BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
HUỲNH THỊ KIM PHƯỢNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
VPBANK, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2015 Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

đây là một trong số những ngân hàng có số lượng khch hàng tha
mãn với chất lượng ca sản phm, dịch vụ hiện tại chưa thật s
nhiều. Chnh vì vậy, đ có th thành công trong chnh sch s dụng
khch hàng như một công cụ cạnh tranh thì Ngân hàng CP Việt Nam
Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng cần xây dng hệ thống quản trị
quan hệ khch hàng (CRM) nhằm tạo ra và duy trì mối quan hệ bền
vững với khch hàng thông qua việc tha mãn tối đa nhu cầu khch
hàng, qua đó gia tăng gi trị cho khch hàng, nâng cao được hình ảnh
ca mình đối với khch hàng, và hỗ trợ cho hoạt động ca doanh
nghiệp đ đảm bảo khch hàng được phục vụ tốt nhất.
Xuất pht từ nhận thức trên và với mong muốn tìm hiu, đi sâu
nghiên cứu và ứng dụng kiến thức đã được học vào thc tế, tôi quyết
định chọn đề tài "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng VPBank, Chi nhánh Đà Nẵng” làm
luận văn tốt nghiệp.
2. Mc tiêu nghiên cu
Nội dung ca luận văn ch trọng vào những vấn đề chnh sau đây:
- Hệ thống hóa cc khi niệm, kiến thức và cc vấn đề liên
quan đến quản trị quan hệ khch hàng và chọn la mô hình ứng dụng
CRM phù hợp với điều kiện ngân hàng thương mại
- Phân tch và đnh gi thc trạng quản trị quan hệ khch hàng
tại Ngân hàng CP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng.
- Đề xuất cc giải php đ xây dng hệ thống CRM hữu hiệu.
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động CRM tại Ngân hàng CP
Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thc trạng hoạt động CRM
ở Ngân hàng CP VPBank- Đà Nẵng từ 2010 -2013.
4. Phương pháp nghiên cu

doanh nghiệp và mong muốn được tha mãn nhu cầu đó ca mình.
Phân loại khách hàng:
Da vào hành vi mua ca khch hàng có th phân thành hai
loại: khch hàng c nhân và khch hàng t chức.
- Khch hàng t chức:
- Khách hàng cá nhân:
* Các loại khách hàng trong ngân hàng
Tại cc ngân hàng, khch hàng thường được tch ra thành
nhóm da trên số lượng sản phm được s dụng và số kết dư tài
khoản, có hai loại khch hàng khc nhau liên quan đến ngân hàng:
- Mối quan hệ giữa các khách hàng có số lượng sử dụng sản
phẩm và số dư tài khoản ít với các ngân hàng được gọi là "quan hệ
trao đi giao dịch".
- Mối quan hệ giữa các khách hàng có số lượng sử dụng sản
phẩm và số dư tài khoản nhiều với các ngân hàng s tạo ra mối quan
hệ "Gia tăng gi trị" hoặc "hợp tc".
* Một số đặc điểm về khách hàng của Ngân hàng thương mại:
- Khách hàng thuộc nghiệp v huy động vốn:
- Khách hàng thuộc nghiệp v cho vay:
- Khách hàng thuộc nghiệp v có liên quan đn các dịch v
tài chnh tin tệ, tài sản ca ngân hàng:
4
1.1.2. Giá trị khách hàng
a. Khái niệm về giá trị khách hàng
b. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
c. Các giai đoạn phát triển của quan hệ khách hàng
d. Mối quan hệ gia Marketing quan hệ và CRM
1.1.3. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
a. Khái niệm
Trong bài luận văn này, tc giả tiếp cận quản trị quan hệ khch

nhuận từ khách hàng
1.2. TIẾP CẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Trit lý tương tác khách hàng one - to – one:
Tương tc khch hàng “one to one” là triết lý ca CRM. Nền tảng
ca triết lý là “Phục vụ mỗi khch hàng theo một cch riêng biệt”.
Triết lý này bao gồm bốn bước cơ bản hay còn gọi là mô hình
IDIC:
Hình 1.4 Các cp độ ca CRM
Nguồn: The IDIC Methodology ( Peppers and Rogers, 2004)
Thông tin đến t chức, về khch hàng và
nhu cầu ca khch hàng
CRM Phân tích

khách hàng
(Customize)
cung cấp sản
phm và dịch
vụ theo nhu
cầu ca từng
khách hàng
riêng biệt
6
Mô hình IDIC có th phân thành hai hoạt động lớn là phân tch
và hoạt động.
1.2.2. CRM hoạt động (Operational CRM)
1.2.3. CRM phân tích ( Analycial CRM)
1.2.4. CRM cộng tác: ( Collaborrative CRM)


CRM hoạt
động

CRM phân tích

Phân tch dữ liệu
7
1.3. TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN CRM: Hình 1.8 Tin trình thc hiện CRM
1.3.1. Tạo lp CSDL v khách hàng
1.3.2. Phân tch CSDL v khách hàng
1.3.3. Phân nhóm khách hàng và la chọn khách hàng mc tiêu
Phân loại các khách hàng thành nhng nhóm khác nhau:
Phân nhóm KH theo giá trị: Mục tiêu ca doanh nghiệp là
gia tăng gi trị khch hàng
 Tiêu chí 1: Phân nhóm khách hàng theo giá trị vòng đời
của khách hàng (Lifetime Customer Value LCV)
 Tiêu chí 2:Phân nhóm khách hàng theo sản phẩm, dịch vụ
đang sử dụng

Bước 6
8
Chọn cc khch hàng có gi trị nhất trong cc KH theo tiêu ch phân
loại đã la chọn.
1.3.4. Công c sử dng hướng tới khách hàng:
Một số công v tương tác với khách hàng:
Đánh giá các hình thc tương tác:
La chọn hình thc tương tác:
Kt quả ca quá trình tương tác:
1.3.5. Xây dng chương trình quan hệ với khách hàng mc tiêu
1.3.6. Đánh giá công tác CRM
Đánh giá là bước cuối cùng ca một chương trình CRM và
cng là cơ sở đ bt đầu một chu trình mới.

Hình 1.9: Mô hình đánh giá chương trình CRM
Đánh giá bên trong:
Đánh giá bên ngoài:
1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.4.1. Nhân tố bên ngoài
1.4.2. Nhân tố bên ngoài

a. Hoạt động huy động vốn
b. Hoạt động cho vay
2.1.6 Kt quả hoạt động kinh doanh ca VPBank Đà Nẵng
trong giai đoạn 2010-2013 (Ph lc 3)
Nhờ có s tăng trưởng đều đặn trong cc hoạt động kinh
doanh, nên kết quả kinh doanh ca VPBank trong thời gian qua
không ngừng tăng lên. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong cc năm
gần đây ở mức cao. Nguồn thu nhập ch yếu vẫn là nguồn thu từ
hoạt động cho vay và cc dịch vụ tn dụng, chiếm tỉ trọng rất cao,
trên dưới 90% trong tng nguồn thu nhập ca VPBank. Hoạt động
kinh doanh ngoại hối qua cc năm đều lỗ nhưng VPBank vẫn duy trì
nhằm đa dạng hóa cc sản phm và dịch vụ ca mình. Hoạt động
kinh doanh chứng khon cng mang đến cho VPBank lợi nhuận đng
10
k và có xu hướng gia tăng mạnh m, lợi nhuận từ chứng khon kinh
doanh năm 2013 tăng 59,67% so với 2012, lợi nhuận từ chứng khon
đầu tư năm 2013 tăng hơn 200% so với năm 2012 , đy lợi nhuận từ
mức âm sang dương.
2.2 CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG VPBANK ĐÀ NẴNG
ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG
2.2.1 Đc điểm khách hàng
Khch hàng ch yếu mà VPBank Đà Nẵng nhm đến là khch
hàng t chức và khch hàng c nhân, th hiện r trong bảng 2.1
Bảng 2.1: Tỷ trọng khách hàng giao dịch với VPBank Đà Nẵng
từ 2010-2013
Chỉ
tiêu
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012

chức
408
9,40%
552
10,44%
857
11,40%
1.403
11,66%
Nguồn: Báo cáo thường niên 2013 của VPbank
2.2.2 Cht lượng nguồn nhân lc
Cuối năm 2013, VPBank Đà Nẵng có 127 cn bộ, nhân viên
đang công tc, phục vụ tại, đây, trong đó: có 69 cn bộ, nhân viên
nam, chiếm 54,33%; trình độ chuyên môn cụ th là: 97 cn bộ, nhân
viên có trình độ đại học và sau đại học, chiếm 71,65%, 27 cn bộ,
nhân viên có trình độ cao đẳng, chiếm 21,26% và 9 cn bộ, nhân
viên trình độ trung cấp, chiếm 7,09%.
11
2.2.3 Yu tố văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp ca VPBank được xây dng và vun đp
da trên 6 gi trị cốt li: Khách hàng là trọng tâm, Hiệu quả,
Tham vọng, Phát triển con người, Tin cy, Tạo s khác biệt.
Và với phương châm: “Hướng tới khách hàng là giá trị cốt
lõi”, VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ch ca khch hàng trên cơ
sở cung cấp cho khch hàng những sản phm, dịch vụ phong ph, đa
dạng, đồng bộ, nhiều tiện ch, chi ph có tnh cạnh tranh.
2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CRM TẠI VPBANK – CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.3.1 Thu thp thông tin khách hàng
a. Hệ thống thông tin khách hàng

hợp.
Nhìn chung, quá trình tạo lập và quản lý CSDL về khách
hàng của VPBank Đà Nẵng được thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên,
những thông tin này còn ít và quá đơn giản, hiệu quả đem lại cho
người sử dụng thông tin chưa cao. Việc quản lý hồ sơ khách hàng
trên phần mềm chưa phản ánh đầy đủ các nội dung mà ngân hàng
cần để có thể đánh giá được thực trạng tín dụng của khách hàng tại
ngân hàng. Hơn nữa, một số cán bộ, nhân viên chưa nhận thức được
tầm quan trọng của công tác CRM và kỹ năng sử dụng chương trình
phần mềm quản trị chưa thành thạo nên việc cập nhật thông tin đã
bỏ qua một số bước. Hạn chế này dẫn đến khó khăn trong việc xác
định khách hàng mục tiêu và khó khăn việc triển khai chương trình
CRM tại chi nhánh Đà Nẵng một cách hiệu quả.

13
2.3.2 Xây dng CSDL v khách hàng
Xây dng CSDL về khch hàng là điều cần thiết trước khi
bước vào xây dng một giải php CRM đầy đ, là nền tảng cho bất
kỳ hoạt động CRM nào. Đối với VPBank Đà Nẵng, dữ liệu về khch
hàng đã được xây dng, cập nhật. Tuy nhiên tnh liên tục và đầy đ
ca dữ liệu về khch hàng đ thc hiện chương trình CRM chưa
được đp ứng, cần b sung đ hoàn thiện CSDL về khách hàng.
2.3.3 Công tác phân nhóm và la chọn khách hàng mc tiêu
a. Công tác phân nhm khách hàng c quan hệ tín dụng
- Các chỉ tiêu tài chính
- Các chỉ tiêu phi tài chính: VPbank tiến hành phân nhóm,
chấm đim một số chỉ tiêu phi tài chnh sau:
+ Chỉ tiêu về năng lực và kinh nghiệm quản lý ( đối với khch
hàng t chức) gồm 5 chỉ tiêu:
. Kinh nghiệm trong ngành ca ban lãnh đạo liên quan trc

định tnh, chưa đi sâu vào từng nhóm khch hàng đ đnh gi đng
đn gi trị mà khch hàng mang lại, sau khi đnh gi chưa có s rà
sot, kim tra lại đ sa chữa lỗi trong qu trình đnh gi.
2.3.4 Công c sử dng hướng tới khách hàng:
a. Hệ thống công nghệ thông tin
Đ truyền dữ liệu giữa cc cơ sở trc thuộc, VPBank Đà Nẵng
thc hiện theo 2 cch: Kết nối giữa cc my tnh c nhân được kết
nối với nhau qua mạng LAN; Kết nối giữa my ch cc phòng giao
dịch và my ch ca Ngân hàng: thông qua đường truyền Metronet
(24/24h).
b. Một số công cụ Marketing
Tại trụ sở VPBank Đà Nẵng chỉ mới thiết lập đường dây phục
15
vụ hoạt động cc my ATM. Cc phòng giao dịch và cc my ATM
này được đặt tại cc đim có mật độ dân cư cao, thuận lợi cho khch
hàng. Việc tiếp nhận cc khiếu nại, góp ý ca khch hàng hiện nay
được thc hiện ch yếu thông qua giao dịch trc tiếp, qua điện thoại,
văn bản.
Đối với khch hàng trc tiếp đến ngân hàng s được nhân viên
tiếp tân tại quầy tiếp đón và nm bt thông tin chuyn bộ phận dịch
vụ phục vụ.
Cc kênh tư vấn, hỗ trợ khch hàng tại chi nhnh không chỉ
dừng lại ở việc tiếp xc trc tiếp, mà còn là đầu mối tư vấn bn hàng,
trả lời, giải đp những thc mc, khiếu nại về s dụng sản phm, dịch
vụ thông qua internet, email…
Tuy nhiên, hoạt động tương tc với khch hàng ca VPBank
Đà Nẵng vẫn còn nhiều mặt hạn chế cần khc phục:
+ Dịch vụ chăm sóc khch hàng chỉ mang tnh thụ động,
VPBank Đà Nẵng chưa có Website riêng, giao dịch qua email rất
t…

Banking, đôi lc được ưu đãi hoặc miễn giảm ph, đây cng là một
lời tri ân dành cho khch hàng thân thiết, khch hàng trung thành s
dụng nhiều sản phm dịch vụ ca ngân hàng.
2.3.6 Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Đà Nẵng
(VPBank Đà Nẵng)
a. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với một số yếu tố
trong công tác quản trị khách hàng tại ngân hàng VPbank – Đà Nẵng
Đối tượng khảo st : là cc khch hàng có s dụng dịch vụ tại
VPBank Đà Nẵng.
Hình thức khảo st: pht phiếu điều tra (Phụ lục 7)
17
Quy mô khảo st: 300 khch hàng.
Phương php x lý dữ liệu: Cc số liệu được x lý theo
phương php thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS.
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Phân tch thống kê mô tả
- Cht lượng sản phẩm, dịch v
- Giá cả sử dng sản phẩm, dịch v
- Thái độ, phong cách làm việc ca nhân viên
- Linh hoạt, mm dẻo trong giao dịch
- Chnh sách chăm sóc khách hàng
- V các phần mm ng dng
- Công c tương tác với khách hàng
Tóm lại, qua kết quả điều tra, chng ta có th thấy: sản phm,
dịch vụ cung cấp tương đối tốt; Tốc độ x lý hồ sơ, th tục nhanh;
Gi cả sản phm, dịch vụ so với đối th cạnh tranh chấp nhận được;
Thi độ và phong cch làm việc ca nhân viên tương đối tốt; Nhân
viên linh hoạt, mềm dẻo khi thc hiện giao dịch nhưng thật s chưa
đạt hiệu quả cao do chưa giải quyết tốt cc khiếu nại ca khch hàng;

thông tin đã b qua một số bước.
- Dữ liệu khch hàng là yếu tố vô cùng quan trọng nhưng lại
chưa được cập nhập thường xuyên, liên tục. Cc hoạt động tương tc
với khch hàng chưa có s đồng bộ nên việc thu thập thông tin khách
hàng còn hạn chế, khó nm bt nhu cầu ca khch hàng.
- Nhu cầu khch hàng ngày càng đa dạng, khch hàng dễ dàng
chuyn sang ngân hàng khc đp ứng nhu cầu tốt hơn trong khi bộ
my quản trị quan hệ khch hàng tại VPBank chưa có s đi mới r rệt.
19
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (VPBANK ĐÀ NẴNG)
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI VPBANK ĐÀ NẴNG
3.1.1 Định hướng phát triển ca VPBank (Ph lc 9)
3.1.2 Mc tiêu kinh doanh ca ngân hàng VPBank Đà Nẵng
3.1.3 Tình hình cạnh tranh gia các ngân hàng
3.1.4 Năng lc quản trị ca VPBank Đà Nẵng
a. Năng lực hoạt động
b. Hệ thống quản trị Ngân hàng
c. Hệ thống công nghệ của VPBank Đà Nẵng
3.2 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG - CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG (VPBANK ĐÀ NẴNG)
3.2.1 Mc tiêu CRM
3.2.2 Xây dng hệ thống CRM
a. Hoàn thiện CSDL khách hàng
Chun ha việc lưu tr và quản lý hồ sơ, giấy tờ của
khách hàng

* 15%
Đ
dn
: Điểm doanh nghiệp
Đ
TC1
: Điểm tiêu chí 1
Đ
TC2
: Điểm tiêu chí 2

Đ
TC3
: Điểm tiêu chí 3

Đối với khách hàng cá nhân:
Trên cơ sở ca mỗi chỉ tiêu và trọng số đim ca từng chỉ tiêu,
tnh đim ca từng khch hàng c nhân đ xếp nhóm:
Đ
cn
= Đ
TC1
* 45% + Đ
TC2
* 40%+ Đ
TC3
* 15%
Đ
cn
: Điểm cá nhân

 Chính sách về bảo đảm tiền vay
 Chính sách về li suất tiền vay
22
 Chính sách về tiền gửi
 Chính sách về dịch vụ, phí dịch vụ
Chính sách đối với khách hàng nhóm 2
Chính sách đối với khách hàng nhm 3
Chính sách đối với khách hàng nhm 4
3.2.3 Một số giải pháp hỗ trợ cho hoạt động CRM tại ngân
hàng VPBank
Cơ cấu hợp lý mô hình tổ chức nhằm nâng cao chất lượng
quan hệ khách hàng ( thành lập bộ phận chăm sc khách hàng)
Quản lý tốt khách hàng ở giai đoạn giao dịch
Giải pháp về phần mềm quản trị quan hệ khách hàng
Mua phần mm
Dùng phần mm min ph
Giải pháp về nhân sự
3.2.4 Không ngừng kiểm tra và đánh giá quản trị quan hệ
khách hàng tại VPBank Đà Nẵng
Đánh giá từ phía khách hàng: lợi ch ca khch hàng, s
trung thành ca khch hàng, s tha mãn ca khch hàng.
Đánh giá từ phía NH: Doanh thu từ cc nhóm khch hàng:
Lượng khch hàng mới, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), mức độ hài
lòng, trung thành ca nhân viên.
Phương pháp đánh giá:
Từ pha khch hàng s đnh gi qua cc chỉ số ca từng tiêu
thức, có th s dụng điều tra qua bảng câu hi đối với khch hàng,
dữ liệu thu được từ kết quả hoạt động kinh doanh (cc số liệu tài
chnh, thị phần ), sau đó phân tch cc kết quả đạt được.
Từ pha NH s đnh gi hiệu quả da trên hình thức cho đim,