TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề bài: Hiện Trạng Các Hoạt Động Đào Tạo Và Phát
Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Nielsen Việt Nam –
Định Hướng Kiến Nghị Cho Các Hoạt Động
Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Giai Đoạn
2013 - 2015
TP. HCM
1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, để tồn tại và phát triển, các nhà
quản lý phải không ngừng cải tiến để nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Trong
một doanh nghiệp kinh doanh về dịch vụ nói chung và lĩnh vực dịch vụ nghiên cứu thị trường
nói riêng, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động giữ vai trò thiết yếu đối
với sự thành công của doanh nghiệp Cải tiến là một hoạt động cần thiết trong quá trình quản lý
của doanh nghiệp. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần đem lại lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Nó sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và nâng cao tính
cạnh tranh trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện tại.
Thật vậy, công ty nghiên cứu thị trường Nielsen là một trong những công ty nghiên cứu thị
trường hàng đầu tại Việt Nam và trên thế giới. Công ty được bình chọn là doanh nghiệp đứng
đầu trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường trên toàn cầu năm 2013 – theo bình chọn của tổ chức
kinh doanh quốc tế thế giới tại Mĩ. Và tại Việt Nam, hiện tại Nielsen đang đối mặt với rất nhiều
các đối thủ kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường, các công ty Việt Nam cũng như
công ty nước ngoài. Để có thể giữ vững được vị trí của mình trên thị trường, sự cần thiết phải
đảm bảo được chất lượng dịch vụ nghiên cứu cung cấp cho khách hàng. Căn cứ vào những báo
cáo sát thực của công ty về tình hình hiện tại về chất lượng dịch vụ nghiên cứu cũng như của
các hoạt động đào tạp và phát triển nhân viên tại Nielsen, tôi xen thực hiện một nghiên cứu nhỏ
nhằm nâng cao hơn chất lượng dịch vụ nghiên cứu của Nielsen trong thời gian 1 năm trở lại đây
thông qua việc hoàn thiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nghiên cứu này,

tranh xuất hiện bao gồm cả những công ty toàn cầu và công ty nội địa. Trong sự cạnh tranh
gay gắt, công ty nghiên cứu thị trường nào có chất lượng dịch vụ - chuyên môn về nghiên
cứu thị trường tốt sẽ có ưu thế hơn so với đối thủ.
Năm 2012 đánh dấu một điểm mốc quan trọng của công ty Nielsen Việt Nam với tỉ lệ nghỉ
việc lên đến 20% tính trong số nhân viên làm toàn thời gian. Hiện tượng “thay máu” đang
xảy ra và bao trùm gần như những bộ phận chính của công ty – bộ phận dịch vụ khách hàng.
Tính từ đầu năm 2013 đến nay, hơn 60% nhân viên thực hiện dự án gồm chuyên viên nghiên
cứu và chuyên viên nghiên cứu cao cấp là nhân viên mới tuyển vào. Điều này cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến chất lượng các dự án thực hiện cho khách hàng.
Theo nghiên cứu nội bộ của công ty Nielen Việt Nam về đo lường về đánh giá của khách
hàng doanh nghiệp về chất lượng dịch vụ nghiên cứu của công ty Nielsen (Tháng 7 – 2013),
có khoảng 68% khách hàng cảm thấy hài lòng về chất lượng dịch vụ nghiên cứu của công ty
Nielsen Việt Nam, 32% khách hàng chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ trên. Trong số
những khách hàng này, gần 70% có xu hướng muốn chuyển sang đối thủ cạnh tranh, là
những công ty trong nước và nước ngoài khác như FTA, CIMIGO, TNS, IF SOS,
CBI Những khách hàng này cho biết, chất lượng dịch vụ nghiên cứu - phân tích của
Nielsen đang có xu hướng giảm dần hơn so với những năm trước trong khi chi phí – giá cả
cho một dịch vụ nghiên cứu của Nielsen thì cao hơn hẳn đối thủ.
Nghiên cứu cũng cho thấy rằng, có rất nhiều yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ nghiên
cứu của công ty. Nhân tố đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố chiếm tỉ lệ ảnh
hưởng cao nhất đến chất lượng dịch vụ nghiên cứu tại công ty – 38%, trong khi đókinh
nghiệm nguồn nhân lực – 17%, chế độ lương và đãi ngộ của công ty – 10%, phương pháp
quản lí – 9% , trình độ nguồn nhân lực -11% , năng lực nguồn nhân lực -14%. Điều đó cho
5
thấy rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
chất lượng dịch vụ nghiên cứu cho khách hàng.
Một lí do nữa được phát hiện ra ra nữa là, vì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Nielen Việt Nam hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu, các đơn hàng và yêu cầu hiện tại của
khách hàng. Nhân viên làm việc chưa có đủ kinh nghiệm cũng như kiến thức trong ngành
hàng để có thể làm việc độc lập với khách hàng. Đa phần, các quản lí phải làm luôn hầu hết

viên/quản lí.
• Những lợi ích mà nhân viên/ quản lí mong muốn có được tự các chương trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
6
• Đánh giá của nhân viên/ quản lí về các hoạt động đào tạo và phát triển hiện đang
thực hiện tại công ty: Những điểm hài lòng và điểm chưa hài lòng đối với các
chương trình này. Đánh giá dựa trên những mong đợi của nhân viên/ quản lí về
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Những điểm cần cải thiện hơn để hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty
I.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tại công ty Nielsen Việt Nam, bộ phận chịu trách nhiệm chính làm việc và cung cấp
dịch vụ nghiên cứu cho khách hang là bộ phận dịch vụ khách hang. Bộ phận này bao
gồm 3 phòng riêng biệt – 3 bộ phận tạo nên 3 sản phẩm cốt lõi của công ty Nielsen
Việt Nam: nghiên cứu định tính về người tiêu dung, nghiên cứu định lượng về người
tiêu dung và nghiên cứu về hệ thống bán lẻ tại thị trường Việt Nam. Khách hàng
đánh giá dịch vụ nghiên cứu của Nielsen cũng chính là dựa trên chất lượng làm việc
của ba phòng ban này. Do đó, phạm vi nghiên cứu và khảo sát của nghiên cứu này sẽ
tập trung vào những nhân viên và quản lí làm việc tại chính 3 phòng ban này.
Đối tượng: bao gồm 2 nhóm đối tượng chính
• Nhóm nhân viên: bao gồm 2 nhóm chính:
o Nhóm mới tuyển dụng: Là những nhân viên làm việc tại công ty ít hơn 3năm
tại các bộ phân dịch vụ khách hàng
o Nhóm có thâm niên: là những người nhân viên làm việc tại công ty với thời
gian ít nhất là 3 năm tại các bộ phận dịch vụ khách hàng
• Nhóm quản lí cũng bao gồm 2 nhóm chính:
o Nhóm mới tuyển dụng: Là những quản lí làm việc tại công ty ít hơn 3năm tại
các bộ phân dịch vụ khách hàng
o Nhóm có thâm niên: là những người quản lí làm việc tại công ty với thời gian
ít nhất là 3 năm tại các bộ phận dịch vụ khách hàng

Phạm vi Cá nhân Cá nhân, nhóm và tổ chức
Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện
Ngoài ta, mối quan hệ giữa đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc học tập
về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi
liên quan đến công việc.
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn.
- Nhằm nâng cao năng suất của người lao động
- Được sử dụng để làm phù hợp với những thay
đổi trong tổ chức.
- Liên quan tới việc dạy cho người lao động
những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công
việc hiện tại và tương lai
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải
quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động
viên người lao động để thu được những lợi ích từ
các cơ hội.
9
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy
tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên
và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến
họthành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồmđào tạo
mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nói chung bao gồm hai mảng là đào tạo kiến thức phổ
thông và đào tạo kiến thức chuyên nghiệp. Trong đề án này em chỉ xin đi sâu vào phần đào
tạo kiến thức chuyên nghiệp.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn,

là những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc.
• Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để
thay thế
II.3. Vai trò và sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích
ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sựchất lượng cao góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là
chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tưvào nguồn vốn nhân lực của tổ chức . Các
nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những
nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương
lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào
tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.
• Sựbiến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.
• Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và
phát triển được.
11
• Những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn nhiều điều phải
giải quyết:
o Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
o Khôngđánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo
o Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
o Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai

• Thườngđược xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.
• Sựbám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.
• Vềngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang
làm việc.
II.4. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
12
 Nhân tố trong công ty:
• Cơ sở vật chất, quản lí tổ chức và con người ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
• Cở sở vât chất
• Các bộ/ Cấp quản lí chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
• Quy định của tổ chức liên quán dến đào tạo và phát triển tố chức
• Các vấn đề quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
o Quan hệ với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
o Quan hệ với phân công bố trí lao động
o Quan hệ giữa đào tạo và phát triển và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
o Quan hệ với thù lao lao động
o Đào tạo và phát triển với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp
Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động
trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến nguồn nhân
lực. Trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, số lượng lao đông luôn đáp ứng được nhu cầu
song chất lượng và cơ cấu lao động còn nhiều bất cập, trình độ chuyên môn học vấn, kiến
thức và kinh nghiệm chưa đáp ứng được những đòi hỏi của sản xuất kinh doanh trong cơ
chế thị trường. Do phải lấy "lượng bù chất" nên cơ cấu lao động không hợp lý cả về trình
độ, giới tính, tuổi tác cũng như giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp tinh thần và thái
độ làm việc của người lao động chưa cao, thậm chí thiếu tinh thần trách nhiệm trong lao
động.
Tổ chức hoạt động kinh doanh và họat động nhân sự trong doanh nghiệp: Gồm các yếu tố

Các yếu tố thuộc về hệ thống đào tạo của xã hội: Gồm số lượng, chất lượng và cơ
cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phương pháp đào tạo, chi phí đào tạo và sử
dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội.
Các yếu tố về cơ cấu lao động xã hội thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí,
trình độ hiểu biết về chuyên môn tay nghề. Có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng,
chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Hiện nay các doanh nghiệp
nước ta luôn có đầy đủ nhu cầu về số lượng cơ cấu theo tuổi tác, giới tính người lao
động. Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp nhất là lao động đòi hỏi tay nghề cao, số
lượng người trong độ tuổi lao động tăng ngày một cao.
o Chính trị
14
Gồm mục tiêu,đường lối chính trị và đối ngoại của Nhà Nước trong mỗi thời kỳ nhất
định. Đây là những điều kiện sức quan trọng để các doanh nghiệp phát huy hết tiềm
năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy đây cũng là thách thức lớn
cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước
ngoài.
o Pháp lý
Là nhân tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ
giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây
dựng tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
o Kinh tế
Có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
Hiện nay tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta có xu hướng chậm lại làm cho các
doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
o Kĩ thuật công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến
nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay
ít lao động, từ đó ảnh hưởng tới quy mô, chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh hưởng
đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân sự.

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện các khóa học
là hết sức cần thiết. Công tác tổ chức là sự nhóm gộp các hoạt đoongj cần thiết đẻ đạt được
mục tiêu đã đề ra, tạo điều kiện để có những mối quan hệ dọc ngang trong đơn vị để cùng
thực hiện những mục tiêu chung. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế đầy đủ phải chỉ ra được
ai làm gì, việc gì , có trách nhiệm đến đâu và việc thực hiện ra sáợ phân công không rõ ràng
là nguyên nhân dẫn đến sự điều hành tùy tiện, thiếu nguyên tắc và làm cản trở lẫn nhau. Sự
cố gắng của nhân viên không phải là hướng về nâng cao chất lượng đào tạo mà tìm cách sao
cho có lợi nhất về phía mình.
• Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
16
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá
được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ trình độ quản lí của các nhân viên trước và
sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như:
hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
phát hiện các sai sót cần được khắc phục, cải tiến các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
• Đào tạo trong doanh nghiệp:
o Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
o Kèm cặp chỉ bảo
o Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
o Luân phiên công tác:
Hình thức này áp dụng cho cả cán bộ quản lý và công nhân sản xuất trực tiếp. Công việc
được luân phiên từ người này sang người khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh
nghiệm rộng lớn. Kiến thức thu được qua qúa trình này là rất cần thiết cho họ sau này có thể
đảm nhận các công việc lớn hơn. Ngoài ra công tác này còn tạo sự hứng thú cho nhân viên
vì tránh cho họ sự nhàm chán khi phải làm mãi một công việc
o Đào tạo nhờ máy vi tính (computer assisted intruction - CAI)
Hình thức này hiện nay khá phổ biến, với hình thức này học viên sẽ học ngay trên máy vi
tính, máy sẽ kiểm tra ngay kiến thức người sử dụng, trả lời các thắc mắc và cho biết còn

Hình thức kiên kết đào tạo chính trị với học viên chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, liên kết
với trường Đại học Quản Lí và Kinh Doanh Hà Nội, Đại học Thương Mại, Đại học Ngoại
Thương để đào tạo lại cán bộ quản lý kinh doanh có trình dộ đại học. Hình thức liên kết với
các trường như Bách Khoa, KHTN để có được đội ngũ cán bộ về kỹ thuật sản xuất. Với
hình thức này công ty có thể tận dụng được khoảng thời gian nhàn rỗi của nhân viên vào
ngày nghỉ cuối tuần hay ngoài giơ hành chính để thu hút các nhân viên đi học.
Phát triển quan hệ hợp tác, liên kết với các tổ chức quốc tế trong khu vực và trên thế giới.
Đây là biện pháp để nhăm thúc đẩy quá trinh hội nhập, phát huy nội lực đi đôi với sự hỗ trợ
giúp đỡ của nước ngoài về công tác đào tạo chuyển giao công nghệ tiên tiến, kinh nghiệm
quản lý, đào tạo lại đội ngũ lao động trong doanh nghiệp có trình độ tương đương với khu
vực và thế giới
18
III. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
III.1. Quy trình nghiên cứu
 Nghiên cứu tại bàn – Thông tin thu thập được bao gồm
• Lí thuyết về các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – Tài liệu từ
internet, sách tham khảo
• Tổng quan về công ty Nielsen Việt Nam – Internet
• Thực trạng tình hình về các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Nielsen Việt Nam:
• Định hướng các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Nielsen Việt Nam
• Chiến lược cho các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Tình hình thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Nghiên cứu định tính:
• Nghiên cứu về nhận thức và thái độ của nhân viên làm việc tại công ty đối
với lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Nhận thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhân viên/ quản lí
• Mong đợi về các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhân
viên/quản lí.

• Do đối tượng này thường hay bận rộn, thời gian phỏng vấn linh động, tùy thuộc
vào khách hàng VIP
• Tạo môi trường riêng tư, khuyến khích người dự vấn thoải mái hơn trong việc
chia sẻ các thông tin, cảm nhận thật của cấp quản lí đối với công ty.
• Thông tin mang tính chiều sâu hơn do toàn bộ thời gian phỏng vấn chỉ tập trung
vào một đối tượng
 Một số hạn chế:
• Thời gian: Thời gian phỏng vấn có thể thay đổi vào phút cuối cùng tùy thuộc vào đáp
viên
• Địa điểm: Diễn ra ở bất kỳ địa điểm nào thuận tiện cho đáp viên
• Con người: Hạn chế số lượng người tham dự trường hợp phỏng vấn đáp viên. Điều này
nhằm tạo sự tự nhiên và thoải mái cho đáp viên
III.3. Thiết kế nghiên cứu:
Phương pháp Cấp bậc Phòng Người tiêu
dùng định
tính
Người tiêu
dùng định
lượng
Bán lẻ
20
Phỏng vấn
nhóm
Nhân viên
Nhân viên
mới
1 FGD 1 FGD 1 FGD
Nhân viên có
kinh nghiệm
1 FGD 1 FGD 1 FGD

người tiêu dùng, lĩnh vực truyền hình, trực tuyến, mạng di động, thông tin truyền thông
cũng như các xuất bản về kinh doanh và triển lãm thương mại. Khách hàng tin cậy vào
những thông tin, sự thấu hiểu thị trường và những phân tích mà Nielsen cung cấp để hỗ
trợ cho những chiến lược marketing và giải pháp kinh doanh của họ.Được thành lập tại
Việt Nam từ năm 1993 và là công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nghiên cứu thị
trường, Nielsen đã trở thành công ty dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực này, có khả
năng thực hiện các khảo sát toàn diện và cung cấp kiến thức về thị trường Việt Nam sâu
rộng từ định tính, định lượng, đo lường truyền thông đến đo lường chỉsố bán lẻ do các
bộ phận chuyên môn đặt tại Hồ Chí Minh và Hà Nội thực hiện cho các ngành hàng tiêu
dùng nhanh, Ô tô, Tài chính, Dược phẩm, Viễn thông, Công nghiệp Sản xuất, Bất động
sản và Du lịch
Nhóm nhân viên Nielsen phụ trách dự án là những chuyên viên trong và ngoài nước
dàydạn kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường với kiến thức nền tảng
vềmarketing và quảng cáo. Chúng tôi tự tin vào những kiến thức sâu rộng và thông tin
đa dạng của mình về thị trường. Nielsen với đội ngũ chuyên nghiệp sẽ cung cấp cho
khách hàng sự am hiểu sâu sắc về người tiêu dùng và ngành hàng bên cạnh các dữ liệu.
Tất cả những điều kể trên cho phép nhóm thực hiện dự án mang lại những đề xuất khả
thi đáp ứng được các yêu cầu và mục tiêu mà khách hàng đặt ra.
Nielsen có văn phòng tại hơn 100 quốc gia trên thế giới và trụ sở chính tại New York,
Hoa Kỳ.
Là một công ty nghiên cứu thị trường và quảng bá toàn cầu, với trụ sở đặt tại New York,
Hoa Kì. Nielsen hiện đang hoạt động trên 100 quốc gia trên toàn thế giới ( trong đó có
Việt Nam), với tổng nhân công khoảng 36.000 người.
22
Nielsen là một công ty nắm giữ thông tin và phương tiện truyền thông và là một trong
những nhà cung cấp hàng đầu về thông tin thị trường hay thông tin truyền thông và
rating truyển hình và thông tin trực tuyến.
Nielsen Việt Nam thành lập năm 1993, đến nay đã trở thành công ty nghiên cứu thị
trường dẫn đầu ở nước ta. Nielsen Việt Nam thực hiện các khảo sát toàn diện và cung
cấp kiến thức về thị trường Việt Nam sâu rộng từ định tính, định lượng, đo lường truyền

khách hàng nhất.
Về trình độ và năng lực nhân viên làm việc tại Nielsen Việt Nam đối với nhân viên toàn
thời gian, tất cả những nhân viên làm việc tại đáy đều phải có trình độ đại học trở lên,
tiếng Anh thuộc dạng nói viết lưu loát. Đặc biệt đối với bộ phận dịch vụ khách hàng,
100% nhân viên làm việc phải có những khả năng và phẩm chất đặc biệt như: kĩ năng
thuyết trình, kĩ năng phân tích, kĩ năng đàm phán. Họ phải rất cẩn thận, tỉ mỉ, và chu đáo
để đảm bảo mang lại cho khách hàng những thông tin chính xác và hữu ích nhất từ thị
trường.
Cơ cấu trình độ của nhân viên như sau:
o Chuyên viên nghiên cứu: 85% đại học và 25% cao học (bao gồm cả bằng trong
nước và nước ngoài) – Khoảng ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc
o Chuyên viên nghiên cứu cấp cao: 90% đại học và 10% cao học (bao gồm cả bằng
trong nước và nước ngoài) – Khoảng 3 năm kinh nghiệm làm việc
o Trưởng phòng bộ phận – 90% đại học và 10% cao học (bao gồm cả bằng trong
nước và nước ngoài) – Khoảng ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc
o Trường phòng bộ phận cấp cao – 87% đại học và 13% cao học ( bao gồm cả
bằng trong nước và nước ngoài) – Khoảng ít nhất 7 năm kinh nghiệm làm việc
o Giám đốc bộ phận: 90% đại học và 10% cao học ( bao gồm cả bằng trong nước
và nước ngoài) – Khoảng ít nhất là 9 năm kinh nghiệm làm việc
24
o Giám đốc dịch vụ: 100% 100% cao học ( bằng nước ngoài) – Khoảng ít nhất 12
năm kinh nghiệm làm việc
Như vậy, qua cơ cấu trình độ và cấp bậc của nhân viên làm việc tại đây cho thấy rằng,
đa phần, nhân viên đều có trình độ Đại học trở lên, họ được đào tạo từ chính trường
trong nước hay những trường ở nhiều nước khác trên thế giới. Chức vụ càng cao thì kinh
nghiệm làm việc và trình độ được đòi hỏi đáp ứng càng gay gắt hơn, trong khi đó, đối
với những nhân
IV.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nielsen Việt Nam
IV.2.1. Bức tranh tổng thể/ chân dung về nhân viên và quản lí làm việc tại
công ty Nielsen Việt Nam: