Môc lôc
A:M U

Ngy nay cựng vi s phỏt trin nh v bóo tin b khoa hc cụng ngh thỡ
vai trũ ca con ngi trong t chc cng c coi trng v phỏt trin,gi õy t
chc no m cú NNL c trang b nhng kin thc v k nng mi ỏp ng
nhu cu ca cụng ty núi riờng v ca ton xó hi núi chung thỡ t chc ú ngy
cng phỏt trin hn na c bit l kh nng cnh tranh ca doanh nghip vi i
th cnh tranh,mvn cnh tranh gia cỏc doanh nghip l NNL.
Khi mà công ty vừa mới chuyển sang công ty cổ phần Giầy Thăng Long còn
có nhiều vấn đề cần quan tâm trong đó chú trọng đặc biệt tới vấn đề con ngời trong
tổ chức, vì thế mà công ty đã tiến hành đào tạo cho một số cán bộ công nhân viên
để đáp ứng đợc nhu cầu phát triển hiện tại cũng nh trong tơng lai của công ty.
Chính vì vậy công ty thờng xuyên tiến hành công tác đào tạo, phát triển nhân lực
là một nhu cầu không thể thiếu để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh
hiệu quả công tác kế hoạch hoá NNL của DN.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL, với
những kiến thức đợc trang bị và bằng phơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp, với
những tài liệu em đã su tầm đợc về cách thức tiến hành đào tạo của công ty vẫn
còn những vấn đề cha hoàn thiện về phơng pháp cũng nh cách thức tiến hành ,do
đó em đã chọn đề tài : Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Giầy Thăng Long để công tác đào tạo của công ty hoàn thiện
hơn nữa.
Nội dung của đề tài bao gồm có 3 phần:
Phần I : Lý thuyết chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phần II : Thực trạng đào tạo và phát triển NNL trong công ty cổ phần
Giầy Thăng Long.
Phần III : Một số đóng góp ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển NNL trong công ty cổ phần Giầy Thăng Long.
B: Nội Dung
Phần I: Lý thuyết chung về công tác đào

ngời. Đặc biệt phát huy khả năng trí tuệ vô tận của con ngời. Thành công của chiến
lợc con ngời là nền tảng bền vững cho sự thực thi các chiến lợc khác. Chiến lợc con
ngời thực hiện trớc hết ở hệ thống giáo dục, đào tạo và phát triển NNL. Đầu t cho
giáo dục, đào tạo, phát triển nhân lực là đầu t tốn kém nhng là đầu t khôn ngoan
nhất, có lợi nhất.
2. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong DN
Mỗi một tổ chức, một con ngời đều có nhu cầu đào tạo khác nhau,tuỳ thuộc
việc họ sử dụng quá trình đào tạo đó vào việc gì.
2.1 Đối với tổ chức :
Cải thiện chất lợng sản phẩm.
Giảm bớt đợc các tai nạn do biết cách vận hành máy móc ,ý thức đợc công
việc phải làm.
Tạo ra khả năng cạnh tranh mạnh mẽ đối với đối thủ cạnh tranh.
Tạo điều kiện để công ty áp dụng tiến bộ khoa học vào quá trình sản xuất .
2.2 Đối với cá nhân ngời lao động:
Hoàn thiện các kỹ năng tay nghề cần thiết để bắt nhịp với sự phát triển của
tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Giúp cho ngời lao động thể hiện đợc bản thân ,khẳng định địa vị , tạo đà cho
sự phát triển nấc thang nghề nghiệp
3. Mục đích của đào tạo, phát triển NNL.
Mỗi một ttỏ chức đều có những mục đích riêng ,không tổ chức nào giống tổ
chức nào , điều đó phụ thuộc vào loại hình hoạt động của tổ chức cũng nh trình độ
khoa học công nghệ và nguồn lực phát triển ,mà các tổ chức sẽ chọn cho mình các
mục đích khác nhau sau đây là một số mục đích chung cho các tổ chức về việc đào
tạo và phát triển NNL:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Chất lợng sản phẩm đợc hoàn thiện .
Nâng cao chất lợng thực hiện công việc và chất lợng nguồn nhân lực.
Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới giúp cho nhân viên, giúp họ có thể áp

mà một ngời có trình độ cao, có đạo đức tốt thì chắc chắn ngời đó sẽ đợc lãnh đạo
tin dùng .
- Quan hệ với đánh giá hiệu quả thành tích công tác. Khi kết quả đánh
giá hiệu quả thành tích công tác không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc thì phải
tiến hành đào tạo nhân viên.
- Quan hệ với tiền lơng tiền thởng. Nâng cao năng lực nghề nghiệp của
nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác mới phải đợc cải thiện, từ đó có thể nâng
co tiền lơng, tiền thởng.
5. làm thế nào để bảo đảm kết qủa đào tạo có thể
đáp ứng công việc.
Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo:Việc nhân viên chủ động
tham gia đào tạo có ảnh hởng trực tiếp tới hiệu quả đào tạo,tổ chứcnên để
cho nhân viên nhận thức đợc rằng đào tạo không những có lợi cho việc thực
hiện mục tiêu phát triển của tổ chức mà còn có lợi cho còn đờng sự nghiệp
của mỗi ngời lao động .
Xem xét nhu cầu khác nhau của ngời đợc đào tạo : Ngời đợc đào tạo có thể
có những đặc tính khác biệt trong quá trình tham gia đào tạo nh nhu cầu đào
tạo ,hứng thú học tập ,khả năng học tập. Vì vậy trong lúc xác lập và thực thi
phơng án đào tạo, cần phải xem xét tình hình chung của cả doanh nghiệp
.Hơn nữa phải để ý đến những đặc tính khác nhau của từng cá nhân đợc đào
tạo , cố gắng để việc đào tạo đáp ứng đợc những mong muốn của những học
viên có mục tiêu.
Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo:Việc đào tạo kỹ năng có liên
quan tới công việc thì yêu cầu đối với thực tế càng cao.Do đó trong quá trình
học thi học viên phải có cơ hội thực hiện những thao tác phức tạp,và thực
hiện những tình huống thờng bắt gặp trong công việc .Từ đó học viên mới
nắm bắt đợc kỹ năng,và có những bài học thiết thực nhất.
Tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ lẫn nhau:Cán bộ quản lý phải quan tâm
đến việc đào tạo của cấp dới ,tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ lẫn nhau
,phải chủ động đào tạo,chỉ đạo động viên cấp di trong công việc.

mong muốn của
nhân viên
nghiệp.Khi đó doanh nghiệp sẽ phải quyết định đào tạo công nhân mới hay
không để đắp ứng mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới .
Thứ hai là phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đó là số l-
ợng và chất lợng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát
triển mục tiêu trong vài năm tới .Trong năm tới doanh nghiệp cần đội ngũ
lao động nh thế nào, chất lợng sẽ cao hơn NNL hiện có của công ty hay
không ,từ đó công ty sẽ phải quyết định phải tiến hành đào tạo đội ngũ lao
động đó nh thế nào .
Thứ ba là phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: Chỉ tiêu của việc phân
tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lợng và chất lợng sản phẩm,
tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy trì. ... Hiệu suất mà
doanh nghiệp mong muốn đợc nâng cao thông qua việc đào tạo .
1.3 Phân tích nhu cầu của công việc :
Để phân tích nhu cầu của công việc cần phải phân tích hai nội dung sau đây:
Thứ nhất là chức trách công tác của chức vụ, nó bao gồm các nhiệm vụ công
tác và mức đọ khó dễ của nó.
Thứ hai là yêu cầu nhận chức vụ, tức là những điều kiện tố chất cần có để
thực hiện chức trách công tác này nh: kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần
nắm bắt. Thông qua phân tích chức trách công tác và t cách nhậm chức có
thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của doanh nghiệp
cũng nh nhân viên mới tuyển dụng có cần phải đợc đào tạo không và nên
đào tạo theo tiêu chuẩn khách quan nào .
1.4 Phân tích nhu cầu công nhân :
Khi phân tích nhu cầu của nhân viên thì ta thờng sử dụng phơng pháp sau đây :
Thứ nhất là sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích: doanh nghiệp cần phải
thờng xuyên sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích theo địnhh kỳ hoặc
không theo định kỳ .
Thứ hai là so sánh hiệu quả với tiêu chuẩn sau khi tiến hành sát hạch và

2.1 Mục tiêu đào tạo là gì? Khi mà tổ chức đã xác định đợc nhu cầu cần đào
tạo thì tổ chức cần phải xem đào tạo là để nâng cao chất lợng cho đội ngũ
lao động hay đào tạo thêm đội ngũ lao động để có đủ số lợng đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
2.2 Soạn thảo các giáo trình cần giảng dạy : Da v o m c tiờu cn o to
l nh th no m ta s son ra ni dung cn truyn t cho hc viờn ,cn
lu ý l giỏo trỡnh ging dy phi cú ni diung chớnh xỏc,khụng c sai
sút, phi t c yờu cu o to , phự hp vi mc ớch o to .
2.3 La chn i tng cn o to : Khi t chc nhn thõý rng trỡnh
v k nng ca cỏc cỏn b phũng ban ny hay cỏc cụng nhõn phõn
xng ny cha ỏp ng c nhu cu sn xut hin ti cung nh trong
tng lai ca cụng ty ,thỡ h chớnh l i tng cn dc la chn
tin hnh o to.
2.4 La chn v o to giỏo viờn: Khi cú nhu cu giỏo viờn ging dy thỡ
t chc cú th thuờ ngoi vỡ h cú kin thc phong phỳ hn,hiu biờt
nhiu hn v cỏc lnh vc hoc l la chn ngi cú kinh nghim trong
cụng ty h ging dy vỡ h cú kin thc v kinh nghim thc t nhiu
hn , i vi s la chn ngi trong cụng ty thỡ h phi c hc qua
mt lp nghip v ging dy h bit cỏch thc ging dy.
2.5 Xõy dng chng trỡnh v la chn phng phỏp ging dy :
Chơng trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học đợc dạy, cho thấy kiến
thức nào, kĩ năng nào cần đợc dạy và dạy trong thời gian bao lâu. Từ đó ta sẽ tìm
hiểu và xác định phơng pháp đào tạo thích hợp nhất.
2.6 Son thi khoỏ biu o to : sp xp lch trỡnh c th cho hc viờn
,ngha l hc viờn phi hc õu,vo lỳc no ,do ai ging dyv
chuyn ti ht kin thc cn thit thỡ bt u t khi nao v kt thỳc lỳc
no.
2.7 D tớnh kinh phi o to: Dựa trên cơ sở tính toán từ hai giai đoạn trên
thì ta sẽ xác định đợc chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy là
bao nhiêu. Từ đó ta sẽ quyết định xem phơng án lựa chọn để đào tạo là tốt

1) Đào tạo
theo chỉ dẫn
công việc
Quá trình đào tạo
bắt đầu từ sự giới
thiệu và giả thích
của ngời dạy về
mục tiệu của công
việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ theo từng bớc
về cách quan sát
trao đổi học hỏi và
làm thử cho tới khi
thành thạo dới sự
hớng dẫn và chỉ
dẫn của ngời dạy.
- Giúp cho quá
trình lĩnh hội kiến
thức và kĩ năng
cần thiết đợc dễ
dàng hơn.
- Không cần ph-
ơng tiện trang
thiết bị riêng cho
học tập.
- Can thiệp
vào sự tiến
hành công
việc.
- Làm h

thức và kĩ năng.
- Mất nhiều
thới gian .
- Đắt
- Có thể
không liên
quan trực
tiếp tới công
việc
- Công nhân
sản xuất
- Các nghề
mang tính
truyền thống
có công
nghệ không
cao .
3) Kèm cặp và
chỉ bảo
Giúp cho ngời học
có thể học đợc
những kiến thức, kĩ
năng cần thiết cho
công việc trớc mắt
và công việc tơng
lai thông qua sự
kèm cặp, chỉ bảo
của những ngời
quản lý giỏi hơn
- Việc tiếp thu

khác để nhằm
cung cấp cho họ
những kinh
nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực
khác nhau.
- Đợc làm thật
nhiều công việc
- Học tập thực sự
- Mở rộng kĩ
năng làm việc của
học viên.
- Không
hiểu biết đầy
đủ về một
công việc
- Thời gian ở
lại một công
việc hay một
vị trí làm
việc quá
ngắn
- Lao động
quản lý
B/ Đào tạo ngoài công việc
1)Tổ chức các
lớp cạnh xí
nghiệp
Doanh nghiệp có
thể mở các lớp đào

gian và kinh phí
- Không can thiệp
tới việc thực hiện
công việc của ng-
ời khác, bộ phận.
- Học viên đợc
trang bị đầy đủ và
có hệ thống cải
- Tốn kém - Đối với
mọi đối tợng
cách kiến thức lý
thuyết và thực
hành.
- Chi phi không
cao khi cử đi
nhiều ngời đi học
3) Bài giảng,
các hội nghị
hoặc hội thảo
ở đây sẽ thảo luận
theo từng chủ đề d-
ới sự hớng dẫn của
ngời lãnh đạo
nhóm, qua đó học
đợc những kiến
thức và kinh
nghiệm cần thiết.
- Đơn giản, dễ tổ
chức
- Không đòi hỏi

chi phí lại thấp
hơn nhiều .
- Cung cấp cho
mọi học viên có
cơ hội học tập
trong thời gian
linh hoạt, nội
dung học tập đa
dạng và tuỳ thuộc
vào sự lựa chọn
của các cá nhân,
và đặc biệt là
cung cấp tức thời
những phản hồi
với câu trả lời của
ngời học là đúng
hay sai ở đâu
thông qua việc
cung cấp lời giải
ngay sau câu trả
lời của bạn
- Việc học tập
diễn ra nhanh hơn
- Phản ánh nhanh
nhạy hơn và tiến
độ học và trả bài
là do học viên
quyết định
- Tốn kém,
nó chỉ hiệu

lợng.
- Ngời học chủ
động trong bố trí
kế hoạch học tập
- Đáp ứng đợc
nhu cầu học tập
của các học viên
ở xa trung tâm
đào tạo
- Chi phí
đào tạo cao
- Đầu t cho
việc chuẩn
bị bài giảng
rất lớn
- Thiếu sự
trao đổi trực
tiếp giữa học
viên và giáo
viên
- Đối với
nhân viên
quản lý
6) Đào tạo
theo kiểu
phòng thí
nghiệm
Bao gồm các cuộc
hội thảo học tập có
sử dụng các kĩ

giỏi thực
hành
- Đối với
nhân viên
quản lý
7) Đào tạo kĩ
năng xử lý
công văn giấy
tờ
Ngời học có trách
nhiệm xử lý nhanh
và đúng các tài
liệu, báo cáo, lời
dặn dò của cấp
trên. .. Để học cách
ra quyết định
nhanh .
- Đợc làm việc
thật sự để học hỏi
- Có cơ hội rèn
luyện kĩ năng làm
việc và ra quyết
định
- Có thể ảnh
hởng tới
việc thực
hiện công
việc của bộ
phận
- Có thể gây

Vốn do Nhà nớc cấp và đầu t cho công nghệ thiết bị còn quá thấp, lạc hậu, nhãn
hiệu sản phẩm còn xa lạ đối với thị trờng trong và ngoài nớc, cơ cấu tổ chức còn
cha hợp lý , tất cả cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã phải nỗ lực quyết tâm
hơn bao giờ hết để đa công ty qua khó khăn và phát triển.
Xuất phát từ việc tìm hiểu nhu cầu sử dụng nội địa và đặc biệt là xuất khẩu
cho các bạn hàng nớc ngoài (do tận dụng đợc nguồn nhân công rẻ) vẫn lốn, công ty
đã chủ động trong nguồn vốn kinh doanh bằng việc vay lãi của Ngân hàng hay các
nhà đầu t, thậm chí công ty còn huy động cả nguồn vốn của cán bộ công nhân viên
trong công ty để mạnh dạn đầu t thiết bị và máy móc và công nghệ hiện đại, đa
công nghệ xích lại gần nhau trên một cơ cấu sản xuất mềm dẻo, uyển chuyển, linh
hoạt, nhạy cảm với thị trờng và ngời tiêu dùng. Cho đến nay cơ sở sản xuất vật chất
kỹ thuật của công ty Giầy Thăng Long dã dần đợc hoàn thiện với nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch đợc Tổng công ty duyệt, tự đi tìm bạn hàng và tự
hoạch toán thu chi độc lập.
Và đến năm 2005 Công ty Giầy Thăng Long đã chính thức chuyển sang
thành công ty cổ phần trở thành Công ty Cổ Phần Giầy Thăng Long, trong thời
đIểm này công ty đang dần dần hoàn thiện bộ máy của mình vơí chức năng và
nhiêm vụ mới.
Tổng số vốn đầu t của công ty Giầy Thăng Long tính tới ngày 31/12/2001
là 30, 5 tỷ VND, trong đó:
- Vốn cố định: 19, 609 tỷ
- Vốn lu động: 10, 724 tỷ VND
* Vốn lu động đợc chia theo nguồn hình thành: nguồn vốn kinh doanh chủ
yếu đợc hình thành từ nguồn vốn ngân sách Nhà nớc, vốn ngân sách cấp qua các
năm đều chiếm trên 40% tông vốn. năm thấp nhất là 1999 chiếm 40%, năm cao
nhất là năm 1997 chiếm 47, 32%. Vôn vay chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số vốn,
phần còn lại đợc trích tù các quỹ dùng cho sản xuất kinh doanh của công ty.
* Vốn chia theo nguồn vốn hình thành: vốn lu động chiếm tỷ trọng lớn và
khối lợng tăng đều qua các năm, đó là vì đặc điểm của công ty phải sử dựng để
mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.