ĐỀ BÀI
Phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Xây dựng Công trình Văn hóa.
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.
BÀI LÀM
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các
công ty trong nước và ngoài nước ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên
tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết,
yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người, bởi vì một tổ chức, một doanh
nghiệp dù lớn hay nhỏ nếu muốn gặt hái được nhiều thành công phụ thuộc chủ yếu vào
hiệu suất và năng lực của người lao động. Tuy nhiên, không phải dễ dàng để có được
nguồn lao động có chất lượng và đáp ứng được mọi yêu cầu công việc đề ra. Những lao
động không đủ trình độ đôi khi lại trở thành gánh nặng cho chính tổ chức hay doanh
nghiệp.
Vậy để có được một nguồn lực đủ tiêu chuẩn đáp ứng được những yêu cầu công
việc thì tổ chức và doanh nghiệp cần phải tổ chức đào tạo và luôn có chiến lược tuyển
chọn và phát triển nguồn nhân lực theo định hướng của mình.
Trong phạm vi bài viết này, tôi xin đề cập đến một số vấn đề về công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực nói chung và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa nói riêng.
Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xây dựng
công trình Văn hóa
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty nói chung và
công ty xây dựng nói riêng ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp
không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh
tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có
thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là điều tất yếu.
So với các công ty nước ngoài thì các công ty trong nước nhất là công ty xuất
phát từ nhà nước chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít
kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động

máy móc đời mới để có thể đạt được hiệu xuất cao hơn thì công ty còn đặc biệt chú
trọng tới yếu tố con người. Những con người lao động và làm việc trong công ty cần
phải được đào tạo bài bản để tăng hiệu xuất lao động. Tuy nhiên đến nay công ty chưa
thực sự có được một nguồn nhân lực chất lượng, nguyên nhân thì có nhiều nhưng tập
trung chủ yếu ở phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập. Một trong
những nguyên nhân cơ bản nhất là chưa có phương pháp làm công việc này một cách
bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau,
thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau... Vấn đề
này xuất phát từ nguồn gốc của công ty, Công ty cổ phần xây dựng công trình văn hóa
2


được cổ phần hóa từ một doanh nghiệp nhà nước, đa số cán bộ lãnh đạo và nhân viên là
những người thuộc thế hệ cũ, chuyển đổi sang cơ chế thị trường họ không theo kịp với
cơ chế quản lý mới, vẫn cố líu giữ lại cái cũ, điều này đã là bước cản rất lớn đối với sự
phát triển của công ty. Đối với những con người này việc đào tạo gặp rất nhiều khó
khăn, trong khi đó với thế hệ trẻ của công ty lại rất năng động và sáng tạo, bị kìm hãm
bởi cơ chế cũ, làm họ chậm phát triển và ít có khả năng thăng tiến do vậy người giỏi
thường hay bỏ đi sang môi trường năng động và phù hợp với họ hơn. Cũng là từ một
doanh nghiệp nhà nước cổ phần ra do vậy công ty không có được tiếng nói tập trung
trong bộ máy lãnh đạo do vậy mọi hoạt đông chỉ đạo chưa dứt khoát, không thể hiện rõ
được vai trò lãnh đạo của mình từ đó việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng
không nhận được sự ủng hộ hoàn toàn của lãnh đạo cấp cao. Công ty có tổ chức các
cuộc học tập, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân nhưng việc này cũng chỉ mang
tính hình thức, chung chung, không thu lại được mấy hiệu quả trong khi đó cứ hàng
năm vẫn phải xét nâng bậc thợ cho đội ngũ công nhân. Việc tổ chức cho lãnh đạo và các
cán bộ đi học các lớp đào tạo chuyên sâu lại phân bổ theo cấp bậc ví dụ như trưởng
phòng hay các giám đốc xí nghiệp dẫn đến việc đào tạo không đúng người, người cần
chuyên môn thực sự là các chủ trì công trình hay các cán bộ kỹ thuật thì không được
đào tạo.

chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai
trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng
nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều công ty
và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
So sánh với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong công ty còn có nhiều bất cập.
Bất cập về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây
dựng công trình văn hóa
Công ty không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh dài
hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy
càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến
lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có
thể tổng giám đốc công ty có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công
ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản,
và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân
viên của mình. Công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế
hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch
đặt ra theo yêu cầu của nhà nước, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh
một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong
kinh tế thị trường.

4


Bất cập từ mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các
công tác quản lý nguồn nhân lực khác
Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với
nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện


Bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân
tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá
nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà thường không đưa ra được một danh
sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Công ty cũng biết những nét nhu
cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu, mà không có được một danh sách nhu cầu
cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào
tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của doanh nghiệp.
Bất cập từ việc thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào
tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát
được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là
những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng
được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong nhiều
trường hợp, công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp
đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra
mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những
trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và
không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị
trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ.
Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính
lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật.
Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và
các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế
nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị
nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng
tạo và độc lập của học viên.
Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo dục
và đào tạo ngày nay là vấn đề trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy. Cần phải nói

lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy
tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số lượng
học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phương
pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực,
thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.
Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không
kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Ngoài ra,
7


phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng
không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo
viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá
trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc
không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương
pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt
động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người
ngồi trong cùng lớp.
Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc
lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là
một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.
Bất cập từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên
trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ
chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học được
nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay
sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học
viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và 4)
đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả làm việc tại công ty.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thường là khá hình thức. Khi việc

Phải có biện pháp giám sát và kiểm tra, đánh giá kết quả làm việc của các cá
nhân và tập thể tham gia khóa đào tạo để rút kinh nghiệm và nhân rộng mô hình đào tạo
nếu có hiệu quả.
Công ty cần có chính sách lương bổng, ưu tiên đối với những người có thành
tích xuất sắc trong công việc để khuyến khích các thành viên khác phấn đấu, đồng thời
cũng phải có biện pháp sử phạt đối với các cá nhân và tập thể vi phạm để tạo sự công
bằng và khuyến khích làm việc.
Cần chọn những thành viên tham gia ban đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
phải là những người bề dày kinh nghiệm, khả năng trực giác, sự minh mẫn và tính kiên
định của người làm công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển
nguồn nhân lực trong tương lai vì công việc này vừa mang tính nghệ thuật vừa mang
tính khoa học. Càng đầu tư nhiều thời gian để suy nghĩ và xem xét thì càng có khả năng
đưa ra những quyết định sáng suốt.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng nó
không chỉ là trách nhiệm của phòng tổ chức nhân sự hay ban phát triển nguồn nhân lực,
mà nó đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với
nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.

9


Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất
lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất
kinh doanh của công ty. Khi doanh nghiệp sử dụng một nguồn nhân chất lượng cao phù
hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện
và cơ hội để vươn lên.
đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ
cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy
chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí
quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp