn hoạt động - operational criteria (ví dụ nhiệt độ, áp suất…), hoạt động
kiểm soát - control và yêu cầu hồ sơ - records (Nguyễn Nguyên Cự, 2009).
2.1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa về tuyển dụng nhân lực
a) Khái niệm
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định phải duy trì một cách đầy
đủ lực lượng lao động cần thiết cả về số lượng và chất lượng. Khi nguồn nhân lực
trong nội bộ không đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải
tuyển thêm từ bên ngoài thông qua các cách thức tìm kiếm, tuyển mộ để tuyển chọn
được lao động theo nhu cầu và bố trí sử dụng họ vào các vị trí công việc phù hợp.
Theo quy luật của sự phát triển, nhu cầu nhân lực cũng có sự thay đổi theo thời gian
nên ở mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực để đáp
ứng yêu cầu trên.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp
cần tuyển (Nguyễn Vân Điềm, 2004).
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu
cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
quản trị, do đó nhà quản trị cần phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công
đoạn quan trọng của quy trình tuyển dụng.
b) Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực ở các doanh nghiệp, tổ chức không phải chỉ có ý nghĩa
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 5
đối với họ, mà nó còn có ý nghĩa đối với xã hội và người lao động. Tuyển dụng
nhân lực là một trong những hoạt động không thể thiếu trong tổ chức, nó không
những ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong tổ chức mà còn ảnh hưởng
trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn
tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp
Với tổ chức, tuyển dụng như vai trò ở trên thì nó có ý nghĩa vô cùng quan
trọng đối với tổ chức. Đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động đáp ứng cho hoạt
động của tổ chức cả về chất lượng và số lượng. Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp
cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung
nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu
hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự
tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả
nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Tuyền dụng giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng nhằm
thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức. Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có một
đội ngũ nhân lực chất lượng, tăng khả năng cạnh tranh với các tổ chức khác trên
cùng lĩnh vực.
những cộng sự tài giỏi, những nhân tài có thể giúp doanh nghiệp đi lên.
- Khi chất lượng tuyển dụng được nâng cao thì doanh nghiệp thực hiện các
hoạt động khác như bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng sẽ dễ
dàng, giảm được thời gian cũng như chi phí. Nhân viên có nhiều cơ hội hơn trong
việc thăng tiến hay nâng cao thu nhập của mình.
Ngoài ra, tuyển dụng giúp doanh nghiệp tránh được thiệt hại rủi ro trong quá
trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh như: năng suất lao động kém, tai
nạn lao động, nhân viên không thực hiện đúng các chức năng của mình… Tất cả
đều ảnh hưởng tới lợi nhuận, uy tín của công ty (Trần Đình Vinh, 2009).
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7
Ý nghĩa đối với người lao động
Khi người lao động được tuyển vào những vị trí công việc phù hợp với khả
năng, sở thích của họ sẽ nâng cao sự thỏa mãn công việc, góp phần tạo ra động lực
trong lao động, từ đó giúp họ thực hiện công việc có hiệu suất và hiệu quả cao hơn.
Do vậy thu nhập cao hơn và điều kiện sống được cải thiện. Với người lao động thì
tuyển dụng là cơ hội để họ có thể tìm việc làm, tăng thu nhập và có cơ hội khẳng
định mình. Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu
rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo
những quan điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua,
tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ tạo ra bầu không khí thi đua, tinh thần
cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp. Bởi công tác
tuyển dụng diễn ra trong nội bộ công ty, nó sẽ tạo cơ hội cho người lao động phát
huy hết khả năng của mình, được khẳng định mình, được thăng cấp, thăng chức.
Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể khai thác nguồn lực sẵn có của mình (Trần Đình
Vinh, 2009).
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2011).
Các tiêu chí đánh giá ứng viên có thể là:
+ Trình độ chuyên môn
+ Số năm kinh nghiệm
+ Thể lực
+ Ngoại hình
+ Tiểu sử bản thân
+
Thông qua các tiêu chí đành giá, cán bộ tuyển dụng lựa chọn ứng viên phù
hợp nhất với vị trí cần tuyển.
2.1.2.2. Các nội dung liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy
trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình
một quy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc, tuy
nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9
thông qua các bước cơ bản như sơ đồ 2.1 (Trần Kim Dung, 2011):
Page 10
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.
Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế
hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành
số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ
thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất
lao động dự tính năm kế hoạch.
mn
n
i
ii
KT
SLt
D
∑
=
=
1
Trong
đ
ó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
t
i
: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11
lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng
sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của
một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.
- Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải
đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà
một hộ lý phải phục vụ.
Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm
vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại
lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế
hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ,
bác sỹ năm kế hoạch.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực
năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…
- Phương pháp ước lượng trung bình.
Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình
quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu
thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không
thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu
nhân lực của tổ chức.
- Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)
dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành
cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng
công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ
cầu nhân lực của từng đơn vị.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để
sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn
vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó
chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được
cầu lao động năm kế hoạch.
D = (Q x t) / T
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 13
Trong
đ
ó: +
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
+ Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
+ t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.
+ T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
- Phương pháp chuyên gia:
Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý
kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài
hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,
điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được
sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả
ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến
kế. Kinh nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu
nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu
nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của
thời kỳ trước đó (Trần Kim Dung, 2011).
a2) Cung lao
độ
ng
- Cung nội bộ:
Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao
động hiện tại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không. Phân tích
đánh giá trình độ của người lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động
trong tương lai. Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng
tuyển chọn lao động.
- Cung bên ngoài:
Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động
hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có
mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trường vv… (Trần Kim
Dung, 2011).
b) Các gi
ả
i pháp thay th
ế
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15
tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những
điều kiện thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển
dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế cụ thể sau:
-
Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được
nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
- Thuê lao
độ
ng t
ừ
công ty cho thuê:
Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các
giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự (Trần Kim
Dung, 2011).
c) Tuy
ể
n d
ụ
ng lao
độ
ng
Sau khi doanh nghiệp tìm ra được các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh
nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp
thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty. Tuyển dụng các
nguồn lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp
còn thiếu.
d)
Đ
ánh giá quy trình tuy
ể
n d
ụ
ng nhân l
xét đến các yếu tố liên quan đến vị trí cần tuyển, dựa vào bản mô tả công việc, yêu
cầu công việc đối với người thực hiện, và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hơn nữa
nhà tuyển dụng cũng cần phải xây dựng một quy trình tuyền dụng có nhiều yếu tố
đặc trưng nhất để có thể đánh giá các ứng viên một cách chính xác, và loại bỏ
những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Một quy trình tuyển dụng có những bước cơ bản sau (Nguyễn Hữu Thân,
2002):
B
ướ
c 1: L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch tuy
ể
n d
ụ
ng
Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần
tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển.
Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và
mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân
viên cho năm tiếp theo.
Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động
nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông
báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà
nhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phải
tuyển thêm nhân sự để bổ sung.
nhân lực của tổ chức, ảnh hưởng đến tới các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…
Ngu
ồ
n tuy
ể
n m
ộ
bao g
ồ
m:
- Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ).
+ Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị.
+ Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn.
+ Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia.
+ Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp.
Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện
công khai. Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong
doanh nghiệp. Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có
những thông tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên
Copyright: Tài liệu đại học ©