I.TÌNH HUỐNG MỞ ĐẦU.
Đó là một buổi sang ảm đạm với John Ross, người quản lý chung của các liên doanh
XCO của Trung Quốc. Ross vừa mới kết thúc cuộc điện thoại với ông chủ đang sống tại
đường Louis, Phil Smith, người đã yêu cầu được biết lý do tại sao kết quả kinh doanh thu
về của công cuộc đầu tư vẫn chỉ là những con số đơn nhỏ lẻ trong suốt bốn năm sau khi
Ross đảm nhiệm vị trí điều hành cao nhất.
 Chúng tôi đã hi vọng có được hiệu suất cao hơn những gì có được bây giờ.- Smith
nói- cụ thể là ở những gì mà anh đạt được trong thời gian làm việc ở đây. Anh cần phải sữa
chữa điều đó ngay lập tức. Chúng tôi không có đủ kiên nhẫn. Anh biết rằng mục tiêu của
chúng ta là thu về 20% lợi tức trên mỗi đơn vị kinh doanh, và đơn vị kinh doanh của anh thì
thậm chí chưa đạt tới mức đó.
Ross cảm thấy rất thật vọng. Anh cảm thấy Smith vừa đưa ra một lời cảnh báo. Có một
lời đe dọa ngầm bên dưới những yêu cầu của Smith về việc cải thiện hiệu suất. Lần đầu tiên
trong cuộc cuộc đời sự nghiệp 20 năm của mình, Ross cảm thấy công việc của anh đang
đứng trên bờ vực thẳm.
XCO là một công ty đa quốc gia với nhiều chi nhánh tại các nước trên thế giới. Ross đã
từng điều hành tốt công việc của XCO ở Hungary với Mexico trước khi được chuyển đến
làm việc ở Trung Quốc. Ross tin rằng nếu làm tốt công việc ở Trung Quốc thì anh sẽ được
cất nhắc lên vị trí cao. Tuy nhiên, kết quả lại không như anh mong đợi.
Đi sâu tìm hiểu, Ross nhận ra rằng việc kinh doanh không hiệu quả đến từ chất lượng
sản phẩm nghèo nàn và kiểm soát lỏng lẻo. Cơ sở liên doanh ở Trung Quốc đã sử dụng quá
nhiều nhân công nhưng Ross lại bất lực trong việc cắt giảm lao động. Nguyên nhân do
Trung Quốc coi đó là cơ hội tạo việc làm cho người dân của họ. Tệ hơn nữa, cơ sơ ở Trung
Quôc đã không theo kịp tiến độ khoa học công nghệ và thụt lùi so với các đối thủ cạnh
tranh. Để khắc phục tình trạng này, Ross đã quyết định cử hai chuyên gia từ Hoa Kì qua để
làm việc với các nhân viên Trung Quốc. Tuy nhiên lại xảy ra rắc rối vì người than của
những nhân viên này không thích nghi được với môi trường Trung Quốc. Ross đã phải chọn
chiến thuật khác, đó là gởi những nhân viên Trung Quốc đến tham quan và học tập tại các
cơ sở của XCO ở Mexico, Hoa Kì và Brazil, để họ nhìn thấy cách làm việc cũng như những
kết quả mà XCO ở các thị trường khác đạt được. Trong hai tháng ở đó, các nhân viên được

quyền vào các chức vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên làm những công việc
có yêu cầu cao hơn và quan trọng hơn, việc phát triển nhân sự không chỉ nhằm có
được một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng số lượng mà còn là một hình thức
đãi ngộ thông qua việc làm và hướng đến trong tương lai.
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự
 Đối với người lao động:
Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành
đạt của người lao đông.
 Đối với doanh nghiệp:
4
Góp phần tạo mục tiêu chung của doanh nghiệp, tạo ra sự chủ động thích ứng
với các biến động và nhu cầu tương lai của doanh nghiệp, làm tăng sự ổn định và
năng động của tổ chức của doanh nghiệp và gia tang thành công trong kinh doanh.
 Đối với xã hội:
Là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao, thúc đẩy sự phát
triển và hợp tác trong xã hội
2. Tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự trong các công ty đa quốc
gia:
Theo các tổ chức nghiên cứu trên thế giới, muốn đạt được lợi nhuận cao trong việc kinh
doanh, chúng ta không phải chỉ có chiến thuật là đủ mà còn phải quan tâm đến vấn đề
nguồn nhân lực của công ty. Như đã nói ở các chương trước, muốn có hiệu suất cao, những
chiến thuật của công ty phải đúng đắn, hợp lý và còn phải có được sự hỗ trợ từ phía cơ cấu
tổ chức của công ty, vì chính nguồn nhân lực trong công ty sẽ là người thực hiện những
chiến thuật đó.
Sơ đồ vai trò của nguồn nhân lực trong cơ cấu tổ chức công ty.
Nhìn vào sơ đồ, ta có thể thấy được nguồn nhân lực đóng một vai trò chủ chốt trong cơ
cấu tổ chức của một công ty. Nguồn nhân lực chi phối mọi hoạt động trong công ty và mang
tính chất quyết định. Một công ty nếu muốn thành công hơn đối thủ cạnh tranh của mình
cần có then chốt về nguồn nhân lực. Và những con người được xem là then chốt để thành
công đó phải được đào tạo bài bản để có được những kĩ năng cần thiết trong quá trình làm

• Xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp
• Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
• Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Thực thi chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo và phát triển
3. Các chính sách nhân sự và những vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở
công ty đa quốc gia:
3.1. Các chính sách nhân sự:
a.Khái niệm:
6
Là chính sách liên quan tới việc lựa chọn nhân viên cho 1 công việc cụ thể. Một
mặt, nó liên quan tới việc lựa chọn người có kĩ năng cần thiết cho công việc, nhưng
mặc khác, chính sách nhân sự có thể là 1 công cụ để phát triển và thúc đẩy mong
muốn văn hóa DN của công ty.
b.Phân loại:
Nghiên cứu đã xác định ba loại chính sách nhân sự trong các tổ chức toàn cầu:
+ Chính sách nhân sự tập trung
+ Chính sách nhân sự phân tán
+ Chính sách nhân sự toàn cầu
Bảng so sánh các chính sách nhân sự:
Các chính
sách nhân sự
Sự phù hợp chiến
lược
Ưu điểm Nhược điểm
Tập trung Quốc tế
_Khắc phục sự thiếu
hụt quản lý có trình
độ tại nước chủ nhà
_Thống nhất văn hóa

thực hiện
_ Đắt tiền

3.2. Các vấn đề gặp phải trong chính sách nhân sự ở các công ty đa quốc gia:
a. Những người quản lý nước ngoài:
2 trong số 3 chính sách nhân sự mà chúng ta đề cập- tập trung và toàn cầu-
dựa vào việc mở rộng sử dụng quản lí nước ngoài, Với chính sách nhân sự tập
trung, tất cả quản lí đều do công dân của công ty mẹ chuyển qua. Với chính
sách toàn cầu, các quản lí không nhất thiết phải là công dân công ty mẹ .Một
vấn đề nổi bật ở đây đó là sự hồi hương quá sớm của các quản lí nước ngoài.
b. Tỷ lệ thất nghiệp của người nước ngoài:
Sự thất bại của người nước ngoài đại diện cho sự thất bại về chính sách lựa
chọn của DN nhằm xác định cá nhân sẽ phát triển mạnh ở nước ngoài. Hậu
quả bao gồm cả việc trở về trước thời hạn từ vị trí làm việc ở nước ngoài và tỉ
lệ từ chức cao, với việc người nước ngoài rời công ty với tỉ lệ gấp đôi đội ngũ
quản lí trong nước. Nghiên cứu cho thấy rằng khoảng 14 đến 60% nhân viên
Mỹ được gửi đi nước ngoài để phát triển đất nước sớm trở lại công việc cũ,
và 70% nhân viên sớm trở về nhà. Mặc dù các dữ liệu chi tiết không đúng cho
hầu hết các quốc gia .Ước tính có 28% người Anh thất bại trong việc làm việc
ở nước ngoài.Cái giá phải trả là rất lớn.Một đánh giá chỉ ra rằng cái giá trung
bình công ty mẹ phải trả cao gấp 3 lần lương hằng năm của người nước ngoài
làm việc trong nước cộng với chi phí di dời. Ước tính rằng mỗi lần thất bại
tiêu tốn 250.000 tới 1 triệu USD.Thêm vào đó ,khoảng 30 tới 50% nhân viên
nước ngoài Mỹ với gói đền bù hằng năm trung bình khoảng 250.000 USD
bám trụ với công việc ở nước ngoài nhưng được coi là không hiệu quả hoặc
hiệu quả không cao
Đối với công ty đa quốc gia Mỹ, các nguyên do bao gồm:
+ Vợ hoặc chồng không có khả năng thích ứng
+ Quản lí không có khả năng thích ứng
8

kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ
mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu
quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực
cho phù hợp. Từ đó vừa đạt đuợc hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có
hiệu quả từng thành viên của tổ chức, vừa kích thích đuợc tính tích cực lao động của các
thành viên đó. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh
doanh của địa phương, tổ chức thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi
tương ứng.
- Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý,
kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế,
xã hội. Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có được thông
qua đào tạo. Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào
tạo. Và, ngược lại, đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này.
Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải
có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt, để có
khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới. Người lao động làm việc một cách chủ
động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại,
tiên tiến.
- Phát triển kỹ năng nghề nghiệp
Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề và những
kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc. Sự rèn luyện, tích luỹ
kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề .
10