BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN TRỌNG HÀO
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY THÁI NAM,
CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
đ
ã
đượ
c b
ả
o v
ệ
t
ạ
i H
ộ
i
đồ
ng ch
ấ
m Lu
ậ
n
văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 24
tháng 04 năm 2015.
Có thể tìm hiểu luận văn tại:

bản chất, những lợi ích, hành vi, những giá trị của khách hàng qua đó
2
tạo ra những dịch vụ, chương trình tối ưu phù hợp với nhu cầu và
mong muốn của khách hàng mục tiêu. Trên thế giới, quản trị quan hệ
khách hàng được nhắc đến như là 1 cách thức hữu hiệu giúp các nhà
quản trị giải quyết những vấn đề này. Tuy nhiên, Công ty Thái Nam
– Chi nhánh Bình Định vẫn chưa được áp dụng nhiều.
Xuất phát từ thực tế trên tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị
quan hệ khách hàng tại Công ty Thái Nam - Chi Nhánh Bình
Định” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm thực hiện những mục tiêu nghiên cứu
sau :
- Hệ thống hóa lại những cơ sở lý luận về quản trị quan hệ
khách hàng tại các doanh nghiệp làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu
đề tài.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
chi nhánh.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác CRM tại chi
nhánh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị quan hệ khách
hàng tại chi nhánh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng tại chi nhánh.
+ Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với nhiều phương pháp khác nhau, lấy
chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm cơ sở phương

luận làm tiền đề cho phần phân thích thực trạng CRM của công ty.
- Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Chí Thanh, đề tài "Quản trị
quan hệ khách hàng cho dịch vụ viễn thông tại Bưu điện thành phố
Đà Nẵng", Đại học Đà Nẵng, đã dùng phương pháp tổng hợp lý
thuyết từ các tài liệu chuyên môn, thu thập số liệu từ các số liệu thực
tế tại Bưu điện Đà Nẵng, thống kê, phương pháp diễn giải, quy nạp,
phương pháp phân tích, so sánh, mô hình hóa để định hướng hoạt
động CRM cho dịch vụ Viễn thông tại Bưu điện Đà Nẵng.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
Theo Carol and Kerr Kristin Anderson “CRM là một phương
pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ khách
hàng”.
Theo Hamilton “Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình lưu
trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung
tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế, đi sâu vào hành vi khách
hàng. Quản trị quan hệ khách hàng cũng cho phép doanh nghiệp đối
xử khác nhau đối với những dạng khách hàng khác nhau”.
Theo Dick Lee: “CRM là việc thực hiện các chiến lược tập
trung vào khách hàng nhằm
h
ư
ớng

tới

- Thiết kế hệ thống CRM đảm bảo nguyên tắc cân bằng giá trị.

6
1.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Xác định mục tiêu
Điểm bắt đầu của một hệ thống CRM là việc trước hết phải
phân tích và xác định điều mà doanh nghiệp hướng đến, cụ thể là sứ
mệnh, viễn cảnh, chiến lược, những văn hóa của doanh nghiệp, đó là
các chính sách và những giá trị mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được.
Mục tiêu của CRM là tăng trưởng lợi nhuận qua việc cung ứng
đúng sản phẩm cho đúng khách hàng, qua đúng kênh với chi phí và
thời gian hợp lý, làm cho doanh nghiệp ngày càng sinh lợi bằng cách
từng bước gia tăng giá trị cơ sở khách hàng. Mục tiêu của CRM dựa
trên hai nền tảng
1.2.2. Thu thập dữ liệu
a. Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu cho phép khai thác các thông tin tại thị trường
mục tiêu để phân đoạn tốt hơn qua những phản ứng đa dạng, phân
tích và chủ động trước các phản ứng của khách hàng.
b. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu
Việc xây dựng cơ sở dữ liệu Marketing đòi hỏi phải đầu tư vào
phần cứng máy tính trung tâm và hệ thống ngoại vi, phần mềm xử lý
dữ liệu, các chương trình hoàn thiện thông tin, các đường truyền,
nhân sự thu thập dữ liệu, chi phí huấn luyện người sử dụng thiết kế
các chương trình phân tích.
Những hoạt động mà doanh nghiệp cam đoan trong nhận dạng
khách hàng:
- Định rõ.
- Tích hợp.

8
mang lại cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hai là đánh giá
tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra
chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể.
- Đánh giá bên trong
- Đánh giá bên ngoài
1.4. CÁC NGUỒN LỰC TÁC ĐỘNG ĐẾN CRM
1.4.1. Công nghệ
Công nghệ CRM cho phép tổ chức khai thác sức mạnh của
database và data mining và những công nghệ tương tác khác như
internet để thu thập và lưu trữ một lượng dữ liệu khách hàng cực lớn,
tích luỹ kiến thức về khách hàng từ những dữ liệu đó và phổ biến
những hiểu biết ấy trong tổ chức.
1.4.2. Con người
Con người rất cần thiết trong mỗi tổ chức. Họ là những người
làm nên doanh nghiệp, quản lý khách hàng và đóng vai trò tương tác
với khách hàng.
1.4.3. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá của doanh nghiệp là tổng thể những giá trị, lòng tin,
giúp các cá nhân hiểu rõ về khách hàng, hiểu rõ về nhau và nó quy
ước 1 khuôn mẫu hành vi chung cho họ.
1.4.4. Ngân sách
9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY THÁI NAM
- CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh

 Công nghệ
 Nguồn nhân lực
 Văn hóa
 Ngân sách
2.2. THỰC TRẠNG CRM TẠI CHI NHÁNH
2.2.1. Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng của Chi
nhánh
- Đưa thị phần tiêu thụ của chi nhánh lên hạng thứ 4 trên thị
trường Bình Định vào năm 2015.
- Phân loại khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu nhằm
đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng sao cho hiệu quả kinh doanh
đạt được là tốt nhất.
- Tiếp thu mọi thông tin từ khách hàng một cách nhanh nhất
làm cơ sở cho những dự báo về nhu cầu tiêu thụ của khách hàng
- Duy trì khối lượng khách hàng và duy trì doanh số của chi
nhánh.
2.2.2. Thu thập dữ liệu khách hàng
 Bước 1: Tiếp nhận thông tin
 Bước 2: Ghi nhận thông tin
 Bước 3: Xử lý thông tin
11
 Bước 4: Lưu trữ thông tin
2.2.3. Phân loại khách hàng
a. Phân loại khách hàng theo kênh phân phối

tiêu
dùng
12
Bảng 2.6: Doanh thu bán hàng theo từng kênh phân phối

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
STT

Loại
kênh
phân
phôi
SL
tiêu
thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
SL
tiêu
thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
SL
tiêu
thụ
(tấn)


61,02

3
Gián tiếp
2 cấp
1.040

26,00

1.219

25,00

839

12,34

Tổng 4.000

100,00

4.876

100,00

6.800

100,00


thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng

tiêu
thụ
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
1
Miền
Trung
2.707

84,6

3.428

85,2

5.057

88,2

2

Bảng 2.8: Doanh thu bán hàng theo nhóm khách hàng cảnh báo
Chênh lệch
%
2013/2012
Chênh lệch
%
2014/2013
STT

Khu
vực
SL
(tấn)
2012
SL
(tấn)
2013
SL
(tấn)
2014
+/- % +/- %
1
Miền
Trung
680

699

911


1068

53

6,63

215

25,21

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
14
Qua bảng 2.8 ta thấy sản lượng tiêu thụ sản phẩm của nhóm
khách hàng cảnh báo đang chiếm 20% doanh thu của chi nhánh, và thị
trường Tây Nguyên năm 2014 đã có những thay đổi xấu. Điều này
cảnh báo đến chi nhánh về chính sách chăm sóc khách hàng của mình
kém hiệu quả nên khách hàng gần như không tăng lên bao nhiêu.
- Khách hàng tiềm năng
2.2.4. Tương tác khách hàng
a. Về nhận thức
Chi nhánh đã ban hành nhiều quyết định và quy định bằng văn
bản nhằm quy định, nhắc nhở, chấn chỉnh kịp thời thái độ phục vụ
của các nhân viên kinh doanh. Nhân viên tiếp xúc với khách hàng
phải có tinh thần, thái độ phục vụ lịch sự, tận tình đúng mực, vui vẻ,
hợp tác, sẵn sàng hướng dẫn, trả lời những thắc mắc của khách hàng.
Tuy nhiên, nhân viên kinh doanh còn chưa xem trọng vấn đề chăm
sóc khách hàng, thiếu nghiêm túc trong việc thực hiện các quy đinh
của chi nhánh nên vấn đề chăm sóc khách hàng vần còn chưa tốt.
b. Về tổ chức hoạt động


Thái Nam – Chi nhánh Bình Định quan tâm. Tuy nhiên, việc phân
công chưa được hợp lý, nhân viên chưa được đào tạo chuyên môn về
quản trị quan hệ khách hàng.
c. Các hình thức tương tác với khách hàng
Việc tương tác với khách hàng hầu hết là thông qua đại lý cấp
1 và các nhân viên thị trường của chi nhánh nên còn một số hạn chế
như:
- Dịch vụ chăm sóc khách còn thụ động, thường chỉ tiếp cận
với khách hàng khi khách hàng có yêu cầu
- Đa phần nhân viên chi nhánh thực hiện công tác tương tác
với khách hàng qua điện thoại.
- Chi nhánh chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng riêng.
- Nguồn ngân sách cho công tác quản trị quan hệ khách hàng
còn quá ít.
2.2.5. Cá biệt hóa khách hàng
a. Cá biệt hóa khách hàng bằng các chương trình khuyến
mãi
Các chính sách của chi nhánh áp dụng cho từng nhóm khách
hàng không đa dạng. Các chương trình thực hiện thường tập trung
vào các ngày lễ và các khách hàng mang lại nguồn thu lớn cho chi
nhánh. Chi nhánh chưa có chính sách khai thác những khách hàng có
những hợp đồng nhỏ. Hiện nay, chi nhánh chưa áp dụng một chính
sách nào đối với từng sản phẩm chiến lược của chi nhánh mà chỉ có
chính sách cho từng khối lượng hàng đặt.
b. Cá biệt hóa khách hàng theo nhu cầu hàng hóa 16
2.3. KIỂM SOÁT, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CRM
2.3.1. Kiểm soát và điều chỉnh CRM chi nhánh

mình phục vụ cho việc kinh doanh.
2.4.2. Những tồn tại trong công tác CRM của chi nhánh
- Chi nhánh chưa sử dụng phần mềm công nghệ hiện đại để
quản lý hệ thống thông tin khách hàng. Nhân viên chưa có trình độ
chuyên môn phù hợp với hệ thống CRM. Nguồn ngân sách cho công
tác quản trị khách hàng còn quá ít.
- Chi nhánh phân loại khách hàng vẫn chưa hợp lý nên xảy ra
xung đột giữa các kênh phân phối. Các chính sách nhằm cá biệt hóa
khách hàng chưa đa dạng, chưa đủ hấp dẫn để hỗ trợ cho công tác
bán hàng cũng như phát triển khách hàng mới. Việc chăm sóc khách
hàng mang tính thụ động thường chỉ gặp trực tiếp hoặc thông qua
điện thoại hay email. Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng riêng.
2.4.3. Nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác CRM của chi
nhánh
- Nguyên nhân khách quan
- Nguyên nhân chủ quan
+ Công nghệ phục vụ cho công tác CRM của chi nhánh còn
lạc hậu
+ Chất lượng nguồn nhân lực không cao nên hiệu quả công tác
CRM còn thấp, thái độ làm việc của nhân viên không chuyên
nghiệp
18
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY THÁI NAM
- CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lược phát triển của chi nhánh trong 5 năm tới

nhánh đề ra mục tiêu CRM là “Thiết lập và phát triển mối quan hệ
lâu dài với khách hàng thông qua việc đáp ứng các nhu cầu cá biệt
của khách hàng”.
3.2.2. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng
 Các thông tin đã có
- Thông tin chung về khách hàng.
- Thông tin về quan hệ: Các hợp đồng mua bán, lịch sử quan
hệ của khách hàng với chi nhánh…
 Thông tin cần bổ sung
- Các thông tin về tình hình tài chính của khách hàng,
Thông tin tiếp xúc khách hàng, Các thông tin về tiềm năng phát triển
của khách hàng, thông tin phản hồi từ các tác động marketing, thông
tin về sản phẩm, thông tin về cách thức chăm sóc khách hàng…
 Các yêu cầu về cơ sở dữ liệu
- Tính bảo mật của dữ liệu, Có khả năng liên kết giữa các
thông tin rời rạc, mã hóa các thông tin lưu trữ để thuận tiện trong quá
trình khai thác, cập nhật thường xuyên, đầy đủ.
3.2.3. Phân biệt khách hàng
a. Xây dựng tiêu chí phân biệt khách hàng
 Tiêu chí 1: Phân biệt khách hàng theo giá trị dài hạn –
20
LCV (Lifetime Customer Value)
Công thức tính giá trị khách hàng dài hạn:
KH
BQ
T
DT
LCV
∑
=

21
Bảng 3.2: Điểm tính giá trị dài hạn khách hàng
Nhóm Loại khách hàng Điểm
Nhóm 1 Khách hàng mang lại lợi nhuận cao

100
Nhóm 2 Khách hàng mang lại lợi trung bình

80
Nhóm 3 Khách hàng mang lại lợi nhuận
thấp
60
 Tiêu chí 3: Phân biệt KH theo tốc độ tăng lượng hàng
đặt
Chi nhánh xem xét sự biến động của doanh thu từng đối tượng
khách hàng để dự đoán khả năng tăng trưởng của họ trong tương lai.
Bảng 3.3: Điểm tính khách hàng theo tốc độ tăng lượng hàng đặt

Nhóm Tốc độ tăng Điểm
Nhóm 1 Trên 50% 100
Nhóm 2 Từ 15% đến 50% 80
Nhóm 3 Dưới 15% 60
b. Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Trong giai đoạn hiện nay tác giả đề xuất trọng số và cách tính
điểm của từng chỉ tiêu để đánh giá lựa chọn khách hàng như sau:
Bảng 3.4: Bảng điểm tỷ trọng từng chỉ tiêu
STT Chỉ tiêu Trọng điểm
1 Giá trị dài hạn – LCV 45%
2 Lợi ích mang lại cho chi nhánh 35%
3 Tốc độ tăng lượng hàng đặt 20%

ăm
sóc khách hàng riêng, có quan tâm ở mức độ thấp h
ơn
khách hàng loại I
Loại III Áp dụng các chính sách nhằm gia tăng l
òng trung
thành, tăng lượng hành mua b
ằng cách gia tăng các
kích thích marketing.
3.2.4. Tương tác khách hàng
- Chi nhánh cần rèn luyện kỹ năng lắng nghe ý kiến khách hàng
và xây dựng cơ chế phản ứng và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của
khách hàng
- Xây dựng cơ chế phản ứng và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu
23
của khách hàng:
3.2.5. Cá biệt hóa khách hàng
 Đối với khách hàng loại I
- Chi nhánh cần đa dạng hoá chủng loại mẫu mã và đảm bảo
chất lượng hàng hoá
- Chi nhánh nên định giá linh hoạt dựa trên sự thương lượng
với khách hàng để tăng số lượng hàng đặt trong từng đơn hàng.
- Tăng cường các dịch vụ kèm theo như: miễn phí vận chuyển,
hưởng chiếc khấu thanh toán nếu trả tiền mặt, chiết khấu trên khối
lượng hàng mua, tặng quà, mời đi tour du lịch
 Đối với khách hàng loại II
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng
nhằm gia tăng nhu cầu mua hàng.
- Áp dụng các chính sách giá ưu đãi như: chiết khấu thương
mại, chiết khấu thanh toán, giảm chi phí vận chuyển, thanh toán linh