Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong môi trường không có biên giới
giữa các quốc gia cũng như giữa các khu vực. Tình hình cạnh tranh trong điều kiện mới sẽ
càng khốc liệt hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số yêu cầu
mới, trong đó có : quản trị nguồn nhân lực quốc tế. Để đáp ứng được yêu cầu đó, các chủ
thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy và tìm ra những giải pháp thích hợp để
quản trị tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Trong
bối cảnh đó, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những thách thức cụ thể ra sao? Mức độ có
nghiêm trọng không? Các chủ thể kinh doanh sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?
Để gải quyết các câu hỏi trên, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài Quản trị nguồn
nhân lực quốc tế để nghiên cứu, phân tích,… đồng thời cũng sẽ đưa ra một vài thực trạng,
giải pháp liên quan đến vấn đề này để góp phần xây dựng cho môn học trở nên phong phú
hơn.
2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài này nhằm đưa ra những kiến thức căn bản nhất về quản trị
nguồn nhân lực quốc tế, tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại các
doanh nghiệp Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cách thức quản trị
hiện nay.
3. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở tìm hiều những lý thuyết cơ bản trong sách kết hợp với việc tìm hiểu trên
báo chí, tivi và đặc biệt là trên internet, bài tiểu luận được thực hiện trên cơ sở sử dụng
nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp thống kê, so sánh, phân tích
duy vật biện chứng…
4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Page 1
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Do thời gian nghiên cứu có hạn và trình độ khá hạn hẹp nên nhóm chỉ tìm hiểu về quản trị
nguồn nhân lực quốc tế ở Việt Nam, đặc biệt chú trọng đến vấn đề sử dụng lao động quốc
tế và phương thức tuyển chọn lao động đi làm việc tại nước ngoài, cũng như là đưa ra một

công ty.
- Nước sở tại (host country), nơi có các chi nhánh của công ty.
- Các nước còn lại hay nước thứ ba (third country), nơi cung cấp tài chính, nhân
lực…
 Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc:
- Nhân viên từ chính quốc.
- Nhân viên từ nước sở tại.
- Nhân viên từ nước thứ còn lại hay nước thứ ba.
Page 3
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Các yếu tố cấu thành quản trị nguồn nhân lực quốc tế:
- Văn hóa.
- Giáo dục - vốn con người.
- Hệ thống kinh tế.
- Hệ thống chính trị - xã hội.
=> Nhìn chung, QTNNL quốc tế đòi hỏi 1 tầm nhìn quản trị tổng quát và phức tạp hơn rất
nhiều so với QTNNL thông thường, ko những thế còn cần nhiều tiêu chí cho nhân viên,
nguồn nhân lực như: năng lực thích ứng, kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, hiều biết văn
hóa chính quốc và nước sở tại, hiểu biết ngôn ngữ,…
Thách thức QTNNL quốc tế:
1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty:
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc
của các tổ chức.Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh.
Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp
tìmkiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế
nhờ quy mô.
Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú
trọng vào sựtái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân
lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó.
Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến điều là vai trò của họ sẽ như thế nào với

5. Mong muốn của người lao động:
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các
giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp
đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác
nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh
ngày càng tăng.
Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất
lượng cuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ
Page 5
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ
thuật máy tính vàđiều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực.
6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức:
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến
cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủtác dụng đối
với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt
đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành
quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định
của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ở các tổ chức.
1.2 Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Các Môi Trường Văn Hóa
Khác Nhau
Văn hóa ảnh hưởng rất mạnh đến việc thiết lập chính sách và thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có thể ành hưởng đến hiệu quả của
các chính sách và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực quốc
tế cần đảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hóa của người lao động
phù hợp với nhau.
Trong thời đại toàn cầu như ngày nay, công nghệ đã giúp mang thế giới lại gần nhau
Hơn và tạo điều kiện cho nhiều người thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau có cơ hội
làm việc và giao tiếp cùng nhau.

• Công nhận quyền lực của lãnh
đạo.
• Cần phải hỏi ý kiến cấp cao
nhất mới có câu trả lời.
Low PD • Tổ chức phẳng hơn
• Cấp trên và cấp dưới bình đẳng
với nhau.
• Sử dụng sức mạnh đội nhóm
• Nhiều người cùng ra quyết định.
Page 7
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
1.2.1.2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV)
Mô tả mối quan hệ cá nhân với những người xung quanh, qua đó cho thấy mối
tương quan giữa tính cá nhân và tập thể. IDV cao chứng tỏ cá nhân đó có kết nối lỏng lẻo
với mọi người, thành tích cá nhân được đề cao, mọi người ít kỹ, tự tin vào bản thân mình.
Những xã hội như vậy cho phép mức độ tự do cá nhân rất rộng rãi và mỗi người
phải tự chăm lo đến lợi ích cá nhân của bản thân mình. Tại các quốc gia có IDV cao, mọi
người thường ít kết nối và ít chia sẻ trách nhiệm với nhau ngoại trừ gia đình và một vài
người bạn thân. Còn trong xã hội có IDV thấp (chủ nghĩa tập thể cao), các cá nhân cam kết
làm việc theo nhóm, sẵn sàng hi sinh vì người khác. Quy mô nhóm cũng lớn hơn và thành
viên chịu trách nhiệm nhiều hơn cho mỗi thành viên khác trong nhóm. Các chuẩn mực đạo
đức cũng được coi là quan trọng hơn hệ thống quy định chính thức trong việc thi hành
mệnh lệnh.
Ứng dụng: Phân tích của Hofstede cho thấy các nước Trung Mỹ như Panama và
Guatemala là những nơi có điểm IDV rất thấp (tương ứng là 11 và 6). Do đó cộng đồng sẽ
dễ dàng hiểu và đón nhận một chiến dịch tiếp thị nhấn mạnh lợi ích của việc phục vụ cộng
đồng hoặc gắn kết với phong trào chính trị. Tuy nhiên, theo thời gian, mối tương quan giữa
chủ nghĩa cá nhân và tập thể cũng có thể thay đổi. Vídụ: Ở Nhật Bản, chủ nghĩa cá nhân có
chiều hướng gia tăng, và hiện Nhật Bản là nước có chủ nghĩa cá nhân cao hơn các nước
châu Á khác.

về nam giới. Ngược lại, xã hội có MAS thấp không đảo ngược vai trò giới tính mà chỉ đơn
giản là làm mờ vai trò của nó. Ở đó, nữ giới và nam giới làm việc cùng nhau trên nhiều
ngành nghề. Đàn ông được phép yếu đuối và phụ nữ có thể làm việc chăm chỉ để tiến thân
trên sự nghiệp.
Ứng dụng: Nhật Bản có chỉ số MAS rất cao là 95 trong khi đó Thụy Điển lại chỉ có 5
điểm. Theo phân tích của Hofstede, nếu định mở một văn phòng tại Nhật Bản, bạn chỉ có
thể có thành công lớn nếu chỉ định một nhân viên nam dẫn dắt đội và có lực lượng nam
giới áp đảo trong nhóm. Tại Thụy Điển, bạn phải thành lập đội nhóm dựa trên việc phân bổ
hợp lý các kỹ năng chứ không phải giới tính.
Đặc điểm Gợi ý
MAS cao • Đàn ông là giống đực còn phụ
nữ là giống cái.
• Có sự khác biệt rõ giữa công
việc của nam giới và nữ giới.
• Chú ý tới sự phân biệt giữa vai
trò của nam và nữ.
• Khuyến cáo nam giới không nên
thảo luận hoặc đưa ra các quyết định
cảm tính.
MAS thấp • Namgiới làm được thì nữ giới
cũng làm được.
• Người phụ nữ thành công và
quyền lực sẽ được trọng vọng.
• Tránh xa tâm lý “câu lạc bộ của
các chàng trai”.
• Đảm bảo rằng công việc không
phân biệt đối xử giới tính.
• Đối xử bình đẳng giữa nam và
nữ.
Page 9

UAI thấp • Thái độ kinh doanh linh động.
• Lo lắng về kế hoạch dài lâu hơn
là những việc xảy ra hằng ngày.
• Chấp nhận thay đổi và rủi ro.
• Không áp đặt quy tắc hoặc cấu
trúc không cần thiết.
• Giảm thiểu các phản ứng nặng
tình cảm bằng cách giữ bình tĩnh và
suy nghĩ kỹ trước khi nói.
Page 10
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
• Thể hiện sự tò mò khi khám phá
ra điểm khác biệt.
1.2.1.5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn
Kích cỡ này đề cập đến việc xã hội đánh giá các giá trị xã hội lâu đời chứ không
phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào. Đây là chiều thứ năm mà Hofstede thêm vào
sau khi tìm ra mối liên kết mạnh mẽ với triết học Nho giáo của các quốc gia châu Á. Từ đó
dẫn tới cách cư xử hoàn toàn khác biệt so với các nền văn hóa phương Tây. Tại các quốc
gia có điểm LTO cao, người ta quan trọng việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội và tránh bị
“mất mặt” trước đám đông.
Ứng dụng: Theo phân tích của Hofstede, Hoa Kỳ và Anh Quốc là 2 quốc gia có điểm LTO
thấp cho thấy bạn có thể mong muốn bất kì điều gì liên quan tới sáng tạo và ý tưởng mới
lạ. Mô hình này hàm ý rằng người dân ở Mỹ và Anh không đánh giá cao các giá trị truyền
thống như nhiều nơi khác và sẵn sàng giúp bạn thực hiện các kế hoạch sáng tạo miễn là họ
được tham gia. (Phát hiện này có thể gây ngạc nhiên cho người dân ở Anh, nơi có nhiều
hiệp hội truyền thống!)
Đặc điểm Gợi ý
LTO cao • Gia đình là tế bào của xã hội.
• Cha mẹ và nam giới có nhiều
quyền hơn so với con trẻ và phụ nữ.

Điểm cốt lõi:
Văn hóa đóng vai trò rất lớn trong việc điều chỉnh quy tắc và mối quan hệ giữa các
cá nhân tại nơi làm việc. Được nuôi dưỡng trong nền văn hóa nào thì tự nhiên bạn sẽ được
chuẩn bị về hành vi ứng xử phù hợp với nền văn hóa ấy mà không cần phải suy nghĩ về
phản ứng, sở thích và cảm xúc của bạn.
Nhưng khi bước vào một nền văn hóa khác, đột nhiên mọi thứ sẽ thay đổi. Bạn
không biết phải làm gì hoặc nói gì cho phù hợp. Do đó bạn nên sử dụng mô hình kích
thước văn hoá của Hofstede để đánh giá cách tiếp cận, các quyết định và hành động cho
phù hợp với nhận thức chung của xã hội khi nghĩ và phản ứng với hành động đó của bạn.
Tất nhiên sẽ không có xã hội nào đồng nhất từ trên xuống dưới và luôn có độ lệch
so với tiêu chí Hofstede nhưng ít nhất bạn vẫn không bị lạc đường vì đã có sẵn cẩm nang
hướng dẫn. Người ta thường sợ những gì không biết và bạn sẽ được thúc đẩy bởi sự tự tin
và sự an tâm từ việc nghiên cứu mô hình văn hóa này.
1.2.2 Áp dụng vào cuộc sống:
• Dành chút thời gian xem xét thang điểm của từng quốc gia do Hofstede xác định. Đặc
biệt chú ý đến các quốc gia mà cộng sự của bạn đang sống.
• Từ bảng điểm đó, hãy suy nghĩ về các tương tác đã xảy ra giữa bạn và cộng sự ở các
nước khác. Việc đối thoại và liên kết có có ý nghĩa hơn sau khi nghiên cứu 5 kích cỡ này
không?
Page 12
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
• Thách thức chính mình tìm hiểu thêm về một nền văn hóa cụ thể. Nếu công việc của bạn
đòi hỏi phải tiếp xúc với người nước ngoài, hãy xem thang điểm của nước đó và áp dụng
điểm Hofstede để khám phá và xác định những gì cần biết
• Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm số
của Hofstede và ghi chú về cách tiếp cận của bạn, cần chuẩn bị cái gì để thảo luận, và lý do
tại sao bạn làm như vậy. Sau đó, đánh giá hiệu suất của bạn và nghiên cứu sâu hơn để
chuẩn bị cho lần tới.
• Trên hết là bạn phải biến sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một phần của cuộc sống hàng
ngày bằng cách tìm hiểu giá trị của sự khác biệt giữa con người và tôn trọng sự khác biệt

2011, tổng mức bán lẻ tăng khoảng 22% so với năm 2010 đòi hỏi sự tích cực hơn
nữa của các doanh nghiệp sản xuất trong nước.
Tuy có nhiều biến động nhưng thị trường trong nước tiếp tục phát triển, duy trì
tốc độ tăng bình quân trên 20%/tháng so với cùng kỳ năm trước. Cung cầu các hàng hoá
thiết yếu đảm bảo, phục vụ sản xuất và tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư. Kết cấu hạ
tầng thương mại tiếp tục được nâng cấp, mở rộng và phát triển theo hướng văn minh,
hiện đại, tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá và dịch vụ xã hội.
1.3.2 Giai đoạn xuất khẩu
Ở giai đoạn này, các doanhnghiệp tửng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài
nhưng vẫn duy trì các hoạt động sản xuất trong nước. Công ty đưa ra các chiến lược đẩy
mạnh các mặt hàng xuất khẩu. Cơcấutổ chức thường chú trọngcác tuyến sản phẩm hoặc
chức năng tập trung. Hoạt động xuất khẩu thường dẫn đến việc thành lập các chi nhánh
bán hàng và văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài. Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực cần khuyến khich đẩy mạnh xuất khẩu thông qua hệ thống khen thưởng, đào tạo cán
bộ, nhân viên chú trọng đến yêu càu thỏa mãn của khách hàng quốc tế
Khi một ty đang trong giai đoạn này, theo phong cách vị chủng(Ethnocentric) nhà quản trị,
phong cách quản lí của doanh nghiệp ở chính quốc luôn thích hợp hơn so với những nơi
khác. Các chi nhánh ở nước ngoài có rất ít quyền tự quyết định. Công ty mẹ là thích hợp
Page 14
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
cho các quản trị viên cao cấp ở chính quốc lẫn các nước có chi nhánh sản xuất, kinh doanh
của công ty
1.3.3 Giai đoạn quốc tế
Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp chuyển một phần cơ sờ sản xuất ra nước
ngoài. Doanh nghiệp thường áp dụng hai chiến lược kinh doanh là đầu tư trực tiếp ra nước
ngoài và thực hiện chuyển giao công nghệ
Trong quản trị nguồn nhân lực chú trọng thực hiện mục tiêu:lấp các vị trí trống nhân
viên để thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ. Trong giai đoạn quốc tế, doanh nghiệp
thường áo dụng phong cách đa trung tâm(Polycentric) ghi nhận sự khác biệt giữa các dân
tộc và sự cần thiết sử dụng các quản trị viên ở tại các nước sở tại. Khi đó văn hóa doanh