Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra sôi động, cũng
như yêu cầu cấp thiết từ việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới
WTO đã khẳng định cạnh tranh là yếu tố quyết định sự sống còn. Nền kinh tế
nước ta đang từng bước thay đổi để hội nhập với nền kinh tế khu vực và toàn cầu.
Với chương trình cải cách đổi mới, trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay,
Nhà nước tạo điều kiện bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động. Bên cạnh đó
đòi hỏi các tổ chức, các doanh nghiệp phải đổi mới cho phù hợp. Sự phát triển của
Khoa học công nghệ ngày càng tiên tiến cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các
doanh nghiệp và nhu cầu xã hội hóa ngày càng đa dạng, buộc các nhà quản trị phải
biết thích ứng với điều kiện thực tế, đồng thời phải củng cố, hoàn thiện tổ chức
hơn nếu muốn tồn tại và phát triển. Hơn thế, chiến lược nâng cao năng lực cạnh
tranh trong các tổ chức là việc được quan tâm hàng đầu hiện nay.
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì mọi tổ chức đều
cần đến chiến lược để có thể phát triển bền vững. Chính vì nhận thấy được tầm
quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị chiến lược trong bất cứ một tổ
chức, một doanh nghiệp, nên em đã chọn đề tài là: “Một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”, để
làm báo cáo tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”. Thông qua việc
phân tích môi trường vi mô, vĩ mô, quá trình hoạt động của công ty. Từ đó, đưa ra
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp để giúp công ty phát triển bền.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu công tác quản trị chiến lược của Công ty cổ phần Đầu tư
Xây dựng Long An IDICO. Dựa vào những số liệu thu thập được tại Công ty cổ
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 1
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên

những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau.Trong tác phẩm “Quốc phú
luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một
cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc
dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có
quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường. Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá
nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc
của mình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng
lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy
thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn
nào”.
Trong tác phẩm “Về nguồn gốc của các loài”, Charles Robert Darwin đã đề
ra tư tưởng “vật cánh thiên trạch, thích giả sinh tồn”, đó là sự mô tả hay nhất về
sự cạnh tranh trong giới sinh vật. Quả vậy, không có cạnh tranh thì không có sự
tiến bộ của sinh vật, toàn bộ giới sinh vật, trong đó gồm cả loài người sẽ vì thiếu
sức sống mà suy vong.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là
cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh
tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra
dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa
các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng
thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để
thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng
tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực
hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong
lý luận cạnh tranh của Các Mác.
Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh
tế học thuộc trường phái cổ điển của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường
phái Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 3

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch
vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh
1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia
Là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút
được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân.
1.1.3.2. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Một doanh nghiệp có thể
kinh doanh một hay nhiều sản phẩm dịch vụ, vì vậy, người ta còn phân biệt năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
1.1.3.3. Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản
phẩm hay dịch vụ trên thị trường.
 Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau,
tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi nền kinh tế có năng
lực cạnh tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để
tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho
nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể sự bao
được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có
hiệu quả, có tính chuyên nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện
qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần
của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là tế bào
của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh
tranh quốc gia.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.1.4.1. Môi trường vĩ mô
a. Các yếu tố kinh tế
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 5

Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Khả năng thương lượng của khách hàng
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang chia nhau chiếc bánh thị trường. Do
vậy, một hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó
thì sẽ nhận được sự đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 7
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá
xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Trong tương lai, cạnh tranh là
giành cơ hội chứ không phải là giành thị phần. Các nhân tố tác động đến mức độ
ganh đua giữa các đối thủ trong ngành bao gồm cấu trúc cạnh tranh ngành, các
điều kiện nhu cầu và rào cản rời ngành.
b. Khách hàng
Những khách hàng được xem như là một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế
yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung cấp những dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi
khách hàng ở vị thế yếu hơn trong đàm phán thì doanh nghiệp có cơ hội thu được
lợi nhuận cao hơn. Khách hàng sẽ có quyền lực nhất khi:
- Ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và khách hàng là một số
ít và lớn.
- Khách hàng mua sắm với khối lượng lớn.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng vì phần lớn doanh số phụ
thuộc vào các đơn hàng của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp là thấp.
- Đặc tính kinh tế của khách hàng là mua sắm từ vài công ty cùng lúc.

lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu
để đạt được những mục tiêu đó, nó có thể cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh gì.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy
nhiên có thể tập hợp các khái niệm thành khái niệm : quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 9
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế
lực doanh nghiệp.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp ngân hàng giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của nó vào thị trường sản phẩm cụ thế. Ba yếu tố cơ bản tạo nên chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh: nhu cầu khách hàng hay điều gì được thỏa mãn, nhóm khách
hàng và cách thức mà các nhóm khách hàng được thỏa mãn. Các loại chiến lược
cạnh tranh theo quan điểm M. Porter.
 Có bốn loại chiến lược kinh doanh chính:
- Dẫn đầu chi phí thấp: cung cấp những sản phẩm có đặc tính được khách hàng chấp
nhận với mức chi phí thấp nhất trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh
- Khác biệt hóa: tạo ra và cung cấp những sản phẩm được khách hàng cảm nhận là
độc đáo về một vài đặc tính quan trọng
- Chiến lược kết hợp: kết hợp giữa dẫn đạo chi phí và tạo sự khác biệt
- Tập trung vào các khe hở của thị trường: hướng trực tiếp vào phục vụ cho nhu cầu
của nhóm hay phân đoạn thị trường hạn chế, sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa
hoặc chi phí thấp.
1.2.3. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm

lại những doanh nghiệp với quy mô nhỏ có sự linh hoạt và năng động hơn
trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ hoạt động mang lại hiệu quả
hơn.
- Nếu như trước đây các doanh nghiệp có thể cạnh tranh dựa vào các yếu tố
công nghệ hiện đại, dựa vào khả năng tiếp cận với các nguồn vốn lớn hay nguồn
nguyên vật liệu thì giờ đây toàn cầu hoá đã làm cho những yếu tố tạo nên lợi thế
cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 11
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
- Ngày nay các doanh nghiệp có xu hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình
trên cơ sở nguồn nhân lực chiến lược, mang tính độc đáo, khó có khả năng bị sao
chép như các yếu tố cạnh tranh khác.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân
các doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức
năng, vai trò của mình: phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản
xuất phát triển…
Doanh nghiệp nào luôn hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ
rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với tốc độ nhanh không thể ngờ trong
một thị trường toàn cầu luôn có sự biến động, thay đổi. Ngược lại, những doanh
nghiệp thường xuyên nâng cấp các lợi thế cạnh tranh theo thời gian thì những
doanh nghiệp đó sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh lâu dài với những chiến
lược kinh doanh của mình. Dù tất cả các công ty có làm bất cứ điều gì để tạo ra lợi
thế đi nữa thì rồi nó cũng sẽ không còn là lợi thế. Và vì vậy thường xuyên đánh giá
và nâng cấp các lợi thế cạnh tranh, tạo ra những lợi thế mới phù hợp với điều kiện
cạnh tranh hiện tại sẽ mang lại hiệu quả cao.
1.3. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược cạnh tranh
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: (IFE)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát

chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một
ma trận:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quyết định đối với sự thành công cùa doanh
nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa.
- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng). Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại
bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
- Nhân tầm quang trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng.
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để quyết định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 13
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức quan trọng
(0,0 -> 1,0)
Phân loại
(1 -> 4)
Số điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)x(3)
1.
2.
3.
4.
5.
...

3. Liệt kê những nguy
cơ.
4.
5.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 14
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
…
Điểm mạnh (Stengths)
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
mạnh.
4.
5.
…
Các chiến lược SO
1.
2.
3. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.
4.
5.
…
Các chiến lược ST
1.
2.
3. Vượt qua những thách
thức bằng tận dụng điểm
mạnh.
4.

mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cung ý nghĩa.
Các yếu tố thành
công
Mức
độ
quan
trọng
Đối thủ cạnh
tranh 1
Đối thủ cạnh
tranh 2
Đối thủ cạnh
tranh 3
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
1.
2.
3.
…

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng
Long An IDICO, tiền thân là Công ty xây
lắp dân dụng công nghiệp Long An trực
thuộc Sở Xây Dựng Long An, được thành
lập năm 1983 trên cơ sở sáp nhập 3 Công
ty xây lắp theo quyết định số
1402/UB.QĐ.83 ngày 05/08/1983 của
UBND tỉnh Long An.
Năm 1992, theo tinh thần Nghị
quyết số 388-HĐBT ngày 20/11/1991 của
Hội đồng Bộ trưởng, Công ty Xây lắp dân dụng và công nghiệp Long An được
thành lập lại theo Quyết định số 1203/UB.QĐ.92 ngày 21/11/1992 của UBND tỉnh
Long An.
Năm 1994, Công ty Xây lắp dân dụng và công nghiệp Long An được đổi tên thành
Công ty xây dựng Long An theo quyết định số 1381/QĐ.UB ngày 08/08/1994 của
UBND tỉnh Long An.
Năm 1996, Công ty xây dựng Long An được xếp hạng Công ty hạng I theo
Quyết định số 24/QĐ.UB ngày 05/01/1996 của UBND tỉnh Long An.
Ngày 27/03/2001 Công ty là thành viên Tổng Công ty Đầu tư phát triển đô
thị và khu công nghiệp Việt Nam theo quyết định số: 788/QĐ.UB của UBND tỉnh
Long An và Quyết định số 1470/QĐ.BXD ngày 05/9/2001 của Bộ Xây dựng.
Ngày 16/12/2005 được cổ phần hóa theo Quyết định số 2329/QĐ.BXD xây
dựng và đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO kể từ
ngày 01/01/2006.
2.3. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 17
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
2.3.1. Cơ cấu tổ chức Công ty
CTCP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG LONG AN IDICO

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần. Đại hội đồng
cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 20
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Đặc biệt, Đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của
Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm thành
viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty.
b. Hội đồng Quản trị
Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công
ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt
động của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và các cán
bộ quản lý khác do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Hiện tại, Hội đồng quản trị Công
ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO có sáu (06) thành viên, mỗi thành
viên có nhiệm kỳ năm (05) năm.
c. Ban Kiểm soát
Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng
cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát mọi mặt hoạt động quản trị
và điều hành sản xuất của Công ty. Hiện Ban kiểm soát Công ty gồm ba thành
viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ không quá năm (05) năm. Ban kiểm soát hoạt
động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
d. Ban Giám đốc
Giám đốc điều hành do Tổng công ty Đầu tư phát triển đô thị và khu công
nghiệp Việt Nam (cổ đông sáng lập) giới thiệu và Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có
nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày của Công ty theo những chiến lược, kế hoạch đã được Đại hội đồng cổ đông
thông qua.
Các Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm
trước Giám đốc điều hành về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao một

Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị; Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong
việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực Kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật, thi công
xây dựng, quản lý đầu tư dự án và các lĩnh vực khác khi được phân công. Xây dựng
kế hoạch định hướng phát triển trung dài hạn, hàng tháng, hàng quý, hàng năm và
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 22
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
tổng hợp kết quả thực hiện theo định kỳ của Công ty để báo cáo các cơ quan cấp trên
khi có yêu cầu. Tham gia đấu thầu tiếp thị tìm kiếm việc làm, tìm kiếm cơ hội đầu tư.
Thẩm định các hồ sơ dự án đầu tư, quyết toán công trình.
Quản lý công tác kỹ thuật, thi công xây dựng, tiến độ, chất lượng và giá thành
đối với những gói thầu do Công ty ký hợp đồng. Thực hiện và hướng dẫn nghiệp vụ
về công tác kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật trong toàn Công ty như: Văn bản, thông tư, chế
độ chính sách mới để vận dụng, tiêu chuẩn, quy chuẩn thay đổi hoặc mới ban hành….
Thường xuyên phổ biến kiểm tra công tác an toàn lao động đến các công trường, Đội
xây dựng và các đơn vị trực thuộc Công ty. Phối hợp với các phòng chức năng của
Công ty để tham gia quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Phòng Đầu tư:
Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong
việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực quản lý đầu tư dự án. Báo cáo kinh
tế kỹ thuật, dự án đầu tư. Thực hiện các thủ tục xin chủ trương đầu tư, cấp phép đầu
tư và các thủ tục cần thiết cho các dự án đầu tư mới do Công ty làm chủ đầu tư theo
đúng quy định hiện hành. Kiểm tra hướng dẫn các Phòng ban, đơn vị trực thuộc
trong quản lý dự án.
Xây dựng đơn giá khi cần thiết và quản lý giá thành trong đầu tư. Tổng hợp,
theo dõi, kiểm tra và trình duyệt quyết toán đầu tư các dự án đầu tư của Công ty. Theo
dõi tình hình triển khai của các dự án đầu tư của Công ty và các đơn vị trực thuộc.
Hướng dẫn và kiểm tra trình tư, thủ tục đầu tư các dự án theo đúng Nghị định của
Chính phủ. Thực hiện công tác lập hồ sơ đấu thầu; lập hồ sơ mời thầu, hồ sơ chào giá
cạnh tranh, tổ chức xét thầu các gói thầu các công trình thuộc dự án do Công ty đầu
tư.

 Sàn giao dịch bất động sản
SVTT: Phan Võ Thanh Vi 24
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thúc Bội Huyên
Tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh bất động sản, tìm kiếm
đối tác, khách hàng cho hoạt động kinh doanh bất động sản, thực hiện các dịch vụ
bất động sản như môi giới, tư vấn, định giá, quảng cáo, đấu thầu bất động sản.
Mở rộng và tạo các kênh phân phối sản phẩm bất động sản, hợp tác kinh
doanh với các đối tác, liên kết với các sàn giao dịch hợp pháp có thương hiệu uy
tín, thành lập các cơ sở giao dịch bất động sản vệ tinh cho các dự án theo khu vực.
Thu phí dịch vụ bất động sản và các dịch vụ khác theo Quy định.
 Ban quản lý dự án KDC Trung tâm mở rộng P6
Đầu tư xây dựng phát triển hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp,
khu kinh tế, khu dân cư tập trung, nhà và đô thị, các dự án phát triển công nghiệp.
Kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu dân cư
tập trung, nhà và đô thị, các dự án phát triển công nghiệp.
f. Các đơn vị trực thuộc
 Nhà máy VLXD Tuynel Đức Hoà
Nhà máy Vật liệu xây dựng tuynel Đức Hoà là đơn vị sản xuất và kinh
doanh hạch toán phụ thuộc của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO.
Nhà máy có chức năng, nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các sản phẩm vật liệu
xây dựng tuynel; Khai thác và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng; Quản lý và
khai thác mỏ sét nguyên liệu.
 Xí nghiệp Khai thác và Kinh doanh VLXD IDICO-LINCO
Xí nghiệp Khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng là đơn vị sản xuất và
kinh doanh hạch toán phụ thuộc của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An
IDICO.
Xí nghiệp có chức năng, nhiệm vu: Khai thác và kinh doanh các loại
nguyên như đất sét, cát, đá, vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội, ngọai thất; Kinh
doanh các loại sản phẩm của Nhà máy VLXD tuynel Đức Hòa; Kinh doanh nhiên
liệu xăng dầu, nhớt. Vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ và đường thuỷ. Quản lý