BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN NỮ PHƯƠNG VI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG
PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT TEKO
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN NỮ PHƯƠNG VI
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu 2
4. Phạm vi nghiên cứu 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3
6. Bố cục và kết cấu đề tài 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH 7
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 7
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 7
1.1.2. Các lý thuyết về tạo động lực 11
1.2 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VÀ VẤN ĐỀ THIẾT KẾ HỆ
THỐNG THÙ LAO 16
1.2.1. Sự thỏa mãn với thù lao của nhân viên 16
1.2.2. Lý thuyết kỳ vọng - công bằng và sự thỏa mãn nhân viên về hệ
thống thù lao 16
1.3. KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP 18
1.3.1. Khái niệm về khuyến khích tài chính 18
1.3.2. Các chương trình khuyến khích cá nhân 18
1.3.3. Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm 22
1.3.4. Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận sản
xuất 23
1.3.5. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty 25 1.4 VAI TRÒ, Ý NGHĨA, TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHUYẾN KHÍCH TÀI
3.2.1. Quan điểm tạo động lực bằng phương pháp khuyến khích tài
chính 65
3.2.2. Giải pháp trả lương gắn với kết quả lao động để kích thích sự
hăng say làm việc và tính tránh nhiệm 66
3.2.3. Tiền thưởng dựa vào chỉ tiêu vượt mức kế hoạch và nâng cao
tính sáng tạo cho nhân viên 70
3.2.4. Tăng các khoản phụ cấp và áp dụng một số hình thức phúc lợi tự
nguyện 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
2.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty cổ phần Teko 37
2.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Teko năm 2010-2012
38
2.3
Hệ số lương khoán theo công việc của công ty cổ phần
Teko
43
2.4
quan trọng của các công cụ khuyến khích tài chính
64
3.2 So sánh hai cách tính lương cũ và mới 69
3.3 Bảng điều chỉnh các khoản phụ cấp 76
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
1.1 Chu trình của thuyết kỳ vọng 14
2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ Phần Teko 34
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Càng ngày người lao động Việt Nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận với
tiến bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại. Và như thế cũng có nghĩa chúng ta có thể
học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý kinh tế của các nước phát triển. Đây
chính là thời đại của công nghệ thông tin, của khoa học kỹ thuật đã đạt đến
đỉnh cao, đạt tới sự tinh tế, hoàn hảo. Nhưng có thể khẳng định rằng, dù cho
khoa học có hiện đại đến đâu, máy móc có tinh vi đến đâu chăng nữa thì con
tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
+ Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử
+ Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc
+ Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia
+ Phương pháp phân tích, đối chiếu, tổng hợp
+ Các phương pháp khác
4. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung: luận văn nghiên cứu những vấn đề liên quan đến việc tạo
động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty
cổ phần Teko. Do thời gian và năng lực có hạn nên tác giả chỉ xin nghiên cứu
vấn đề về thù lao cho nhân viên trong phương pháp khuyến khích tài chính
Không gian: nội dung được tiến hành nghiên cứu tại văn phòng và
xưởng sản xuất của công ty cổ phần Teko.
3
Thời gian: các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong
thời gian trước mắt.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc bằng
phương pháp khuyến khích tài chính theo quan điểm tổng thể thống nhất.
Trên cơ sở đó nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc bằng phương pháp
khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần kỹ thuật Teko, đưa ra những đánh
giá chính xác, đầy đủ nhằm đề xuất giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc
cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại Công ty trong
những năm đến.
6. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tổng quan tài liệu nghiên cứu,
danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung đề tài làm 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên bằng phương
pháp khuyến khích tài chính.
lực cho ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức
như thế nào. Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu
cầu của ngươig lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho
người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền
lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội
Từ cuốn sách “ Quản trị học” của PGS- TS Lê Thế Giới chủ biên, cụ
thể trong chương VIII: động cơ thúc đẩy: Các lý thuyết về nội dung động cơ
thúc đẩy thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết thúc đẩy nhu cầu của Mc
5
Clelland), đều cho rằng con người được thúc đẩy để thỏa mãn một loạt các
nhu cầu. Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình ( lý thuyết công bằng, lý thuyết
kỳ vọng, mô hình về kỳ vọng của Porter- Lawler) giải thích những hành vi
nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình.
Theo cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực của TS Nguyễn Quốc Tuấn
(cùng nhóm biên soạn TS Đoàn Gia Dũng,Th.S Nguyễn Phúc Nguyên,
Th.S Nguyễn Thị Loan, Th.S Đào Hữu Hòa, Th.S Nguyễn Thị Bích Thu) đã
nêu ra định nghĩa của thù lao vật chất sự thỏa mãn của nhân viên và sự giải
thích sự thỏa mãn của nhân viên thông qua lý thuyết kỳ vọng và cân bằng
Theo bài viết “ Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy”
của tác giả Nguyễn Văn Long- Trường ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng trên ” tạp
chí Khoa học và công nghệ đại học Đà Nẵng” số 4(39).2010 đã chỉ ra nội
dung của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động cụ thể là bằng yếu
tố vật chất: đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa
mãn các nhu cầu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như
một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm trong Giáo
trình Quản trị nhân lực trong Phần V: Thù lao và phúc lợi cụ thể là Chương
13: khuyến khích tài chính: nêu ra một số nội dung trong chương trình
khuyến khích tài chính cho cá nhân gồm: tăng lương tương xứng với hiệu quả
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Khái niệm về nhu cầu
Nhu cầu được hiểu là tất cả những đòi hỏi và mong muốn của con
người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn [8.tr 64]
Về thực chất, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người
cảm nhận được
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, thường xuyên tăng lên
về chất lượng và số lượng. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì con người
sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh. Ngược lại, khi một nhu cầu được thỏa mãn
thì lập tức xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn.
Trên thực tế, nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung,
đến hành vi của con người nói riêng. Nó được xem như là nguồn gốc tạo ra
động lực thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng
chi phối con người càng cao.
Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể
kiểm soát được cá nhân. Từ việc hiểu biết nhu cầu của cá nhân, nhà quản trị
sẽ xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn mục tiêu
chung của tổ chức
b. Khái niệm về động lực thúc đẩy
Trong kinh tế, động lực được hiểu là sự khao khát, sự tự nguyện của
8
con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực của mình để đạt mục tiêu, kết quả cụ
thể nào đó [8.tr 91]
Động lực còn được hiểu là lực đẩy từ bên trong con người để đáp ứng
cụ để tạo động lực lao động chính là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.
Nếu động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người
lao động thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho
nhân viên của mình có động lực trong thực hiện công việc. Động lực lao động
có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Để tạo được động lực nhà quản
lý phải bỏ ra những khoản chi phí dưới các dạng như: chi phí biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp
dẫn của công việc, văn hóa tổ chức môi trường làm việc…nhà quản lý phải bỏ
ra tiền lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc
để đầu tư thiết kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và
độ rủi ro trong công việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm
việc thật tốt, văn hóa công ty thật phù hợp…
Như vậy, có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều
chi phí khác nhau và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý
có thể có được động lực của người lao động, việc xây dựng, thiết kế công
việc, môi trường làm việc và văn hóa công ty không phải là dễ thực hiện,
không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động làm việc theo yêu
cầu của nhà quản lý. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật, độc đáo và đa
dạng của tạo động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
e. Mối quan hệ giữa nhu cầu- lợi ích- động lực
Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với
10
thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi. Chính vì vậy con
người luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu
hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản
thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài. Chính trạng thái mất
câng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh
những nhu cầu của họ.
1.1.2. Các lý thuyết về tạo động lực
a. Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)
Đây là lý thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, con
người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành
vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không
thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm
việc. Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm
tới chính công việc.
Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực
Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng
việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến.
Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn
trong công việc. Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang
lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với
công việc mà họ đang làm. Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố
thoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những
yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn
12
nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó. Rõ
ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý
tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Vì theo thuyết
này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ
những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội
thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là
tăng tiền lương và phúc lợi cho họ.
Nhóm 2: Các yếu tố môi trường
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự hướng dẫn trong công việc.
mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyển
khích động viên để làm việc tốt hơn.
Như vậy, nắm được các yếu tố này, nhà lãnh đạo sẽ biết cách để kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên mình, nhà lãnh đạo sẽ có những biện
pháp quản lý nhân viên, đưa ra những mục tiêu thực hiện và những phần
thưởng gì sẽ dành riêng cho họ nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ dược giao. Tất
cả đều phải rõ ràng để nhân viên biết và có hướng phấn đấu.
14
\
Hình 1.1. Chu trình của thuyết kỳ vọng
Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nổ lực => Hoàn thành => Kết quả
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dung các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nổ lực đến hoàn thành công việc
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến hiệu quả
- Tăng mức độ thỏa mãn
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan
hệ giữa nổ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng
Sự đóng góp của cá nhân = Sự đóng góp của những người khác
Có một sự bằng nhau giữa việc đóng góp của người lao động và
vớinhững gì mà họ nhận được như vậy mới có tác dụng là kích thích người
lao động,nếu mà trọng thái cân bằng không được đảm bảo thì người lao động
lâu dần sẽ sinh ra bất mãn cho người lao động,lúc này năng suất và hiệu quả
không được đảm bảo,do họ thấy những gì mình bỏ ra không được nhận lại
thích đáng lên có tâm lý là không muốn phấn đấu.
Chính vì thế mà nhà quản lý phải làm sao cho có thể phân phối một
cách công bằng nhất cho người lao động,nó không chỉ công bằng trong phân
phối lợi ích mà còn phải tạo ra được sự công bằng trong mối quan hệ giữa con
người với nhau.Khi những yếu tố này được đản bảo thì người lao động có
được sự thoải mái và hăng say làm việc. 16
1.2 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VÀ VẤN ĐỀ THIẾT KẾ HỆ
THỐNG THÙ LAO
1.2.1. Sự thỏa mãn với thù lao của nhân viên
Thù lao là một trong số những vấn đề quản lý nhân lực mà nhân viên ít
được thõa mãn nhất. Một lý do làm giảm mức độ hài lòng về thù lao là các cá
nhân thường tiến hành một số các so sánh có thể. Họ thường tìm kiếm các
thông tin so sánh từ các nguồn khác nhau, cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức
và sau đó lưu ý các so sánh thuận lợi nhất [7.tr 217]
Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là
tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là
thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở đóng góp đó. Các cá
nhân sử dụng một tiến trình phức tạp để xác định điều gì là công bằng. Đầu
vào thường xuyên được so sánh với đầu ra, các kỹ năng đặc biệt và các nỗ lực
được so sánh với lương và sự công nhận của tổ chức mà họ cống hiến.
mới để xóa bỏ sự bất công
Từ mối quan hệ trên, các quyết định về thù lao cần hướng đến:
· Thiết kế hệ thống thù lao công bằng: được phân biệt là cân bằng bên
trong,bên ngoài và cá nhân
- Công bằng bên trong ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việc
trong một đơn vị hoặc trong tổ chức
- Cân bằng bên ngoài là sự so sánh các công việc giống nhau trong các
tổ chức khác nhau
- Công bằng các nhân là sự so sánh giữa các cá nhân có cùng một công
việc trong cùng một tổ chức
· Công bằng bên trong: các phương pháp định giá công việc
- Xếp hạng công việc
Copyright: Tài liệu đại học ©