Lời nói đầu
Ngày nay vấn đề bố trí một cán bộ đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay
tuyển chọn đợc một ngời lao đoọng có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung
thành với doanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng đợc nhiều
doanh nghiệp quan tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào
cho hợp lý, xây dựng đợc một hệ thống hoàn chính hoạt động có hiệu quả luôn
luôn là mục tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp đã và đang hoàn thiện dần công tác tuyển dụng nhằm đạt đợc mục tiêu
trên. Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã
hội là định hớng, hớng nghiệp cho ngời lao động có một thuận lợi cho việc chọn
một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng phát huy, phát triển khả
năng của bản thân.
Trớc tình hình hiện nay xu hớng sinh viên các trơng Đại học kinh tế nói
riêng và các trờng Đại học nói chung đều tập trung vào ngành ngân hàng, không
những chỉ sinh viên mà ngay cả những ngời lao động khác đang cha có việc hay
đã có đều có ý muống xin vào ngân hàng. Có thể nói ngành ngân hàng đang là
ngành hấp dẫn đối với ngời lao động nói chung. Vì vậy nhu cầu tuyển lao động ở
các ngân hàng đợc toàn xã hội quan tâm, đặc biệt công tác tuyển dụng lao động
nh thế nào đợc ngời lao động quan tâm nhiều và tính cạnh tranh trong quá trình
tuyển chọn và sử dụng lao động cũng trở nên gay gắt. Chính vì vậy ngành ngân
hàng nói chung cần hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động nhằm tạo ra đợc tính
khách quan trong tuyển chọn, cũng nh lựa chọn đợc ngời lao động phù hợp với
yêu cầu của ngân hàng.
Xuất phát từ tình hình thực tế tại ngân hàng thơng mại cổ phần nhà Hà Nội
(HaBuBank), ngay từ khi thành lập ngân hàng đã chú trọng đến công tác tuyển
dụng lao động. Nhng trong tình hình mới với sự phát triển của ngân hàng cùng với
nhu cầu về lao động còn lớn, thì công tác tuyển dụng của ngân hàng vẫn còn một
số điểm hạn chế mặc dù công tác này luôn đợc ngân hàng thờng xuyên quan tâm
nghiên cứu hoàn thiện. Chính vì vậy, bài viết này nghiên cứu vấn đề:
Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại
Ngân hàng Thơng mại Cổ phần nhà Hà Nội.

đợc công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng nh kết quả cần đạt đ-
ợc, điều này sẽ bảo đảm thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển
và thăng thởng nhân viên một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn
tạo kích thích lao động, gắn bó đợc ngời lao động đối với công việc và khích lệ
phát triển năng lực cá nhân.
Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ đợc những bất bình đẳng về mức
lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Đồng thời giảm
bớt đợc số ngời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình độ thấp.
Phân tích công việc cũng giúp cho tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu
chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia
thời biểu công tác:
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển mộ, tuyển chọn
và có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn vì để tuyển mộ tuyển
chọn một cán bộ có trình độ, kỹ năng, năng lực phù hợp thì điều trớc tiên cần xác
định rõ là cán bộ đó sẽ đợc làm công việc gì và phải có trình độ chuyên môn kỹ
năng gì? Hay đây chính là những tiêu chuẩn đợc xây dựng ra nhằm thực hiện
tuyển chọn. Việc xây dựng những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc
tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu, vì qua đó sẽ chọn đợc ngời phù hợp với công
việc. Để xây dựng đợc những tiêu chuẩn chính xác thì tất yếu ta phải thực hiện
công tác phân tích công việc thật tốt và phân tích công việc sẽ giúp đa ra những
yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với ngời thực hiện một
cách chính xác, cụ thể. Ngoài ra phân tích công việc cũng còn giúp cho ngời lao
động hiểu đợc rõ mình cần có trình độ gì? để thực hiện công việc đó cũng nh công
việc đó là làm những cái gì? Chính vì vậy phân tích công việc có vai trò quan
trọng đối với cả ngời lao động tham gia tuyển mộ, tuyển chọn và cả đối với nhà
quản trị thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Tóm lại phân tích công việc đa
ra bảng tóm tắt, miêu tả công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng
nh bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc chính là cơ sở để tuyển chọn lao
động.
Trong quá trình sử dụng bố trí cán bộ các nhà quản trị dựa trên những tiêu

Bớc 4: Xây dựng bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn hay yêu cầu đối
với ngời thực hiện công việc .
Các bản này xây dựng dựa trên phân tích những thông tin thu thập đợc, quá trình
viết 2 bản này có thể theo trình tự sau:
+ Viết bản thảo lần thứ nhất.
+ Lấy ý kiến góp ý của ngời lao động và những ngời lãnh đạo bộ phận có
liên quan.
+ Sửa lại bản thân và xác lập sự chính xác của bản thảo.
+ Tổ chức hội thảo nếu cần thiết.
+ Lấy chữ ký phê chuẩn của ngời lãnh đạo cao trong doanh nghiệp trớc khi
ban hành thực hiện.
Bớc 5: Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc việc xây dựng tiêu
chuẩn thực hiện công việc đợc thực hiện dựa trên những thông tin thu thập đợc và
những thông tin phân tích của hai bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn đối với
ngời thực hiện, cũng với những ý kiến của ngời lao động và ngời lãnh đạo.
Lựa chọn phơng pháp thu thập thông tin là một trong những bớc quan trọng
đối với phân tích công việc tuỳ từng công việc cụ thể mà có những phơng pháp thu
thập thông tin một cách phù hợp. Các phơng pháp thu thập thông tin bao gồm:
* Quan sát: là phơng pháp trong đó ngời nghiên cứu quan sát 1 hay 1 nhóm
ngời lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động và
ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động nào đợc thực hiện? Tại sao cần phải thực
hiện? và đợc thực hiện nh thế nào? Để hoãn các bộ phận khác nhau của công việc.
Việc quan sát đó các các thông tin đợc ghi chép lại theo các biểu mẫu đợc quy
định sẵn.
+ Ưu điểm của phơng pháp:
- Giúp ta có thể nghiên cứu công việc tuỳ theo mức độ chi tiết mà ta muốn.
- Các tài liệu thu đợc rất phong phú.
+ Nhợc điểm:
Tính hợp lý và tính tin cậy bị hạn chế do ảnh hởng bởi yếu tố chủ quan của
ngời quan sát.

câu trả lời theo các yêu cầu và hớng dẫn ghi trong đó, danh mục các nhiệm vụ h-
ớng vào việc tìm hiểu cái gì đợc thực hiện (tức là hớng vào công việc) còn danh
mục hành vi hớng vào tìm hiểu công việc cần phải thực hiện nh thế nào tức là h-
ớng vào con ngời. Mỗi một nhiệm vụ và 1 hành vi thì đợc đánh giá theo giác độ có
đợc thực hiện hay không đợc thực hiện. Nếu đợc thực hiện thì đợc mô tả theo các
đặc trng nh tần số lắp đặt, tầm quan trọng ớc tính về hao phí thời gian để thực hiện
và mối quan hệ với các nhiệm vụ khác thuộc công việc.
Ưu điểm là dễ sử dụng ít tốn phí hơn so với các phơng pháp khác vì ngời
lao động có thể điền câu hỏi ngoài giờ làm việc, có thể phát câu hỏi cho nhiều đối
tợng cùng một lúc và các thông tin có thể xử lý lợng hoá trên máy tính. Tuy nhiên
phơng pháp này cũng có nhợc điểm là thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian và
đắt tiền ngời nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đối tợng nên dễ gây tình
trạng hiểu sai các câu hỏi.
* Phối hợp các phơng pháp:
Trong phơng pháp này ngời ta nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phơng
pháp ở trên cùng một lúc tuỳ theo công việc cần nghiên cứu.
2- Bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu đối với ngời thực hiện công
việc.
Nh đã phân tích ở trên mục đích cuối cùng của phân tích công việc là xây
dựng đợc ba bản: bản miêu tả công việc, bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công
và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản này chính là cơ sở để nhà quản trị
thực hiện công tác tuyển dụng lao động, thậm chí có thể nói ba bản này công cụ
của tuyển dụng.
Thật vậy ba bản này giúp cho nhà quản trị thực hiện tuyển chọn đợc những
ngời lao động phù hợp, có khả năng thực hiện tốt công việc, không những thế mà
dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị sẽ đánh giá đợc chính xác
hiệu quả làm việc của ngời lao động và từ đó có những quyết định hợp lý.
Bên cạnh đó ba bản trên cũng có ý nghĩa đối với ngời lao động. Bản miêu tả
công việc và bản yêu cầu đối với ngời thực hiện sẽ giúp cho ngời lao động hiểu đ-
ợc rõ bản chất công việc mình thực hiện cũng nh những kỹ năng, trình độ cần có,

các kinh nghiệm các kiến thức, trình độ giáo dục và đào tạo, các đặc trng về tinh
thần và thể lực và các yêu cầu nh: Ngoại ngữ, vi tính, am hiểu về văn hoá các dân
tộc, t cách pháp lý .v.v... và các điều kiện làm việc có liên quan nh đi công tác xa...
*Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Đó là một hệ thống các yêu cầu về mặt số lợng và chất lợng của sự thực
hiện các nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc.
II- Tuyển mộ tuyển chọn lao động:
1- Tuyển mộ lao động:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngời có khả năng, có trình độ từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự tuyển.
Tuyển mộ là một khâu đầu tiên có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ
quá trình với toàn bộ quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là cả một quá trình phức tạp
và nó cũng chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố ảnh hởng đến quá trình
tuyển mộ gồm:
- Các yếu tố bên trong doanh nghiệp nh uy tín của doanh nghiệp, các hoạt
động xã hội của doanh nghiệp và quảng cáo, các quan hệ với công đoàn các chính
sách về tiền lơng, tiền thởng phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và về đối xử với
con ngời của doanh nghiệp, chính sách về nhân sự và các chi phí tuyển mộ. Tất cả
các yếu tố này đợc ngời lao động rất quan tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu
hút ngời lao động khi doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ.
- Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp cũng có những ảnh hởng đến quá
trình tuyển mộ của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài nh các điều kiện về thị tr-
ờng lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp về thuê mớn lao động, các xu
hớng kinh tế thời đại và quan niệm xã hội về một số ngành nghề đặc biệt.
Trong quá trình tuyển mộ các doanh nghiệp rất quan tâm đến nguồn tuyển
mộ, tuỳ theo yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp mà thực hiện tuyển mộ ở
nguồn bên trong hay ở bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn bên trong doanh nghiệp th-
ờng đợc áp dụng đối với vị trí làm cao hơn mức khởi điểm của các nghề hay có thể
nói đó là những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp nh cấp quản lý hay lãnh đạo.
Tuy nhiên cũng có thể là vị trí việc làm khác nhng độ phức tạp của công việc

* Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều u
điểm nhân viên có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí đào tạo, có
chăng nữa thì kinh phí đào tạo lại thấp và thời gian tập sự ngắn.
* Các trờng đại học và cao đẳng: đây là một trong những nguồn ngày càng
trở nên quan trọng đối với hầu hế các doanh nghiệp bởi vì những ngoừi từ nguồn
này là những sinh viên còn trẻ do đó dễ đào tạo, có sức bật vơn lên và có nhiều
sáng kiến.
* Ngời thất nghiệp: đó là những ngời lao động trên thị trờng lao động và họ
đang không có việc làm, trong số này có rất nhiều ngời lao động có năng lực trình
độ nhng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.
Để tuyển mộ đợc các nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp thì cần phải lựa
chọn một hay nhiều phơng pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo
chí, trên các thông tin đại chúng. Phơng pháp này hiện nay thờng đợc các doanh
nghiệp áp dụng. Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phơng pháp cử chuyên viên
tuyển mộ đến các trờng Đại học, trờng cao đẳng, có nhiều doanh nghiệp cũng còn
sử dụng phơng pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm (các
công ty tuyển dụng). Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phơng pháp nhận sinh
viên thực tập, phơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong quá
trình tuyển mộ là nhờ nhân viên giới thiệu.
2- Tuyển chọn lao động:
Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công
việc trong số những ngời tham gia dự tuyển.
Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt
động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ
thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những ngời lao động: mặt khác, khi
một công nhân không đủ trình độ đợc thuê do sự lựa chọn kém thì ngời công nhân
đó sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy đòi hỏi công tác
tuyển chọn tại mỗi doanh nghiệp phải có chất lợng cao. Để đạt đợc điều này thì
công tác tuyển chọn phải đạt đợc yêu cầu sau:
- Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc

Ngời dự tuyển đợc xem tận mắt loại công việc mà họ sẽ thực hiện lao động
có liên quan kể cả những yếu tố không thuận lợi về công việc.
- Bớc 9: ra quyết định tuyển chọn phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho
những ngời không trúng tuyển để giữ các quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lu giữ các
đơn xin việc của những ngời không trúng tuyển để sử dụng trong những đợt tuyển
chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lu giữ hồ sơ của ngời trúng tuyển để
bắt đầu việc theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ. Ngoài ra phòng quản trị nhân
lực còn nghiên cứu đơn xin việc của tất cả những ngời dự tuyển để đánh giá mức
độ thành công của công tác tuyển mộ và tham khảo ý kiến của ngời trúng tuyển để
điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết.
Trên thực tế không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều thực hiện đầy đủ các
bớc trên mà có thể quá trình tuyển chọn đợc rút ngắn hơn để tiết kiệm thời gian và
kinh phí thậm chí việc tuyển chọn tại các doanh nghiệp mặc dù rút ngắn các bớc
nhng vẫn đảm bảo tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn không phải loại bỏ một
số bớc mà các doanh nghiệp thờng làm gộp một số bớc.
Quá trình tuyển chọn đợc diễn ra qua 9 bớc tuy nhiên phơng pháp tuyển
chọn chủ yếu chỉ có hai phơng pháp đó là phơng pháp trắc nhiệm và phơng pháp
phỏng vấn.
Phơng pháp trắc nhiệm là nhằm trắc nhiệm trí thông minh, kỹ năng kỹ xảo,
tâm lý, nhân cách của ngời tham gia dự tuyển.
Phơng pháp phỏng vấn nhằm đánh giá trình độ học vấn kinh nghiệm làm
việc, phẩm chất con ngời, sự hoà nhập với mọi ngời và đinh hớng nghề nghiệp.
III- Đánh giá thực hiện công việc và bố trí sử dụng cán bộ.
1- Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc đó là quá trình đánh gía một cách có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so
sáng với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và thảo luạan sự đánh giá đó với
ngời lao động.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình
khuyến khích ngời lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Riêng đối với những ngời

* Yêu cầu về tính nhậy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc
phải có khả năng phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và ngời
không hoàn thành tốt công việc.
* Yêu cầu tính tin cậy: tức là đòi hỏi sự nhất quán.
* Yêu cầu về tính đợc chấp nhận: nghĩa là kết quả đánh giá cũng nh phơng
pháp đánh giá phải đợc sự ủng hộ đồng tình của tập thể lao động và cá nhân ngời
lao động đợc đánh giá.
* Yêu cầu về tính thực tiễn: tức là kết quả đánh giá phải phản ánh đúng,
chính xác tình hình thực tế, đồng thời các phơng pháp đánh giá phải đảm bảo tính
khả thi khi áp dụng vào thực tiễn.
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phơng pháp đánh
giá khác nhau. Mặt khác tại mỗi doanh nghiệp cũng có nhữngđặc điểm khác nhau
nh đặc trng công nghệ, quy mô, sản phẩm do đó thực hiện công tác đánh giá cần
lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp với từng loại doanh nghiệp. Sau đây là một
số phơng pháp đánh giá điển hình:
* Phơng pháp thang điểm đồ thị:
Trong phơng pháp này dựa trên ý kiến chủ quan của mình ngời đánh giá sự
thực hiện công việc của đối tợng đánh giá theo một thang điểm từ thấp đến cao,
các chỉ tiêu đánh giá đợc xếp theo thứ tự bao gồm cả những chỉ tiêu có liên quan
trực tiếp đến công việc phơng pháp này có u điểm là các kết quả đánh giá đợc thể
hiện bằng số tạo điều kiện tính đợc điểm trung bình và so sánh đợc giữa các nhân
viên và thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự. Đồng thời phơng pháp này
cũng đảm bảo tính kinh tế cao vì việc thiết kế quản lý phiếu đánh giá đơn giản chi
phí thấp, đào tạo ngời đánh giá đơn giản có thể áp dụng phiếu cho số lợng lớn ngời
cần đánh giá. Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm là dễ mắc lỗi
thiên vị do ảnh hởng của tính chủ quan, dễ bỏ qua các chi tiêu đặc biệt cụ thể đối
với từng việc và ngời sử dụng phiếu có thể hiểu khác nhau về cùng một kết quả
đánh giá.
*Danh mục kiểm tra: Là một danh mục các câu miêu tả về các thái độ và
hành vì có thể xẩy ra của ngời lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình, ngời

* Phơng pháp quản lý bằng mục tiêu: là phơng pháp trong đó nhân viên và
ngời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời
kỳ tơng lai. Trên cơ sở đó ngời lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung
cấp các thông tin ngợc cho từng thời kỳ. Phơng pháp này có tác dụng quan trọng
trong việc tạo động lực cho ngời lao động và các mục tiêu công việc giúp cho ngời
lãnh đạo và nhân viên thấy đợc nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng ngời lao
động. Tuy nhiên, phơng pháp này có khó khăn trong việc xác định mục tiêu, đòi
hỏi lợng hoá các mục tiêu, gặp khó khăn trong việc đánh giá mặt chất của công
việc và dễ mắc lỗi thành kiến.
Để tiến hành thực hiện quá trình đánh giá công việc thì phòng quản trị nhân
lực có vai trò thực hiện toàn bộ công tác đánh giá nh thiết kế toàn bộ quá trình
đánh giá thực hiện công việc trong sự phối hợp hoạt động với các cán bộ lãnh đạo,
các cấp và các bộ phận, thực hiện việc hớng dẫn và đào tạo ngời đánh giá, đồng
thời phòng quản trị nhân lực cũng tổng hợp các kết quả đánh giá, trên cơ sở đó
xem xét mức độ thành công của việc thực hiện các chức năng quản lý nhân sự và
có biện pháp để xử lý các sai sót.
Quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc có thể đợc thực hiện theo
những bớc sau:
- Bớc 1: Lựa chọn phơng pháp đánh giá.
- Bớc 2: Lựa chọn ngời đánh giá tức là lựa chọn những ngời quan sát đánh
giá thực hiện công việc của đối tợng đánh giá.
- Bớc 3: Xác định chu kỳ đánh giá tuỳ vào đặc điểm của doanh nghiệp mà
có chu kỳ đánh giá cho phù hợp nh 6 tháng, 1 năm, theo từng dự án...
- Bớc 4: Đào tạo ngời đánh giá tức là hớng dẫn ngời tiến hành thực hiện
công tác đánh giá để họ hiểu mục đích và phơng pháp đánh giá.
- Bớc 5: Phỏng vấn đánh giá.
2- Bố trí sử dụng cán bộ:
Bố trí sử dụng cán bộ đó là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn lao
động, đồng thời đây cũng là quá trình nhà quản trị ra quyết định về nhân sự đối
với ngời lao động trong doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm các công việc sau: