BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

QUÁCH THỊ CHÂU LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

QUÁCH THỊ CHÂU LOAN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2015



1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .......................................17
1.3. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
DOANH NGHIỆP............................................................................................18
1.3.1. Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động .......18
1.3.2. Thiết kế các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 20


1.3.3. Đo lường mức độ thoả mãn của người lao động .........................28
1.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chính sách ..............................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN VINACONEX 25 .......30
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25..................30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty............................30
2.1.2. Sơ đồ tổ chức của công ty............................................................30
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động trong những năm
gần đây ...................................................................................................31
2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty .................................................32
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25 ............37
2.2.1. Khảo sát ý kiến người lao động về công tác tạo động lực làm việc
tại công ty cổ phần Vinaconex 25..........................................................38
2.2.2. Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty CP Vinaconex 25 .................................................................48
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP
VINACONEX 25 .............................................................................................66
2.3.1. Những thành công đạt được.........................................................66
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại ...........................................................67
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP VINACONEX 25 ....................68

2.2

Báo cáo tài chính (rút gọn) của Vinaconex 25 giai đoạn

32

2009 – 2013
2.3

Tình hình lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25 qua

36

các năm 2011, 2012, 2013
2.4

Tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến về tiền lương

39

2.5

Tổng hợp kết quả khảo sát về tiền thưởng

40

2.6

Tổng hợp kết quả khảo sát các khoản phúc lợi


45

2.13 Tổng hợp kết quả khảo sát mối quan hệ với đồng nghiệp

46

2.14 Ví dụ về bảng lương của tháng 5 năm 2014 tại công ty cổ

50

phần Vinaconex 25
2.15 So sánh TLBQ, TNBQ một tháng của người lao động tại

53

công ty CP Vinaconex 25 và bình quân của một lao động tại
một công ty khác trên địa bàn Đà Nẵng
2.16 Tình hình đào tạo CBCNV của công ty CP Vinaconex 25

64

giai đoạn 2011 – 2013
3.1

Ví dụ về bảng lương của tháng 5 năm 2014 tại công ty cổ
phần Vinaconex 25

72




Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty CP

34

Vinaconex 25
2.3

Biểu đồ cơ cấu lao động theo thâm niên của công ty CP
Vinaconex 25

35


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại như ngày nay thì việc
duy trì và phát triển giá trị của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào
công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, việc tạo lập và duy trì động lực
làm việc cho người lao động cũng là một khía cạnh rất quan trọng trong công
tác quản trị nguồn nhân lực và góp phần không nhỏ vào việc duy trì và phát
triển bền vững cho công ty. Đây là vấn đề mà hầu hết các nhà quản trị ngày
nay đều rất quan tâm. Các nhà quản trị của công ty cổ phần Vinaconex 25
cũng không phải là ngoại lệ.
Công ty cổ phần Vinaconex 25 từ khi thành lập đến nay đã gần 30 năm
nhưng giai đoạn 2009 đến nay mới được xác định là giai đoạn cho sự đột phá
của công ty. Nếu trước đây các nhà quản trị của công ty mới chỉ tập trung
nhiều vào công tác quản trị sản xuất, vật tư, thiết bị, … thì hiện nay họ đã và

cho người lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần
Vinaconex 25 (89A Phan Đăng Lưu, Thành phố Đà Nẵng);
- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 10 năm 2013 đến
tháng 9 năm 2014;
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính. Nghiên cứu đi
từ việc tổng hợp các lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người
lao động, chính sách tạo động lực cho người lao động và các công cụ của nó.
Từ khung có sở lý luận đó tiến hành phân tích thực trạng hoạt động tạo động


3
lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Vinaconex 25. Trên cơ
sở thực trạng đó tiến hành đề xuất những giải pháp khả thi và hiệu quả cho
hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần
Vinaconex 25.
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài tác giả cũng có
tiến hành một nghiên cứu định lượng nhỏ nhằm đánh giá sự thoả mãn của
người lao động trong công ty đối với hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty. Hay nói cách khác là đánh giá sự thoả mãn của
người lao động tại công ty đối với các công cụ tạo động lực làm việc mà công
ty đang sử dụng.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Sự thành công của nghiên cứu này sẽ mang lại những ý nghĩa về mặt
khoa học và thực tiễn nhất định:
- Về mặt khoa học: Đề tài cung cấp một cơ sở lý luận có tính chất hệ
thống về tạo động lực làm việc cho người lao động như khái niệm về động lực
làm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao

Herzberg, Thuyết công bằng của J.S.Adams, Thuyết động cơ thúc đẩy của
V.H.Vroom…Ngoài ra còn nêu ra các biện pháp kích thích nhằm nâng cao
hiệu quả lao động.
- Sách Quản trị học của PSG. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp trong chương
2 có giới thiệu một số học thuyết quản trị trong đó có học thuyết hai yếu tố
của Fredrich Herzberg. Học thuyết này nhấn mạnh vào hai nhóm yếu tố là
nhóm các yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy. Tham khảo học thuyết này
nhà quản trị sẽ có định hướng trong việc sử dụng các công cụ tạo động cơ
thúc đẩy người lao động trong công việc.
- Sách Quản trị marketing của Philip Kotler có giới thiệu về học thuyết


5
về nhu cầu của Abraham Maslow. Maslow cho rằng con người có 5 cấp nhu
cầu theo thứ tự sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Ông cho rằng con người
hành động theo nhu cầu và các nhu cầu đó được thoả mãn từ thấp đến cao
theo thứ tự cấp bậc đó. Chính vì thế muốn tạo động lực làm việc cho người
lao động thì nhà quản trị cần phải hiểu mức nhu cầu hiện tại của từng người,
nhóm người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn
các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ
đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
- Sách Quản trị nguồn nhân lực của PGS. TS. Đồng Thị Thanh
Phương, ThS. Nguyễn Thị Ngọc An có giới thiệu về một số công cụ được sử
dụng trong quản trị nguồn nhân lực nhưng đó cũng chính là những công cụ
tạo động lực làm việc cho người lao động. Chúng bao gồm cả những công cụ
mang tính vật chất và phi vật chất, cụ thể như tạo động lực làm việc bằng
chính sách lương, khen thưởng, phúc lợi, bằng đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển người lao động, tạo điều kiện làm việc cho người lao động, …


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo
ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn
nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong
muốn để có thể thỏa mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong
muốn càng lớn mức nổ lực càng cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những
mong muốn này được thỏa mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự
thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự
phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù
trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu
chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu
cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày
càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội
ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí
những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.



9
- Hoàn cảnh của môi trường xung quanh
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động.
Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng
cá nhân theo mục đích nhất định. Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động
lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả
mãn. Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được
bản chất của tạo động lực gồm những điểm như sau:
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức,
một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không
gắn với một công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi
trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao
động
Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm
việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công
việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính
tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu
được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi.
Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi sinh
ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà
thường xuyên thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực


10

quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực
hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn
thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh
thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động
a. Đối với cá nhân người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì
người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là
năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới
tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao
động.
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi
con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong
họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản


12
thân mình hơn nữa.
Bản chất của nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là thỏa mãn

sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các
hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao
động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty,
các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá
nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn
nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm
việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được...
vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng
góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu
về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả
về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có
tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự
chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu
cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và
nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi
của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải
hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện
pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng


14
hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.

càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động
thành hai nhóm: Duy trì và thúc đẩy.
Các nhân tố duy trì (môi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát công việc

Sự công nhận thành tích

Tiền lương

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con người

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn
ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện

nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó
làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng
họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì
mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn
so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó
sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác
dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối
xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so


17
sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=