BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VÕ THỊ THẢO NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN
NHÀ MÁY MAY VESTON HÒA THỌ
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VÕ THỊ THẢO NGUYÊN

MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 2
6. Cấu trúc đề tài 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8
1.1.1. Nhu cầu 8
1.1.2. Động cơ thúc đẩy 9
1.1.3. Động lực làm việc 10
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động 11
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 13
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 13
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg 15
1.2.3. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland 16
1.2.4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 17
1.2.5. Thuyết công bằng của J. Staccy Adams 18
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 18
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham 20
1.3. VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 22
1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tài chính 24
1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính 28

3.1.3. Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Nhà máy 70
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG
NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY VESTON HÒA THỌ 71
3.2.1. Giải pháp 1: Cải thiện điều kiện làm việc vật chất 71
3.2.2. Giải pháp 2: Phân công nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cho từng
cá nhân 73
3.2.3. Giải pháp 3: Tạo dựng bầu không khí làm việc 74
3.2.4. Giải pháp 4: Đổi mới chính sách đào tạo, phát triển và thăng tiến77
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI TỔNG CÔNG TY 79
KẾT LUẬN 81
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
2.1 Sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại
Nhà máy May Veston giai đoạn 2011-2013
39
2.2 Tình hình lao động tại Nhà máy May Veston giai
đoạn 2011-2014
41
2.3 Cơ cấu công nhân phân theo giới tính 42
2.4 Cơ cấu công nhân theo độ tuổi năm 2014 42

cao năng suất lao động.
Trong sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam,
chất lượng nguồn nhân lực mới là nguồn vốn giữ vai trò quyết định chứ
không phải là công nghệ, tài chính, quan hệ hay thông tin, Qua thực tế làm
việc tại Nhà máy May Veston, thuộc Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa
Thọ, tôi nhận thấy rằng công tác tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là
công nhân đã và đang được lãnh đạo Tổng công ty hết sức quan tâm. Các
chính sách chủ yếu tập trung vào chế độ đãi ngộ, lương bổng để chiêu mộ và
giữ chân công nhân giỏi. Ngoài những hiệu quả đã đạt được, thì công tác tạo
động lực làm việc cho công nhân tại vẫn còn đó nhiều vấn đề tồn tại. Đó là lý
do tôi chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho công nhân Nhà máy May
Veston Hòa Thọ Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu, với mong muốn tìm hiểu
về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy, từ
đó đề xuất những hướng giải pháp tạo động lực làm việc, nhằm khai thác tối
đa hiệu suất làm việc của công nhân.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
a. Mục tiêu của đề tài
Xây dựng giải pháp để Tạo động lực làm việc cho công nhân Nhà máy
May Veston Hòa Thọ Đà Nẵng.
2
b. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tìm hiểu thực trạng công tác Tạo động lực làm việc cho công nhân Nhà
máy May Veston Hòa Thọ Đà Nẵng.
Đề xuất những giải pháp nhằm Tạo động lực làm việc cho công nhân
Nhà máy May Veston Hòa Thọ Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hướng giải pháp nhằm tạo động lực
làm việc cho công nhân Nhà máy May Veston Hòa Thọ Đà Nẵng; khách thể
của nghiên cứu là công nhân tại các phân xưởng thuộc Nhà máy may Veston

hình lao động của Nhà máy.
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại
Nhà máy May Veston Hòa Thọ.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà
máy May Veston Hòa Thọ.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân tại
Nhà máy May Veston Hòa Thọ
Xác định các mục tiêu cho việc đề xuất giải pháp.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công
nhân tại Nhà máy.
Một số kiến nghị với Tổng công ty.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Qua nghiên cứu tài liệu để phục vụ cho việc thực hiện đề tài, tác giả đã
tham khảo một số tài liệu như sau:
a. Tài liệu tiếng Việt
Giáo trình Quản trị nhân lực. Chủ biên ThS. Nguyễn Văn Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, xuất bản năm 2011, nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân.
Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung
sách gồm 7 phần, trong đó phần 3 “Tạo động lực” đã trình bày một cách rõ
ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động.
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths.
Nguyễn Phúc Nguyên, Ths. Nguyễn Thị Loan, Trường Đại học kinh tế, Đại

công việc, phát triển năng lực cá nhân và cách nuôi dưỡng một môi trường
làm việc thúc đẩy. Tài liệu cung cấp những hướng dẫn thiết thực nhằm đưa ra
những giải pháp nhằm động viên người lao động.
“Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ
nhân lực trong doanh nghiệp” của tác giả Trần Văn Tuệ - Hội thảo về
khoa học quản trị (CMS-2013)
Bài viết tác giả hệ thống các lý luận về tạo động lực và các hình thức đãi
ngộ nhân lực, các học thuyết tạo động lực làm việc và ứng dụng vào các hình
thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
6
Bài báo “Nâng cao chất lượng vốn nhân lực của các doanh nghiệp
may Việt Nam từ trong quá trình tạo vốn”của tác giả Hoàng Xuân Hiệp,
trường Cao đẳng Công nghiệp – Dệt may thời trang Hà Nội năm 2014.
Bài báo phân tích quá trình tạo vốn nhân lực cho các doanh nghiệp nói
chung và thực trạng quá trình tạo vốn nhân lực chuyên môn của cán bộ quản
lý và cán bộ kĩ thuật trong doanh nghiệp may Việt Nam. Qua đó, tác giả đề
xuất các giải pháp nâng cao chất lượng vốn nhân lực của cán bộ quản lý và kĩ
thuật trong doanh nghiệp may Việt Nam từ trong quá trình tạo vốn nhân lực.
Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty cổ phần dệt may 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên bảo vệ tại Đại học
Đà Nẵng năm 2013.
Trong luận văn, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan
đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động; phân tích thực trạng công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Dệt may 29/3;
đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
và đã đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty CP Dệt may 29/3 như: thực hiện công tác phân tích công việc,
hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, hoàn thiện hệ thống trả thù
lao lao động, áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt, hoàn thiện công tác
đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực, quan tâm hơn đến công tác bố

phúc lợi xã hội và tổ chức công việc,

8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa
mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp
lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc
tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ
làm giảm sự căng thẳng [3, tr 117].
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận
được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp
bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát
được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong
trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả
năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự
thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các
giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó. Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng
được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu.
Cùng với sự phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người không
ngừng được tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
9

của người lao động để có biện pháp kích thích, phát huy tối đa khả năng của
các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả doanh nghiệp,
đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động.
1.1.3. Động lực làm việc
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [5, tr 89].
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với
nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại
động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ trả lời cho
câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời cho câu hỏi, vì
sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt. Động cơ làm việc
của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào quá trình
lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia
làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng
thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động. Nhưng ngược lại, nếu
không có động lực thì không thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn
có trong người lao động. Động cơ và động lực làm việc đều xuất phát từ bên
trong bản thân người lao động, mang tính trừu tượng, chỉ nhận thấy được
thông qua việc quan sát hành vi của người lao động rồi phỏng đoán. Mối quan
hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực
cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.
(Phụ lục 1 trình bày chi tiết về những điểm giống và khác nhau giữa hai
khái niệm động cơ và động lực làm việc)
11
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động
a. Khái niệm
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách
thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả

tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản
thân mình hơn nữa.
Đối với doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu
các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Hình thành nên tài sản quý giá của doanh nghiệp đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với doanh nghiệp đồng thời thu hút được nhiều
người tài về làm việc.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ
đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
13
c. Các nhân tố có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao
động
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
- Nhu cầu của người lao động.
- Giá trị cá nhân: là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức
hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân
mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những
vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhận của họ

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được công nhận

Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ
hội thăng tiến
Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Hình 1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện
pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng
hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt,
đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng
thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần
đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào
tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
15
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được
cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn
một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển
dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề
cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công
tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh
nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít
nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao
và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện

tạp và vượt qua được những vấn đề khác. Những người có nhu cầu thành đạt
thường tìm kiếm các công việc mà họ có thể chịu trách nhiệm cá nhân về các
giải pháp cho vấn đề đang đặt ra. Mong muốn thành đạt là một nhu cầu cá nhân.
Vì thế người đạt thành tích tốt không nhất thiết phải là nhà quản lý tốt vì có khi
người đó chỉ tập trung vào các thành tựu của chính mình.
Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm
soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người
khác. Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao thường mong muốn được phụ
trách, thích thú trong các tương tác mang tính cạnh tranh khi họ thắng hoặc kiểm
soát. Người có nhu cầu quyền lực cao thường là những người bị thúc đẩy bởi uy
danh, huân huy chương, chức tước, Những người này quan trọng mục tiêu uy
danh hơn hiệu quả thực sự của công việc. Vì vậy họ nên là những người cuối
cùng được trao quyền lực như chúng ta thường thấy trong lĩnh vực quản trị và
kinh doanh.
Nhu cầu quan hệ : Được thể hiện trong mong muốn có bạn hữu hay nói
chung là các mối quan hệ các nhân mang tính chất thông cảm, giúp đỡ. Các cá
17
nhân có nhu cầu quan hệ cao thường tìm những nghề mang tính chất hỗ trợ về
mặt xã hội, chẳng hạn như nghề giáo, nghề y, Những người có nhu cầu quan hệ
cao có lẽ khó trở thành những người chỉ huy giỏi. Thực tế một số nghiên cứu đã
cho thấy, hiệu quả quản lý có tương quan với nhu cầu quan hệ thấp kết hợp với
nhu cầu quyền lực cao (Miller, 1965). Có lẽ tác động tiêu cực của quan hệ đối
với quản lý chỉ đúng với những người lãnh đạo trong các tổ chức thường sử
dụng các biện pháp bắt buộc vốn phải dựa vào sự đe dọa hay trừng phạt thì nhân
viên mới phục tùng.
1.2.4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh
giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận
được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu