MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG 1..........................................................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU
*Lý do chọn đề tài: Nền kinh tế thế giới đang ở giai đoạn toàn cầu hóa cạnh
tranh khốc liệt. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh trên nhiều phương diện, đặc
biệt là nguồn lực con người. Việt Nam cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
là sự xuất hiện nhiều tập đoàn kinh tế trên thế giới khiến cho sự cạnh tranh ngày
càng trở nên khốc liệt. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là điều
kiện quyết định để doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế
cạnh tranh hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng này, ngày nay nhiều doanh
nghiệp đã coi đào tạo và phát triển là mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Đây
cũng chính là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long “ làm báo cáo
thực tập.
*Mục đích nghiên cứu:
- Hiểu rõ hơn về lý luận công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
tổ chức
- Tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Thăng Long.
*Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp tổng hợp, phương pháp
thống kê, phương pháp phân tích và thu thập số liệu.
*Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Công ty Cổ phần May Thăng Long.
1
*Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần May Thăng Long.
Kết cấu báo cáo thực tập:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Giáo dục: là những hoạt động giúp cho người lao động bước vào một
nghề hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Phát triển: là hoạt động giúp cho người lao động tiếp cận với sự thay
đổi của môi trường đáp ứng được yêu cầu công việc trong tương lai của tổ chức
dựa trên nền tảng năng lực hiện tại, chuyên môn của người lao động.
1.1.2 Vai trò và mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa hóa nguồn nhân lực hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông
qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,
với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công
việc trong tương lai.
4
- Lý do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
• Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp
• Xác định dưới khía cạnh của người lao động là giúp cho người lao
động khẳng định được địa vị của mình trong doanh nghiệp và xã
hội
• Đây là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể và là giải pháp có chiến
lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
• Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
• Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
• Giảm những chi phí không đáng có cho doanh nghiệp như chi phí
về sửa chữa máy móc hỏng do không biết sử dụng.
• Giảm chi phí quản lý, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
• Giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới.

vốn con người mang tính chất lâu dài, Chi phí doanh nghiệp bỏ ra không thể thu
hồu ngay lại được. Chính vì thế tài chính của doanh nghiệp hạn hẹp sẽ gây khó
khăn cho việc thực hiện công tác đào tạo.
- Quan điểm của người lãnh đạo:
Quan điểm của người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động đào tạo và
phát triển trong tổ chức. Người lãnh đạo chú trọng, đánh giá cao công tác đào tạo,
thì sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện công tác này thường xuyên, thông qua việc
đầu tư kinh phí đào tạo, các chế độ chính sách thúc đẩỷ. Ngược lại nếu nhà lãnh
đạo không quan tâm thì công tác này sẽ bị bỏ quên hoặc có thực hiện cũng chỉ
mang tính chất hình thức, không có hiệu quả.
- Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức tác động tới hoạt động đàu tư cho đào tạo. Nếu doanh nghiệp có đọi ngũ
nhân sự kém chất lượng, không đủ đáp ứng yêu cầu công việc thì sẽ phải đầu tư
cho đào tạo nhiều hơn.
- Lĩnh vực doanh nghiệp kinh doanh: Doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực
đòi hỏi nhân sự chất lượng cao, tính cạnh tranh lớn như trong lĩnh vực CNTT,
ngân hàng… sẽ phải chú trọng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nhiều hơn.
- Các hoạt động nhân sự khác: Hoạt đông đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực có mối liên hệ và chịu sự tác động của các hoạt động nhân sự khác như phân
6
tích công việc, kế hoach hóa nguồn nhân lực,… Đặc biệt là họat động tuyển mộ
tuyển chọn nhân lực vì nó quyết định chất lượng đàu vào của người lao động. Nếu
thực hiện tốt công tác tuyển mộ tuyển chọn sẽ lựa chọn đựoc nhữnh người đáp
ứng được yêu cầu công việc, giảm được cho doanh nghiệp khối lượng lớn công
việc và chi phí đào tạo lại nhân viên.
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Pháp luật, Chủ
trương, chính sách của Nhà nước, môi trường kinh tế- chính trị, khoa học công
nghệ…

- Xây dựng kế hoạch cụ thể rõ ràng
- Kiểm soát chặt chẽ các kế hoạch đã được xác định
- Lựa chọn người dạy một cách cẩn thận đáp ứng các yêu cầu sau:
• Kiến thức phù hợp
• Có kinh nghiệp trong công việc cũng như quá trình giảng
dạy
• Trong tổ chức họ phải là người có uy tín
• Người dạy phải là người muốn làm và muốn chia sẻ kiến
thức
Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp như sau:
1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Đối tượng áp dụng cho cả công nhân sản xuất và một số công việc quản lý.
Đây là phương pháp mà người dạy giới thiệu, giải thích và làm mẫu về từng bước
công việc. Từ đó học viên sẽ quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo.
1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề:
Đây là phương pháp mà học viên được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học
viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề
trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo:
Phương pháp này thường dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và giám sát bằng
cách cho họ làm việc dưới sự giám sát, kèm cặp và chỉ bảo của những người quản
lý giỏi hơn. Từ đó người lao động sẽ chủ động thực hiện công việc dựa trên sự
học hỏi đối với người quản lý giỏi.
1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
8
Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc
khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Có ba cách để luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

thiết.
1.3.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự giúp đỡ của máy tính
Đây là chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học
chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, đây là phương pháp không
cần người dạy nhưng vẫn học được rất nhiều kỹ năng.
1.3.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa
Đây là phương pháp mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại
một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.
Phương tiện nghe nhìn ở đây có thể là sách, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet…
1.3.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý
hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.
1.3.2.7. Mô hình hóa hành vi
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để
mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
1.3.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là phương pháp mà người quản lý nhận được tài liệu, các bản ghi nhớ,
các tờ trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin mà người quản lý
nhận được khi vừa mới làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và
đúng đắn. Phương pháp này giúp cho nhà quản lý học tập cách ra quyết định
nhanh chóng.
1.4. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
1.4.1. Chiến lược cần quan tâm
Xây dựng và tổ chức một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
có hệ thống thì tổ chức cần phải xem xét một số vấn đề sau:
- Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển ?
Có hai lý do để tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thứ
nhất là do chủ quan mỗi doanh nghiệp luôn muốn chạy theo xu hướng trên thị

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
Cần trả lời một số câu hỏi sau:
- Ai cần đào tạo?
- Thuộc bộ phận nào?
11
- Kỹ năng nào?
- Khi nào tiến hành?
Để trả lời các câu hỏi trên thì tổ chức cần phân tích các vấn đề sau:
 Phân tích tổ chức: Phân tích về mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức quan hệ vơí
vấn đề khả năng đạt được mục tiêu đó trong các bộ phận như thế nào. Xác định
xem việc đạt đươc mục tiêu này do trình độ, công nghệ hay động lực làm việc…
từ đó xác định ra nguyên nhân. Trong trường hợp nguyên nhân là do trình đọ thì
quyết định tiến hành đào tạo.
 Phân tích tác nghiệp: Chỉ phân tích tác nghiệp trong các bộ phận thực hiện
mục tiêu yếu để xác định rõ xem cơ cấu nhân lực như thế nào là phù hợp về mặt
số lượng. chát lượng.. Trong phân tích công việc 2 bản mô tả công việc và bản
yêu cầu của công việc với người thực hiện là hai thông tin căn bản để xác định
được các yêu cầu về mặt kĩ năng, trình độ cần phải có để có thể thực hiện được
các công việc của tổ chức. và cân đối nhân lực như thế nào giữa các phòng ban.
 Phân tích điểm mạnh, yếu của nguồn nhân lực hiện tại thuộc bộ phận: Dựa
vào thông tin phân tích từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc qua
các kì để rà soát, đánh giá lại trình độ, kĩ năng của người lao động trong tổ chức.
Xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có trong bộ phận
đó đem so sánh với yêu cầu công việc đặt ra để xác định sự thiếu hụt về kiến thức
kĩ năng cần bổ sung. Từ đó đưa ra giả pháp là thay thế hay đào tạo.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo bao gồm: Những kỹ năng, trình độ cần đào tạo và có được sau đào
tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.
Yêu cầu: Mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức và phải rất cụ thể, rõ

- Đánh giá hiệu quả tài chính của chương trình đào tạo: so sánh giữa chi phí
và lợi ích đạt được sau quá trình đào tạo của chương trình. Có thể đánh giá
thông qua chỉ tiêu thời gian thu hồi chi phí đào tạo:
Td = Cd/ M
Cd – Chi phí/người học/khóa học
M – thu nhập thuần túy của người học trong 1 năm sau đào tạo.
Với giả định chất lượng đào tạo và thời gian đào tạo như nhau, phương pháp
nào có thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn chứng tỏ hiệu quả kinh tế càng
cao.
13
Muốn đánh giá chương trình và kết quả đào tạo cần có tư liệu, số liệu cần thiết
về chi phí đào tạo và lợi ích thu được sau đào tạo của từng phương pháp, từng
loại hình đào tạo. Các thông tin có thể thu thập được từ người dạy, người học,
người quản lý và các chuyên gia đào tạo. Có thể sử dụng các phương pháp thu
thập thông tin như bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát, phương pháp thống kê…
Hiệu quả của đào tạo còn biểu hiện thông qua các chỉ tiêu định tính như: làm
thay đổi nhận thức của người lao động, nâng cao ý thức tự giác chấp hành kỉ luật,
nâng cao trách nhiệm đối với công việc được giao, nâng cao sự thỏa mãn trong
lao động…
1.5. Sự cần thiết phải thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
Một Công ty muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt
như hiện nay thì Công ty cần phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề
cao. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam đang bị ảnh hưởng bởi cuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới như hiện nay. Ngày nay các doanh nghiệp gặp rất
nhiều khó khăn như vốn, nhân lực, đối thủ cạnh tranh, … bên cạnh đó khách hàng
thì ngày càng khó tính đòi hỏi cần phải có những sản phẩm đạt yêu cầu cao. Để
làm được điều này thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công
ty cần phải được chú trọng vì nếu thực hiện tốt công tác này Công ty sẽ tăng năng
suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt một số chi phí

thêm công nhân có tay nghề cao trong các công đoạn sản xuất. Lúc này tổng lao
động đến con số là 550 người và đã hoàn thành kế hoạch sản xuất năm với tổng
sản lượng là 391.129 sản phẩm, so với chỉ tiêu đã đề ra đạt 112.8%.
Năm 1959 kế hoạch Công ty tăng gấp 3 lần so với năm 1958. Tổng sản
lượng lúc này là 1.038.000 sản phẩm. Được trang bị thêm 400 máy để Công ty
chuyển hướng từ gia công sang tổ chức sản xuất nhằm đảm nhiệm kế hoạch đã đề
ra và nâng cao năng lực sản xuất.
Năm 1960 công ty đã đạt kế hoạch và vượt mức 45% so với năm 1959. Tổng
sản lượng là 1.529.419 sản phẩm, so với chỉ tiêu đạt 116.16%.
15
Năm 1961 công ty chuyển trụ sở chính về 250 Minh Khai, trước đây khách hàng
nước ngoài chủ yếu của Công ty là Liên xô và Đức nhưng đến năm nay thì mở
rộng thêm các nước là Mông Cổ và Tiệp Khắc
Năm 1965 công ty trang bị mới 178 máy công nghiệp với tốc độ 3000 vòng/phút
của Cộng hoà dân chủ Đức kết quả là năng suất ngày càng cao, đáp ứng được yêu
cầu các mặt hàng xuất khẩu.
Năm 1969 đến năm 1971 Công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao
và gia công thêm mặt hàng cho Pháp.
Năm 1972 Công ty được trang bị thêm 391 máy với tốc độ 5000 vòng /phút trong
đó công đoạn cắt với tổng số máy là 16 máy.
Năm 1976 đến năm 1980 trang bị thêm 84 máy May Bằng và 36 máy May 2
kim 5 chỉ, thay 60 máy cũ và 1 máy ép Mex có công suất lớn, nghiên cứu chế tạo
nhiều máy móc trong đó có 10 loại đưa vào sản xuất.
Năm 1979 được Bộ quyết định đổi tên thành “Xí nghiệp May Thăng Long “.
Năm 1981 Bắt đầu gia công áo sơ mi với 40.000 sản phẩm.
Năm 1983 Xí nghiệp May Thăng Long được trao tặng “ Huân chương lao
động hạng nhì”.
Năm 1985 nhận các hợp đồng của Pháp và Thuỷ Điển, sản xuất tăng
1.300.000 sản phẩm.
Năm 1986 liên kết với UNIMEX, Dệt 8-3, và các đơn vị khác, nhanh chóng

chí công nhân của Công ty.
Năm 2001 Công ty xuất hàng sang thị trường Mỹ với gần 20.000 sản phẩm
áo vest nữ và được khách hàng ưa chuộng. Các sản phẩm trong nước thì được giải
thưởng cúp Sen Vàng tại hội chợ xuất khẩu và tiêu dùng mùa thu năm 2001 Công
ty trở thành một trong mười công ty tiêu biểu của năm. Các hoạt động đầu tư của
Công ty vẫn tiến hành như là công trình nhà máy may Hà Nam.
Năm 2002 Công ty có nhiều thuận lợi và chuyển biến tốt ổn định và phát
triển thị trường rộng, năng lực sản xuất tăng. Xuất khẩu sang thị trường Mỹ được
5.500.000 sản phẩm, tăng 50% so với cùng kỳ năm trước. Thị trường khách hàng
nước ngoài của công ty đã lên tới 20 nước như: Mỹ, Nhật, Triều Tiên, Canada,
Tây ban nha, Pháp, Đức…cũng trong năm này Công ty được tặng thưởng huân
chương độc lập hạng nhì, chủ tịch công đoàn được tặng huân chương lao động
hạng ba.
17
Tháng 10/2003 được sự đồng ý của thủ tướng chính phủ Công ty chuyển từ
doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần hoá doanh nghiệp và hoạt động theo Công
ty cổ phần.
Tháng 2/2007 tiếp tục chuyển từ Công ty cổ phần trực thuộc 51,4% của nhà
nước sang doanh nghiệp hoạt động 100% vốn của các cổ đông.
Năm 2008 Công ty đã có sản phẩm được xuất khẩu và có uy tín với hơn 40
nước trên thế giới như: Mỹ, Đức, Pháp, EU, Nhật, Hàn quốc, Anh, Hồng Công,
Đài loan,…thành lập hai Công ty con là : Công ty thương mại Thăng Long và
Công ty cổ phần thương mại Thăng Long Hoa Lư.
Năm 2009 Công ty có nhiều thay đổi như: Cải tổ lại cơ cấu tổ chức, thiết kế
lại thang bảng lương, xóa bỏ một số quy chế nâng bậc lương cho công nhân…Để
phù hợp với môi trường hiện tại.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy và hoạt động của Công ty:
18
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức

thống chất lượng của công ty, quản lý dữ liệu hồ sơ.
- Nhiệm vụ : thực hiện công tác quản lý về công nghệ , cơ điện, lao động, an toàn lao
động, vệ sinh môi trường, hệ thống chất lượng của công ty, hồ sơ dữ liệu.
2.1.2.2.5. Phòng thị trường :
20