LỜI MỞ ĐẦU
Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu
tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân với
tập thể. Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là tập hợp
những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức,
quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa…., chính sự khác biệt này tạo ra một môi trường đa dạng
và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Cùng với sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn
tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan
tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng. Làm thế nào
để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, tác động (tích
cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng
nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp. Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc
trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói
văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề
xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức
mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác
biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài
sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một
gia đình nhỏ, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh
nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp... Hơn nữa, nền văn hóa
doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp
có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị
trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua
tất cả mọi bí quyết, công nghệ nhưng không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến,
lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, chính văn hóa
1
doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh, những thành công của
doanh nghiệp có bền vững hay không chính là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp đặc

sáng tạo, chuyển giao, lưu trữ và chế biến thông tin. Sợi chỉ xuyên suốt tất cả các nền văn
hoá là truyền thông và giao tiếp”. Văn hoá hiểu như vậy là văn hoá theo nghĩa rộng, bao
gồm tất cả những gì con người đã tạo và văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân
tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được.
Theo UNESCO có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể
hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi
cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao
nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống
và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. Như vậy văn hóa có
nghĩa là truyền thống lâu đời.
Theo chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh
hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó loài người sinh ra nhằm thích ứng nhưng nhu cầu đời
sống và sự đòi hỏi của sự sinh tồn”.
Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ, là một bộ phận trong đời sống con người, văn hóa
không chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm tất cả vật chất. Ngoài các yếu tố
phi vật chất như giá trị, tiêu chuẩn,… nền văn hóa còn bao gồm cả những sáng tạo hữu
hình của con người như những đền đài, di tích lịch sử…
3
Các nhà xã hội học chia văn hoá thành hai dạng: văn hoá cá nhân và văn hoá cộng
đồng. Văn hoá cá nhân là toàn bộ vốn tri thức, kinh nghiệm tích luỹ vào mỗi cá nhân, biểu
hiện ở hệ thống quan niệm và hành xử của cá nhân ấy trong đời sống thực tiễn. Văn hoá
cộng đồng là văn hoá của một nhóm xã hội, nó không phải là số cộng giản đơn của văn hoá
cá nhân- thành viên của cộng đồng xã hội ấy. Trong hoạt động doanh nghiệp thì “văn hoá
doanh nhân” là thuộc dạng văn hoá cá nhân, còn “văn hoá doanh nghiệp” là thuộc dạng
văn hoá cộng đồng.
Văn hoá là phương tiện để con người “ điều chỉnh” ( cải tạo) cuộc sống của mình
theo định hướng vươn tới những giá trị chân, thiện, mỹ. Được xem là cái “nền tảng”, “
vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển” của con người và xã hội ngày càng
thăng bằng và bền vững hơn, văn hoá có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá
nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập

cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và
thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã nói
“VHDN là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và
di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.”
Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghiã VHDN như sau: "Văn
hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên
ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá
khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi
nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết
định thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý
nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu".
Như vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra
một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn,
trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề
mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể
hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng cho rằng, văn hóa doanh nghiệp - đó là
hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu hành
vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo. Điều đó có
5
nghĩa là trong DN tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung
trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống nhất của
mọi thành viên, trong DN. Ngoài ra, VHDN còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể
với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định
hướng chung của DN. Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên
trong DN và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp.
VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền
thống của riêng mỗi DN.
1.3. Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp

phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực
hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp
trong doanh nghiệp
Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng
người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho
nhân viên niềm say mê trong công việc.
Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà lãnh
đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải tiến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà
lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách cũng đòi hỏi phải
có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Khi nhân viên
làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.
Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu
cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm
lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên,
nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.
Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng
giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến
phản hồi từ phía nhân viên.
Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các
nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà
lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và
các bên liên quan đều thỏa mãn
Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo thành công
đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được cấp
7
trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà
lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được
vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo. Cấp dưới phải thể hiện
được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với
tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới,

mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới. Thái độ tôn trọng
với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm việc, không lãng phí
thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy
định làm việc của công ty...
2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:
VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
* Đối với bên ngoài:
- Tạo sự khác biệt với doanh nghiệp khác.
- Tạo sự hấp dẫn nhân tài.
- Tạo sự tin cậy của đối tác.
- Tạo được hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp.
- Tạo được niềm tin của cộng động.
- Bảo vệ doanh nghiệp trước sự công phá từ bên ngoài.
* Đối với bên trong:
- Tạo sự đoàn kết, gắn bó bên trong doanh nghiệp.
- Xây dựng được những truyền thống tốt đẹp.
- Phát hiện những tài năng tiềm ẩn thông qua các hoạt động văn hóa.
- Xây dựng được niềm tự hào của nhân viên về công ty mình.
Văn hóa đươc tao ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN. Bất cứ một tổ chức nào
cũng có một số hiểu biết ngầm, những nguyên tắc vô hình tác động tới cách ứng xử hàng
ngày tại nơi làm việc… Điều đó được biểu hiện rõ nét khi những thành viên mới gia nhập
tổ chức, ngay từ đầu họ không được chấp nhận như những thành viên cũ, họ phải học
những nguyên tắc vô hình này của cán bộ quản lý, hay nhân viên cũ, họ phải học những
nguyên tắc của tổ chức đó. Sự vi phạm những nguyên tắc vô hình này của cán bộ quản lý,
hay nhân viên thực thi sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thậm chí sẽ
dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thấm chí còn bị loại bỏ ra khỏi tổ chức.
9
Sự tuân thủ những nguyên tắc đó đóng vai trò là những căn cứ đầu tiên để được khen
thưởng, thăng tiến. Những người phù hợp, hay có một ảnh hưởng mạnh với tổ chức cũng

chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn
hóa.
VHDN ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nói chung và do đó ảnh hưởng tới tất cả
các hoạt động thuộc chức năng quản trị: quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị sản
xuất, quản trị tài chính, Marketing…
Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình và
những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh (mục tiêu tổng
quát) của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngay nay.Đó chính là
quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực vậy,chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường
mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của minh trong bối
cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Một tổ chức có nền văn hóa mạnh
sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phấn đấu vì giá trị và chiến lược chung của
doanh nghiệp. Trái lại, một nền văn hóa “yếu” dẫn tới tình trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt
tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phương hướng. Hơn nữa, để soạn
thảo chiến lược (chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra sự thay đổi về chất
bên trong doanh nghiệp) thì cần phải thu thập thông tin. Cách thức thu thập thông tin về
môi trường hoạt động có ảnh hưởng rất lớn đến việc định hướng chiến lược. Khi tiến hành
thu thập thông tin và phân tích môi trường kinh doanh, những người khảo sát và phân tích
đều dựa trên những giả thiết hay mô hình, cách thức sàng lọc nhất định làm cho tư liệu thu
thập mất đi một phần hiện thực, khách quan và tính toàn diện. Những tư liệu thu thập được
lại được diễn đạt theo những cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong tổ chức, chúng đã chịu
ảnh hưởng của đặc trưng văn hóa tổ chức. Có thể khẳng định, VHDN luôn được thể hiện
trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch lớn, “chương
trình hoạt động tổng quát” để triển khai văn hóa doanh nghiệp. VHDN chính là công cụ
thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và cách thức hành động trong quá trình triển
khai các chương trình hành động. Thực tế cho thấy, VHDN là một nhân tố đóng góp (hoặc
cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công. Thomas Watson.Jr là người
thành công ở cương vị giám đốc điều hành IBM đã phát biểu: “triết lý, tinh thần và sự
mong muốn của một tổ chức có tác động tới các thành tựu của công ty lớn hơn nhiều so

giữa các nhân viên của công ty. Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn
và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc ngày càng gần với
khả năng cao nhất của họ.
12
Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Chính vì vây, quản trị nhân
lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu không khí tâm lý xã
hội trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong
doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ
chức. Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng là nhằm khai thác các tiềm năng
về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức đó cũng chính là công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, những hoạt
động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức cũng chính là hình thức biểu hiện
cảu văn hóa doanh nghiệp đó. Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh,
các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp
sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền
thưởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích
về mặt tiền bạc.
Quản trị sản xuất là quản lý quá trình hoặc hệ thống tạo ra hàng hóa và dịch vụ.
VHDN cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến lĩnh vực này, nó đóng vai trò như một chất xúc tác
gắn kết các nhân viên, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ trong lao động, giúp nhà quản trị
sản xuất đạt được mục tiêu của mình (giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể để đạt lợi
nhuận cao nhất, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức xây dựng hệ thống sản xuất và cung
ứng dịch vụ có độ linh hoạt cao thích ứng với sự thay đổi nâng cao khả năng cạnh tranh:
chất lượng, mẫu mã, giá cả…)
Văn hóa chất lượng cũng là một bộ phận của VHDN. Quản trị chất lượng thực chất
là quá trình xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp. Vì vậy, để hoàn thành nhiệm
vụ của mình, nhà quản trị chất lượng không thể không chú ý tới văn hóa doanh nghiệp

Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hóa
trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp. Văn hóa được miêu tả như
“chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của doanh nghiệp với nhau. Việc tạo ra
một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn
và lợi ích chung cho hành động của các nhân viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các DN
có mâu thuẫn và thiếu sự thống nhất về nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự
thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các doanh nghiệp đều phải
14
i mt ú l to ra s thng nht cao trong vic thc hin chc nng, chin lc, mc tiờu
t ra ca doanh nghip.
Phi hp v kim soỏt: nhỡn mt cỏch rng hn, vn húa thỳc y s thng nht
trong nhn thc, cng chớnh l DN, to ra khuụn mu ng x ca DN ú, c cỏc thnh
viờn chp nhn v tuõn th, th hin s hũa ng bờn trong doanh nghip núi chung, cng
nh vic ra quyờt nh trong trng hp c th. c bit l trong vic ra quyt nh gp
phi nhng thc t phc tp, do s khỏc nhau v nhn thc, v vn húa a phng ca cỏc
thnh viờn, thỡ VHDN s cú tỏc dng phm vi húa s la chn. Vn húa khụng ch xem
nh mt yu t thun li cho phi hp, m trong hỡnh thỏi giỏ tr, nim tin, cỏch ng x,
c bit l cỏc nhn thc chung. Vn húa cũn to ra sc mnh kim soỏt doanh nghip.
Nhng chớnh kin vn húa ó hn ch mt cỏch cú hiu qu hnh vi ca cỏc thnh viờn
trong doanh nghip, h ch c t do th hin chớnh kin cỏ nhõn ca mỡnh trong khuụn
khụt chung ca doanh nghip, iu ny trong nhiu trng hp cũn mnh hn c nhng h
thng nguyờn tc chớnh thng ca doanh nghip. Nhiu doanh nghip ó c gng tp hp
vn húa ca h cho li th cnh tranh. õy chớnh l mt minh chng v sc mnh cnh
tranh vn húa to ra nhng ng x mong mun v m bo thc hin c nguyờn tc.
Gim ri ro: trong cụng vic hng ngy(trỏnh mõu thun v quyn li, kim soỏt
cỏc hot ng trong doanh nghip ,ti a húa cỏc hot ng cú hiu qu). ở cấp độ cá
nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những nhận thức chung qua
quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Điều này đợc thực hiện thông qua ý tuởng
của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và thực hiện trong công việc, để
đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan trọng đối với DN, điều đó đợc thực

tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng đợc sức cạnh tranh và khả năng thành công
của DN trên thị trờng. Phần lớn các lý thuyết VHDN cho rằng, đây chỉ là một phần bức
tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt
động của DN theo quan điểm tích cực. Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra
hoạt động tốt và văn hoá mạnh cha chắc đã tạo ra đợc hoạt động tốt. Do vậy, VHDN bên
cạnh yếu tố tích cực còn có các tác dụng tiêu cực sau:
+ VHDN nh một rào cản trớc yêu cầu thay đổi và đa dạng. Điều này sẽ xuất
hiện trong môi trờng năng động, thay đổi nhanh chóng, VHDN có thể sẽ tạo ra một lucự
cản đổi với những mong muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của DN. Việc tuyển dụng
những thành viên mới có nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình
độ văn hoá dờng nh giảm bớt những giá trị về văn hoá mà mọi thành viên đang cố gắng để
phù hợp và đáp ứng. VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những ngời
với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN.
16
+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN trong liên
doanh liên kết, nếu nh trớc đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là
cơ sở tốt cho một liên doanh, nhng ngày nay điều đó cha đủ nếu chúng ta không tính đến
yếu tố VHDN. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá đợc
hợp thành bởi hai DN thành viên.
Văn hoá quyết định mẫ mã sản phẩm, ảnh hởng tới phân phối sản phẩm, chi phối
các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (quảng cáo), ảnh hởng đến giá cả (giá tiền mà
khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của
nó- hàng ngoại thì đắt hơn,hàng tàu).
Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cờng uy tín cho DN, hình thành trong quá
trình thực hiện các mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị của DN, đạo đức DN, quản lý
DN và thơng hiệu của DN. VHDn là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN là động
lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kì đổi mới nền
kinh tế thị trờng.
3. Ni dung thc hin vn húa doanh nghip:
Trc khi nh tỏc ng n VHDN cn xỏc nh loi hỡnh vn húa m doanh

những nghi ngờ, đánh giá chủ quan, ý kiến đó chỉ có thể tham khảo thêm, đưa vào mục
những khuyết điểm cần sửa chữa của doanh nghiệp, chứ không đủ ăng chứng để kết luận
tư cách, văn hóa của doanh nghiệp. Tương tự với các nhân viên trong doanh nghiệp, họ
không đại diện cho toàn thể doanh nghiệp, cho nên nếu hành vi của họ xấu thì không thể
đánh giá xấu về doanh nghiệp. Ngay cả một số bài báo, một số trang web nói xấu về doanh
nghiệp thì chúng ta cũng cần phải kiểm tra độ tin cậy của tòa soạn, địa chỉ website.
Đăc biệt trong thời gian gần đây, bộ y tế đã làm mất lòng tin của người dân vì những công
bố, những lời xin lỗi rất nông nổi gâp biến động xấu trong xã hội. Thiết nghĩ, ngoài những
cơ quan có quyền được công bố những thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm của doanh
nghiệp thì cần có một bộ phận kiểm tra tính đúng đắn của thông tin đó. Một phần bảo vệ
lợi ích của doanh nghiệp, một phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp trong xã hội về
những kết luận của cơ quan có thẩm quyền.

5. Một số mô hình VHDN tiêu biểu:
5.1. Mô hình văn hóa gia đình
18
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân
văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực
tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. Mô hình văn hóa gia đình có
nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của
mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
a. Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên :
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực,
trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt
cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp
lực.
Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra
động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài
lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu

Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan
trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân
tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng,
mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan
trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn
gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình
giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không
phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của
môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
c. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột :
20
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích
lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình
thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán
công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu
cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho
phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng
cách).
5.2. Mô hình tháp Eiffel
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp
có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống
như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu
trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
a. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng.
Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò
và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng
phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công
việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống
như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ
phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là
khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của
phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân
sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp
đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.
22
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra
cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước
sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian.
Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải
xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những
thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
c. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng
vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc
phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều
lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
5.3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực
hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc
của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
a. Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách
thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều
cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể
không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết
quả có thể định lượng được.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi
24
Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi
nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh
tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền
vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm
đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm
giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay
cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn
vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ
giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công
việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển
đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu
mến.
c. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong
nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng
Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là
thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ
có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm
vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.
Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những