Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
LỜI MỞ ĐẦU
Chúng ta đang sống, làm việc trong một thế giới luôn biến đổi và nhiều điều
xảy ra không phải lúc nào cũng dễ hiểu. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học
công nghệ trong hai thập kỷ trở lại đây đã đưa xã hội loài người bước sang một
trang mới với những thành tựu quan trọng có tính chất đột phá trên tất cả các lĩnh
vực của đời sống xã hội. Việc đẩy nhanh ứng dụng khoa học kỹ thuật và công
nghệ mới vào trong sản xuất đã làm thay đổi cơ cấu kinh tế của nhiều nước, sử
dụng hiệu quả khoa học công nghệ đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp,
nhiều ngành nghề mới xuất hiện, nhiều ngành nghề cũ mất đi. Trong điều kiện đó
chỉ có lực lượng lao động linh hoạt, có kỹ năng cao mới có khả năng đáp ứng
được nhu cầu phát triển của sản xuất.
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, con người đang được coi là một nguồn tải sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất
để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài
sản con người cần phải được mở rộng và phát triển. Việc phát triển tài sản con
người chính là quá trình nâng cao trình độ, kỹ thuật, kỹ xảo và nhiệt huyết của đội
ngũ công nhân viên nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần tập trung vào công tác
đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phát triển mạnh cả về chất và lượng.Nhận
thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối
với quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp nên trong thời gian thực
tập tại công ty Lữ hành VITOURS, qua tìm hiểu thực tế cùng với kiến thức đã học
nên em đã chọn đề tài : “HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS”
Trong quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ tận tình của các cô
chú, anh chị phòng tổ chức công ty và sự hướng dẫn tận tình của Thầy Nguyễn
Ngọc Quý , song do thời gian thực tập cũng như kiến thức còn hạn chế nên đề tài
sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong quí thầy cô, cô chú trong công ty
cùng các bạn góp ý và chỉ bảo thêm. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận
tình của thầy và các cô chú ở công ty giúp em hoàn thành chuyên đề này.

lao động toàn Công ty.................................................................................................................53
Trên đây là toàn bộ những ý kiến của em nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở công ty. Mặc dù em đã cố gắng rất nhiều trong việc xem xét thực trạng công
tác đào tạo tại công ty và phân tích những ưu điểm và những hạn chế trong đó nhưng dù sao
đây cũng là ý kiến chủ quan của bản thân em nên chắc chắn còn có nhiều thiếu sót hay khiếm
khuyết. Em rất mong sự giúp đỡ chỉ bảo của thày giáo hướng dẫn, của các cán bộ công nhân
viên trong công ty và của bạn bè để em có thể hoàn chỉnh được tốt hơn nữa sự góp ý này với
mong muốn cuối cùng là đẩy mạnh được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công
ty, góp phần đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh hội nhập được với nền kinh tế trong
nước và thế giới. .........................................................................................................................54
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 2
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn
nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao
động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các
yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản
cố định chính của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Đó là điều mà ai cũng biết. Giá trị
của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của con
người. Trong khi năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể
khoẻ mạnh. Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần
có, một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái
mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp
chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm cả kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của

Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài
năm, tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp
cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ
nghề nghiệp cho họ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông
tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục
tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân
viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.
1.2.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực
 Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ
tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong
tương lai.
Giải quyết các vấn đề của tổ chức: Trong các tổ chức, doanh nghiệp thường xảy
ra những mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau, giữa công đoàn với các
nhà quản trị... Vì vậy, đào tạo và phát triển có thể mang lại hiệu quả trong việc
giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề của tổ chức và đề ra các chính sách
quản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp.
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Trong quá trình hoạt
động, do môi trường kinh doanh thay đổi đã làm cho mục tiêu và chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp phải luôn thay đổi cho phù hợp, điều đó tạo ra
các cơ hội về thăng tiến, địa vị, danh vọng, thu nhập... đối với các nhân viên.
Do đó, đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng, kiến
thức cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý,
chuyên môn khi cần thiết.
 Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: nhằm nâng cao trình độ, kiến
thức là một việc làm cần thiết để kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn và đạt được nhiều thành tích hơn.

lao động...
Thực tế cho thấy đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có
thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại
nhiều tác dụng cho tổ chức:
• Trình độ tay nghề người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và
hiệu quả công việc.
• Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
• Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt
hơn.
• Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 5
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
• Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
1.2.3. Phân loại các hình thức đào tạo
1.2.3.1. Đào tạo theo phạm vi
a. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó
người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn. Nhóm
này gồm các hình thức như:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục
tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác
tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.
 Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở
trên lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công

và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện
dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai
phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ,
kỹ sư phụ trách. Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập
do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào
tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật.
 Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp
chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp
đài thọ và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải làm việc cho doanh
nghiệp trong một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán
bộ quản lý và các kỹ sư công nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang
bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên hình
thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
 Các bài giảng, hội nghị, thảo luận
Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệp hoặc
ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ
đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến
thức, kinh nghiệm cần thiết.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp
nước ngoài áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được
cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các
thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên.
 Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử
dụng các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film...Hình thức này có
ưu điểm là nó có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có

Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc, cá
nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực
của cấp trên. Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công
việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc sự vụ hàng ngày.
 Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc
 Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn
 Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới
 Tăng chất lượng dịch vụ
 Giảm nguyên vật liệu thừa
 Giảm tai nạn lao động.
Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần
giúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình.
 Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 8
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc
hết mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra. Nếu niềm tin
và động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn. Việc đào tạo
thường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ:
 Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá
nhân.
 Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc
gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ
năng.
 Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng.
Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng.
Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì.
 Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp.
Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra

Thông thường, một hoạt động đào tạo sẽ đi qua bốn giai đoạn tạo thành một
chu trình đào tạo: (1) xác định nhu cầu đào tạo, (2) lên kế hoạch và chuẩn bị, (3)
thực hiện kế hoạch, (4) đánh giá hiệu quả đào tạo.
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
1.4.1.1. Đánh giá nhu cầu là gì?
Trong doanh nghiệp, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi công
việc không đạt kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu
hay yêu cầu của doanh nghiệp.
Đào tạo nhân viên được xem là một giải pháp để nhanh chóng cải thiện kết
quả công việc bởi vì luôn có mối liên hệ chặt chẽ giữa kết quả công việc của các
cá nhân với kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Trước những nhu cầu cải
thiện của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá xem nhu cầu đó cần được đáp ứng
như thế nào và liệu đào tạo có phải là giải pháp hay không.
Đánh giá nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ
nhu cầu cải thiện kết quả công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.
Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công
ty, cụ thể là người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, Ban
Giám đốc công ty ( nếu cần thiết) và người phụ trách đào tạo. Trong đó người
phụ trách đào tạo sẽ là người chịu trách nhiệm chính.
1.4.1.2 Đánh giá nhu cầu
a. Tiến hành đánh giá nhu cầu như thế nào?
 Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
Xác định rõ khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp chúng ta xác định
rõ vấn đề cần giải quyết. Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách
trong kết quả công việc là:
 Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế.
 Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc
 Tiến hành so sánh những kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết quả
đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Đây là bước đòi hỏi người phụ trách đào tạo thu thập và phân tích thông tin.

hiện tốt công việc như mong muốn xoay quanh những khía cạnh như sau:
 Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên: biểu hiện của nguyên nhân
này thường là:
• Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công việc
• Không có chính sách thưởng cho những người làm việc giỏi
• Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức
• Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc…
 Cách thức trao đổi thông tin:
• Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc
• Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng ban không rõ
ràng…
• Thiết bị và môi trường làm việc
• Do máy móc cũ, dễ bị hỏng hóc
• Các bản mẫu phức tạp và khó hiểu
• Nơi làm không đủ ánh sáng, ồn quá mức cho phép…
 Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
• Do cơ cấu báo cáo phức tạp
• Có sự chồng chéo giữa các chức năng của phòng ban…
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 11
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
• Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân
• Do cá nhân thiếu tự tin về khả năng của mình
• Cá nhân không thấy được sự gắn kết giữa các mục tiêu của mình với mục tiêu
chung của công ty
• Cá nhân không thích công việc…
 Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc: nguyên nhân là cá nhân
được giao quá nhiều công việc.
 Kỹ năng/kiến thức của cá nhân: đây cũng là lý do mà cá nhân không thực hiện
tốt công việc, như:
• Cá nhân không nhớ cách làm

 Xác định đào tạo có phải là giải pháp sẽ tránh được tình trạng chạy theo đáp
ứng những nhu cầu đào tạo không có thật mà các phòng ban đặt ra.
 Xác định đúng phạm vi đào tạo. Đào tạo đúng những gì mà nhân viên cần thì
mới có thể bổ sung kịp thời cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết để
xóa đi khoảng cách kết quả trong công việc. Nếu không, kết quả công việc
vẫn không đổi.
 Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo: điều này sẽ giúp chúng ta
không rơi vào trường hợp thường gặp là đào tạo không có mục đích rõ ràng,
hoặc đào tạo nhiều lần nhưng vẫn không giúp doanh nghiệp cải thiện tình
hình.
 Có cơ sở thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điều
đã học ( nếu đào tạo là giải pháp) để thay đổi cách thức thực hiện công việc.
Vì đánh giá nhu cầu tập trung vào tìm giải pháp để xóa đi khoảng cách trong
thực hiện công việc, bản thân nhân viên và cấp trên trực tiếp sẽ thấy được lợi
ích của việc đưa những kiến thức và kỹ năng vừa được học vào công việc.
 Ngoài ra, có thể đưa ra những giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cải
thiện kết quả công việc, vì chúng ta đã biết nguyên nhân là do đâu.
Có như thế mới đảm bảo việc đầu tư cho đào tạo là hợp lý và mang lại kết
quả cho doanh nghiệp.
1.4.1.4. Những phương pháp sử dụng trong đánh giá nhu cầu
a. Phỏng vấn.
b. Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc.
c. Xem xét những tài liệu có sẵn.
1.4.2. Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo
1.4.2.1. Xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước
Nguồn lực trong công ty là có hạn, vì vậy khi lên kế hoạch và chuẩn bị cho
hoạt động đào tạo, việc cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước là điều
không thể bỏ qua. Tiêu chí để cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của
nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn hoặc

 Đồng thời người học cũng có suy ngẫm những nguyên tắc lý giải cho những
kỹ năng/quy trình và vì thế có thể đặt câu hỏi tại sao công việc lại thực hiện
như thế này mà không như thế kia.
 Đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học với nhiều
người khác, vì thế kích hoạt tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong suốt quá
trình học. Kết quả là việc học diễn ra hiệu quả hơn.
 Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép người thực hiện việc
đào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc. Điều này rất thuận lợi trong trường
hợp công ty thực hiện thay đổi toàn diện về quy trình làm việc, hay cài đặt
thiết bị mới…
 Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán
hàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học. Trong
những trường hợp như thế đào tạo tập trung là thích hợp nhất.
Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế. Vì đào tạo tập trung đòi
hỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc nên công việc hàng ngày sẽ bị gián đoạn.
Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chương
trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy.
b. Đào tạo tại chỗ
Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua giám
sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo. Hình
thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 14
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có thay đổi trong doanh
nghiệp, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác
trong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.
Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau. Sau
đây là một vài hình thức có thể xem xét và áp dụng trong doanh nghiệp của mình.
 Minh họa (demonsstration)
Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua

 Chuẩn bị cho những người hướng dẫn những kỹ năng cần thiết như kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản hồi.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 15
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
 Có được sự cam kết của những người hướng dẫn thông qua những hỗ trợ từ
phía công ty, đặt việc hướng dẫn như là một nhiệm vụ mà họ cần phải thực
hiện.
 Cung cấp những tài liệu cần thiết
 Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi được đào tạo.
c. Những hình thức khác
Ngoài ra, bạn cũng có thể áp dụng những hình thức đào tạo linh hoạt khác
trong doanh nghiệp như:
 Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm
 Luân chuyển công việc
 Tự học
d. Chọn hình thức đào tạo nào?
Người chịu trách nhiệm đào tạo phải xem xét nhiều yếu tố khác nhau để
chọn lựa hình thức đào tạo nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. Có ba yếu tố chính
sau:
 Nhu cầu đào tạo
Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình thức đào tạo tập
trung, nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ.
 Ngân sách dành cho đào tạo
Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách triển khai hình thức đào tạo nào.
Nếu có ngân sách dồi dào, có lẽ công ty sẽ không ngần ngại đầu tư phát triển nội
dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên hay gởi nhân viên
đi học những khóa học có chất lượng. Nhưng điều này không có nghĩa là với
ngân sách hạn chế thì không tổ chức đào tạo được. Trái lại, có thể sử dụng những
nguồn lực sẵn có trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ.
 Giảng viên

Thực tế cho thấy những công ty áp dụng song song việc tạo điều kiện để
nhân viên áp dụng những điều được đào tạo vào công việc.
Trong giai đoạn này, người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên
sẽ:
 Thực thi kế hoạch
 Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành
 Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo
 Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết, bởi vì không có kế hoạch
nào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện.
1.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá những hiệu quả hoạt động đào tạo là điều không thể bỏ qua, nếu
không làm sao chúng ta có thể biết được đầu tư của chúng ta cho hoạt động đào
tạo là không uổng phí? Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thu
được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.
Người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên sẽ tìm được câu trả
lời cho những điều mà họ muốn biết sau khi tổ chức các hoạt động đào tạo.
Mặt khác việc đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp người chịu trách nhiệm
đào tạo trả lời những câu hỏi mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về những
gì thu được từ đào tạo.
Sau đây là một số phương pháp đánh giá đơn giản có thể tự thực hiện:
 Bản câu hỏi đánh giá
Bản câu hỏi đánh giá yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương
trình học. Qua đó có thể biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình.
 Thảo luận nhóm với người học
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 17
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Tiến hành thảo luận nhóm với người học ngay sau khóa học để trực tiếp
nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khóa học.
 Bài kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mong
muốn hay không. Bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câu

PHẦN II:THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY :
2.1.1. Lịch sử hình thành :
Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trực thuộc Tổng cục Du lịch , là đơn vị
chuyên kinh doanh về các dịch vụ du lịch: lưu trú, vận chuyển, lữ hành...tổ chức
phục vụ cho khách trong nước và quốc tế. Sự ra đời của Công ty Du lịch Việt
Nam tại Đà Nẵng là do Tổng cục Du lịch quyết định sát nhập hai công ty trên
cùng một địa bàn nhằm kết hợp các nguồn lực sẵn có và tạo thêm sức mạnh mới
trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, đó là:
Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng được thành lập từ ngày
30/05/1975 với chức năng chính là phục vụ công tác đối ngoại của Đảng và Nhà
nước, tổ chức các dịch vụ phục vụ khách quốc tế.
Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (cũ) thành lập từ ngày 26/03/1991
mà tiền thân là chi nhánh Tổng công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng.
Như vậy, có thể xem hoạt động kinh doanh của Công ty thực hiện trong
những năm đầu tiên là tổ chức phục vụ các dịch vụ cho các đối tượng khách theo
yêu cầu của cấp trên. Đến năm 1990 - 1991, hoạt động kinh doanh du lịch của
Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng cũng như Công ty Du lịch Việt Nam tại
Đà Nẵng (cũ) bắt đầu mở rộng sang khai thác và phục vụ dịch vụ du lịch cho thị
trường khách là người Việt Nam đi du lịch trong nước, gọi chung là khách nội
địa.
Vào ngày 04/09/1999, hai công ty sát nhập với nhau lấy tên là Công ty Du
lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (Vitours Đà Nẵng).
Từ ngày 01/01/2008 Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng bắt đầu cổ
phần hóa, chuyển đổi hình thức sỡ hữu và hiện tại đã cổ phần được 49%. Từ ngày
13/01/2008 chính thức lấy tên gọi là Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours.
Đồng thời thực hiện việc tách bộ phận lữ hành thành một công ty riêng với tên
gọi: Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours.

ngoài.
- Tổ chức các hoạt động đưa đón, hướng dẫn khách du lịch theo đúng quy
định.
- Tổ chức hoạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính của
doanh nghiệp theo quy định của nhà nước.
- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tài sản, tiền
vốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nước, theo sự
phân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dưỡng, sử dụng đội ngũ
cán bộ công nhân viên.
c. Quyền hạn của công ty
- Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu chuẩn chức
năng nghiệp vụ, quy chế lao động và đào tạo bỗi dưỡng nguồn nhân lực.
- Trực tiếp ký kế giao dịch với các tổ chức du lịch nước ngoài để đón
khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch
nước ngoài.
- Được phép huy động vốn trong và ngoài nước để phát triển cơ sở vật chất
kỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng
khách du lịch.
d. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty
- Hoạt động kinh doanh lữ hành:
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 20
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
+ Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoàn
khách hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam định
cư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam.
+ Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đưa du khách
từ Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này có thể là người
Việt Nam hoặc người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam.
+ Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho
người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước.

Châu Âu - Châu Mỹ đến với công ty.
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 22
BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ TOÁN
PHÒNG VÉ
MÁY BAY
Inbound
Âu - Mỹ
Inbound
Á - Úc
Outbound
CĐề -
Liên kết
Du lịch
nội địa
P.vận
chuyển
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours
PHÒNG HÀNH
CHÍNH - IT
CÁC PHÒNG
THỊ TRƯỜNG
CHI NHÁNH
HÀ NỘI
CHI NHÁNH
HỒ CHÍ MINH
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
- Tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chủ động trong việc đưa ra những ý đồ mới

thực hiện các yêu cầu (các chương trình du lịch) của công ty tại Hà Nội và TP Hồ
Chí Minh.
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 23
Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý
Bảng 1 : Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Đơn vị tính: triệu đồng
CHỈ TIÊU 2006 2007 2008
Tốc độ phát triển %
07/06 08/07
1.Doanh thu 66.34
0
81.25
0
118.88
0
122,48
146,31
2.Chi phi 43.34
8
51.63
8
73.160 119,23
141,55
3.Lợi nhuận 22.99
2
29.56
7
45.720 128,6

kết nên chi phí ban đầu cho phòng này cao, công ty đầu tư vào đội xe du lịch của
mình tăng lên 19 chiếc các loại...bên cạnh đó 10/2007 công ty chính thức cổ phần
hóa nên có ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó.
Về mặt lợi nhuận: Tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể là năm
2006 tổng lợi nhuận là 22.992 triệu chiếm 34.65% tổng doanh thu, tăng lên
29.567 triệu chiếm 36.3902% tổng doanh thu năm 2007 và cuối năm 2008 tăng
lên 45.7212 triệu chiếm 38.46% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007
đạt 154% so với tốc độ phát triển năm 2007/2006 là 128.6%.
2.2.2. Tình hình về lao động
2.2.2.1. Phân tích số lượng, bố trí và trình độ lao động trong công ty
Khi mới thành lập, Công ty có 18 cán bộ công nhân viên, hầu hết từ chiến
khu chuyển về, từ miền Bắc chuyển vào, chưa được đào tạo trong lĩnh vực kinh
doanh nói chung, kinh doanh du lịch nói riêng, số cán bộ công nhân viên có trình
độ Trung cấp trở lên rất hiếm. Với mục tiêu và động lực quan trọng là vì con
người và từ con người, trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty đã luôn
quan tâm đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo cán bộ công nhân viên vừa
có chuyên môn, nghiệp vụ, vừa tâm huyết với nghề đi đôi với chính sách đãi ngộ.
Vì vậy đội ngũ lao động của công ty ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất
lượng đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh.
Bảng 2: Số lượng nhân viên của công ty qua các năm 2006-2008
Bộ phận SL TT(%)
Giói tính Trình độ
Nam Nữ ĐH và sau
ĐH
TH SC
SL TT SL TT SL TT
Ban GĐ 5 7,25 4 1 5 8,33 - -
P.Inbound
Âu - M ỹ
8 11.59 4 4 8 13.3