Các đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Khả năng thương lượng của khách hàng
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
CTCP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG LONG AN IDICO
CTCP KHAI THÁC
HẠNH PHÚC
CTCP TƯ VẤN HỘI NHÀ THẦU XÂY DỰNG LONGAN
XÍ NGHIỆP TƯ VẤN ĐẦU TƯ IDICO – LINCO
NHÀ MÁY VLXD TUYNEL ĐỨC HÒA
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN KDC TRUNG TÂM MỞ RỘNG P6
CÔNG TY CON,LIÊN KẾT
XÍ NGHIỆP KHAI THÁC VÀ KINH DOANH VLXD IDICO – LINCO
ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
Ban kiểm soát
Đại hội cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Phòng KHKT
Phòng TCKT
Văn phòng
Phòng đầu tư
Sàn GD BĐS
XN khai thác và KD VLXD
XN tư vấn
và đầu tư
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu công tác quản trị chiến lược của Công ty cổ phần Đầu tư
Xây dựng Long An IDICO. Dựa vào những số liệu thu thập được tại Công ty cổ
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 1
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
phần Đầu tư Xây dựng Long An IDICO trong 3 năm 2008, 2009, năm 2010, đề tài
tập trung nghiên cứu và phân tích tình hình kinh doanh, môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp sau để nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu mô tả, tổng hợp
- Phương pháp sử dụng các ma trận.
Từ đó đưa ra “ một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần
đầu tư xây dựng Long An IDICO”.
5. Bố cục đề tài
Bao gồm ba phần chính:
1. Phần mở đầu
+ Lý do chọn đề tài.
+ Mục tiêu nghiên cứu.
+ Phạm vi nghiên cứu.
+ Phương pháp nghiên cứu.
2. Phần nội dung có bốn chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận khoa học về quản trị chiến lược
+ Chương 2: Qúa trình hình thành và phát triển Công ty
+ Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty
+ Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
5.3. Phần kết luận
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HỌC
VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 2
Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực
hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong
lý luận cạnh tranh của Các Mác.
Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh
tế học thuộc trường phái cổ điển của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường
phái Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh
hiện đại là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của lý luận cạnh
tranh hiện thực và lý tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình
động, phát triển chứ không phải là quá trình tĩnh”. Như vậy, cạnh tranh là một
công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi
doanh nghiệp và mỗi quốc gia.
Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với
ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu
tranh giữa các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được
xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc
biệt, trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và
phức tạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào
không thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương
trường.
1.2.Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá
của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra
những sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác
nhưng có chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh.
Theo PGS, TS Nguyễn Thị Quy “Năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế
nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung
bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sẹ hoạt động an toàn và lành
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh
tranh quốc gia.
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.4.1. Môi trường vĩ mô
a. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các đơn vị kinh doanh: lãi suất
ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách thuế.
b. Yếu tố chính phủ và chính trị
Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định như: luật lệ của người tiêu thụ
cho vay, luật lệ chống tơ rớt, đạo luật bảo vệ môi trường, luật lệ về thuế khóa, kích
thích đặc biệt, luật lệ mậu dịch quốc tế, luật lệ về thuê mướn và cổ đông, ổn định
của chính phủ.
c. Những yếu tố xã hội
Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã
hội để ấn định những nguy cơ đe dọa tiềm tàng. Những yếu tố xã hội đó là: những
thái độ đối với chất lượng cuộc sống, những lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao
động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ.
d. Những yếu tố tự nhiên
Tất cả những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động
của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự nhiên bao
gồm: các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự tiêu phí những tài nguyên
thiên nhiên.
e. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các yếu tố công nghệ như: những
sản phẩm mới, sự chuyển giao kỷ thuật mới, sự tự động hóa, người máy, bằng
sáng chế, chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
- Sản phẩm của nhà cung cấp ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.
- Công ty không phải là một khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp tương đối cao.
d. Đối thủ tiềm ẩn mới
Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe
dọa đến thị phần của các doanh nghiệp bằng cách đem vào ngành những năng lực
sản xuất mới. Do vậy nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là hết sức
quan trọng để thiết lập những rào cản ngăn chặn trước khi nó có thể xâm nhập.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 8
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Những rào cản có thể bao gồm: xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu, khai thác lợi
thế về chi phí thấp, tận dụng tính kinh tế về quy mô, những quy định của chính
phủ... Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp như: các cá nhân, tổ
chức có ý định thành lập doanh nghiệp của mình.
e. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn những nhu cầu
tương tự của khách hàng. Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế
khả năng đặt giá cao và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Vì vậy, chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ
thực tế này.
2. Các khái niệm về chiến lược cạnh tranh
2.1.Chiến lược, quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến
lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu
để đạt được những mục tiêu đó, nó có thể cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh gì.
trình sản xuất kinh doanh hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường.
- Đa dạng hoá: doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay đầu
tư phát triển những ngành hàng mới. Có ba loại đa dạng hoá: hàng ngang, đa dạng
hoá đồng tầm và đa dạng hoá kết khối.
- Phát triển tập trung: (chiến lược phát triển nhanh) doanh nghiệp chỉ tập
trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định (thậm chí
chỉ là một sản phẩm duy nhất) nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh.
2.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Năng lực cạnh tranh (lợi thế cạnh tranh) của một doanh nghiệp sẽ xác định
nguyên nhân tại sao các công ty trong cùng một ngành nhưng lại có một số công ty
thì thành công còn một số khác lại thất bại.
Như là một quy luật đào thải tự nhiên, những doanh nghiệp nào không thích
nghi được với cơ chế kinh doanh, không đủ năng lực cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác thì sẽ cầm chắc sự thất bại. Ngược lại, sự cạnh tranh lại giúp thúc đẩy
sự phát triển của những doanh nghiệp có khả năng nắm bắt thời cơ, phát huy
những thế mạnh của mình và hạn chế những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh
tranh.
Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đã làm cho môi trường toàn cầu trở nên
năng động hơn, bản chất của sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành và các
doanh nghiệp cũng có sự thay đổi nhanh chóng:
- Các doanh nghiệp giờ đây không còn cạnh tranh trong phạm vi một nước
mà thậm chí khi hoạt động tại một quốc gia thì công ty cũng phải đối mặt với sự
cạnh tranh toàn cầu với nhiều các đối thủ mạnh hơn.
- Cạnh tranh dựa vào quy mô đã không còn có hiệu quả như trước đây, ngược
lại những doanh nghiệp với quy mô nhỏ có sự linh hoạt và năng động hơn
trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ hoạt động mang lại hiệu quả
hơn.
- Nếu như trước đây các doanh nghiệp có thể cạnh tranh dựa vào các yếu tố
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
- Nhân mỗi mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 12
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Các yếu tố bên
trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)x(3)
1.
2.
3.
4
5.
…
TỔNG CỘNG 1,0
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).
3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đại lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một
ma trận:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quyết định đối với sự thành công cùa
doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa.
điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO) , chiến lược
điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Để lập một ma
trận SWOT phải trải qua 8 bước:
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 14
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT vào ô thích hợp.
SWOT
Cơ hội (Opportunities)
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội.
4.
5.
…
Đe dọa (Thearts)
1.
2.
3. Liệt kê những nguy
cơ.
Điểm yếu (Weaknesses)
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
yếu.
4.
5.
Các chiến lược WO
1.
2.
3. Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng cơ hội.
4.
5.
…
Các chiến lược WT
1.
2.
3. Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe dọa
4.
5.
…
Hình 1.2. Ma trận SWOT
3.4.Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự
mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cung ý nghĩa.
Tổng cộng 1.00
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
TÓM TẮT:
Trong công tác quản trị chiến lược Công ty cần đặc biệt lưu ý tới việc phân
tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những kiến giải về môi trường
bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình
quản trị chiến lược. Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp diễn
biến nhanh các công ty cần dựa vào việc phân tích đúng tình hình môi trường. Môi
trường gồm có: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Quá trình phân
tích môi trường tạo ra sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị các nhân viên phát huy
được năng lực cốt lõi của mình để công ty tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh.
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT
TRIỂN CÔNG TY
2.1. Giới thiệu sơ nét về Công ty
Tên gọi : Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO.
Tên tiếng anh: IDICO – Long An Investment Construction Company.
Tên viết tắt : IDICO - LINCO
Trụ sở chính : Đường số 1, Khu dân cư Trung tâm Phường 6, TP Tân An,
tỉnh Long An
Điện thoại : 072.3826497 Fax: 072.3829337
Mail : [email protected]
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 17
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Website : www.idico-linco.com.vn
Vốn điều lệ :85.500.000.000 đồng
Đại diện : Nguyễn Xuân Tiến Chức vụ: Giám đốc điều hành
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
a. Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần. Đại hội đồng
cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.
Đặc biệt, Đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của
Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm thành
viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty.
b. Hội đồng Quản trị
Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công
ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt
động của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và các cán
bộ quản lý khác do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Hiện tại, Hội đồng quản trị Công
ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO có sáu (06) thành viên, mỗi thành
viên có nhiệm kỳ năm (05) năm.
c. Ban Kiểm soát
Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng
cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát mọi mặt hoạt động quản trị
và điều hành sản xuất của Công ty. Hiện Ban kiểm soát Công ty gồm ba thành
viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ không quá năm (05) năm. Ban kiểm soát hoạt
động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
d. Ban Giám đốc
Giám đốc điều hành do Tổng công ty Đầu tư phát triển đô thị và khu công
nghiệp Việt Nam (cổ đông sáng lập) giới thiệu và Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có
nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày của Công ty theo những chiến lược, kế hoạch đã được Đại hội đồng cổ đông
thông qua.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 22
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Phòng Kế hoạch kỹ thuật:
Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị; Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong
việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực Kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật, thi công
xây dựng, quản lý đầu tư dự án và các lĩnh vực khác khi được phân công. Xây dựng
kế hoạch định hướng phát triển trung dài hạn, hàng tháng, hàng quý, hàng năm và
tổng hợp kết quả thực hiện theo định kỳ của Công ty để báo cáo các cơ quan cấp trên
khi có yêu cầu. Tham gia đấu thầu tiếp thị tìm kiếm việc làm, tìm kiếm cơ hội đầu tư.
Thẩm định các hồ sơ dự án đầu tư, quyết toán công trình.
Quản lý công tác kỹ thuật, thi công xây dựng, tiến độ, chất lượng và giá thành
đối với những gói thầu do Công ty ký hợp đồng. Thực hiện và hướng dẫn nghiệp vụ
về công tác kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật trong toàn Công ty như: Văn bản, thông tư, chế
độ chính sách mới để vận dụng, tiêu chuẩn, quy chuẩn thay đổi hoặc mới ban hành….
Thường xuyên phổ biến kiểm tra công tác an toàn lao động đến các công trường, Đội
xây dựng và các đơn vị trực thuộc Công ty. Phối hợp với các phòng chức năng của
Công ty để tham gia quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng Đầu tư:
Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong
việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực quản lý đầu tư dự án. Báo cáo kinh
tế kỹ thuật, dự án đầu tư. Thực hiện các thủ tục xin chủ trương đầu tư, cấp phép đầu
tư và các thủ tục cần thiết cho các dự án đầu tư mới do Công ty làm chủ đầu tư theo
đúng quy định hiện hành. Kiểm tra hướng dẫn các Phòng ban, đơn vị trực thuộc
trong quản lý dự án.
Xây dựng đơn giá khi cần thiết và quản lý giá thành trong đầu tư. Tổng hợp,
theo dõi, kiểm tra và trình duyệt quyết toán đầu tư các dự án đầu tư của Công ty. Theo
dõi tình hình triển khai của các dự án đầu tư của Công ty và các đơn vị trực thuộc.
Hướng dẫn và kiểm tra trình tư, thủ tục đầu tư các dự án theo đúng Nghị định của
Chính phủ. Thực hiện công tác lập hồ sơ đấu thầu; lập hồ sơ mời thầu, hồ sơ chào giá
cạnh tranh, tổ chức xét thầu các gói thầu các công trình thuộc dự án do Công ty đầu
tư.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 25
Copyright: Tài liệu đại học ©