1
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng toàn cầu, luôn xem nhân lực là
một tài sản quý báu, một sản phẩm giá trị nhất của công ty. Như ông Konosuke
Matsushita, sáng lập viên công ty điện tử khổng lồ Matshusita, đã từng nói: “Chúng
tôi sản xuất ra các thiết bị điện tử, nhưng điều trước tiên và trên hết là chúng tôi sản
xuất ra con người”. Và các lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các
công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào, như
ông Phó chủ tịch nhân sự Công ty Toyota đã nói: “Sự thành công của chúng ta là do
con người tạo ra. Máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải
quyết được vấn đề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ có con người tham gia và suy
nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó…. Mỗi một nhà máy sản xuất ô tô tại Hoa
Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau. Nhưng con người được sử dụng và
tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty. Chính nguồn nhân
lực đã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sự”.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, khi rào cản bảo hộ được tháo dỡ, hầu
hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ sức mạnh về tài chính và công nghệ để
cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt
Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình.Tuy nhiên, một thực tế là
khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại
các doanh nghiệp Việt Nam.
Quản trị nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành một trong những nhiệm
vụ trọng tâm của tổ chức. Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của
các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,… nhưng
rõ ràng quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong

từ năm 1976 và trải qua quá trình phát triển khá dài, công ty đã vượt qua nhiều khó
khăn, thách thức để tiếp tục chinh phục những mục tiêu mới. Để có thể đạt được
3
những thành công trong thời gian sắp tới, công ty cần có những thay đổi quan trọng,
đặc biệt là công tác quản trị nguồn nhân lực.
Hiện nay DNP đang đối diện nhiều vấn đề khó khăn trong quản trị nguồn nhân
lực và đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về thu nhập, điều kiện làm việc, chế
độ đãi ngộ và các chính sách thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác đã
làm cho đại bộ phận người lao động trong công ty bị ảnh hưởng lớn…. Việc nhận ra
các vấn đề này và đề xuất các giải pháp làm thế nào để DNP có biện pháp giữ chân
và quản lý người lao động một cách tốt hơn giúp cho công ty luôn đảm bảo nguồn
nhân lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng
cần giải quyết thỏa đáng.
Với mong muốn nghiên cứu và đưa ra các khuyến nghị và gợi ý giải pháp góp
phần vào sự duy trì và phát triển nhân viên tại công ty thông qua tăng cường các
yếu tố làm cho người lao động hài long hơn, tác giả chọn đề tài “Các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty cổ phần nhựa Đồng
Nai”.
1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu của đề tài
- Nghiên cứu tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến mức độ hài
lòng của NLĐ tại DNP.
- Nghiên cứu tác động của các biến nhân khẩu học (như độ tuổi, giới tính, thời
gian công tác tại công ty, mức thu nhập trung bình và cấp bậc) đến sự hài lòng của
người lao động tại DNP.
- Từ kết quả phân tích, tác giả đưa ra những gợi ý chính sách cho doanh
nghiệp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đang làm việc tại DNP.

trực tiếp cán bộ nhân viên công ty bằng bảng câu hỏi để giải quyết mục tiêu nghiên
cứu.
5
Đề tài sử dụng nhiều công cụ phân tích dữ liệu: các thống kê mô tả, phân tích
nhân tố khám phá (EFA), kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), hồi quy, T-test,
ANOVA với phần mềm SPSS.
1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài này là nghiên cứu áp dụng thang đo AJDI do tác giả Trần Kim Dung đề
xuất vào một công ty cụ thể – Công ty DNP. Đề tài điều chỉnh thang đo AJDI và
thang đo sự hài lòng của nhân viên cho phù hợp với công ty, thang đo mà đề tài xây
dựng có thể sử dụng cho các năm tiếp theo để đánh giá định kỳ mức độ hài lòng của
nhân viên đối với công việc.
Đề tài gợi ý các kiến nghị, giải pháp giúp các nhà quản lý của Công ty DNP có
những thay đổi để nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên.
Đề tài này phân tích sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên giữa các vị
trí công tác, thâm niên, trình độ chuyên môn, mức thu nhập… để từ đó có những
điều chỉnh chính sách cho từng loại nhân viên
1.4 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm
có 05 chương:
Chương 1. Mở đầu
Bao gồm các nội dung tổng quan về đề tài nghiên cứu như lý do chọn đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Chương 1
cũng sẽ tóm tắt ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơ sở
nền tảng cho nghiên cứu này. Nhiều thuật ngữ, khái niệm, mô hình ở chương này

2.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI
CÔNG VIỆC
2.1.1 Định nghĩa về mức độ hài lòng trong công việc
Có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng đối với công việc. Hài lòng trong
công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường hài lòng với từng
thành phần của công việc.
Định nghĩa về mức độ hài lòng chung trong công việc:
Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.
Dormann & Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với
lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
Locke (1976) thì cho rằng hài lòng trong công việc được hiểu là người lao
động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Quinn & Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng
tích cực đối với công việc.
Weiss et al (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Định nghĩa về mức độ hài lòng với các thành phần công việc
Theo Smith et al (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh
của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh
khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh
đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ.
Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự hài
lòng trong công việc. Nhưng tóm lại, hài lòng trong công việc là sự thỏa mãn trong
8
công việc của người lao động đối với tổ chức và họ muốn hăng say làm việc một
cách tích cực công việc của họ. Việc đánh giá này có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm


điểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi tác động lên sự thỏa mãn công việc của
nhân viên. Sau khi điều chỉnh với dữ liệu thu thập được từ đối tượng nhân viên văn
phòng khu vực TP.HCM, Toàn đã điều chỉnh mô hình với 06 biến độc lập gồm có:
thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và
phúc lợi cộng thêm. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba nhân tố có cường độ
ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với thu nhập, cấp
trên và đặc điểm công việc. Ba nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc nhưng với cường độ nhỏ hơn nhiều.
 Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên tại các
doanh nghiệp tỉnh Bình Định đã sử dụng thang đo gồm 08 thành phần với 37 biến
quan sát. Các thành phần này gồm có: tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công
việc và phúc lợi. Kết quả từ việc điều chỉnh mô hình trong quá trình nghiên cứu cho
thấy chỉ còn lại 05 thành phần có tác động lên sự hài lòng nhân viên là: lãnh đạo,
đồng nghiệp, bản chất công việc, đánh giá thực hiện công việc và thu nhập.

2.2 THANG ĐO SƠ BỘ VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI
VỚI CÔNG VIỆC
Thang đo mức độ hài lòng với các thành phần của công việc nổi tiếng
nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1969). Smith cho
rằng có 05 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc bao gồm: tiền
lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc.
Sau đó, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn
công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943), kết
quả có 02 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.
Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc theo nghiên cứu trên có
thể được trình bày như dưới đây:
Thứ nhất, các yếu tố tác động lên tính chất công việc là bao gồm các yếu tố,
tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của

tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hơp, ánh sáng, tiếng ồn, độ
an toàn. Các yếu tố môi trường làm việc được xét gồm: trang thiết bị nơi làm việc
an toàn, sạch sẽ; không gian, thiết kế nơi làm việc thoải mái và dễ chịu; người lao
11
động được cung cấp đầy đủ thiết bị, thông tin để thực hiện công việc; công việc
không bịáp lực cao; và công việc ổn định, không phải lo lắng về mất việc làm.
Thứ năm, tạo cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và thăng tiến trong
tổ chức, chịu trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Nếu người lao động
nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là công bằng thì điều này sẽ tạo
cho họ một sự hài lòng. Các yếu tố được xét là: công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến;
chính sách thăng tiến của công ty công bằng; công ty có kế hoạch rõ ràng
trong đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân; và công ty tạo nhiều cơ hội phát
triển cá nhân.
Thứ sáu, những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng
nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công
việc với các đồng nghiệp là một yếu tố tác động lên sự hài lòng của người lao động.
Sự hài lòng của người lao động cũng tăng khi đồng nghiệp của họ là người hiểu
biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi cộng sự thực hiện tốt công việc,
biết lắng nghe ý kiến và quan tâm, giúp đỡ nhau. Các yếu tố được xét đối với yếu tố
đồng nghiệp như sau: sự phối hợp tốt với đồng nghiệp trong công việc; nhiều động
lực trau dồi chuyên môn khi được làm việc với các đồng nghiệp; và đồng nghiệp
thoải mái và dễ chịu.
Thứ bảy, hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều
cuộc nghiên cứu (Podsakoff et al, 1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là
mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám
sát (Netemeyer et al, 1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và
đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự

lng

Ch phỳc li
Mụi trng lm vic
(t nhiờn v xó hi)
Giaự trũ tửù theồ hieọn
(SEV)
C hi o to v
thng tin

ng nghip

Quan h vi Cp
trờn

H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
13
 H4: cảm nhận về môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động.
 H5: cảm nhận về điều kiện thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động.


Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu


dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình để rút ra bản chất của
vấn đề nghiên cứu.
Toàn bộ quy trình nghiên cứu được trình bày tại hình 3.1.
3.2 Mẫu nghiên cứu
3.2.1 Mô tả tổng thể nghiên cứu
Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ người lao động có hợp đồng lao động từ 06
tháng trở lên đang làm việc tại DNP (trừ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc).
Tại thời điểm khảo sát, công ty DNP đang có 356 người lao động, trong đó
có 147 lao động nữ, chiếm 41,3%.
3.2.2 Phương pháp lấy mẫu
Do quy mô nhân sự của công ty không lớn và hầu hết nhân viên đều làm việc
tập trung tại trụ sở chính - nhà máy (Khu công nghiệp Biên Hòa 1 – Đồng Nai) nên
tác giả khảo sát toàn bộ người lao động có mặt (khảo sát tổng thể).
Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi sẽ được phát
trực tiếp đến người lao động trong giờ giải lao/nghỉ trưa và được thu lại sau 30 phút.
3.2.3 Kích thước mẫu
Phương pháp được sử dụng chính trong luận văn là phân tích nhân tố,
phương pháp hồi quy, thống kê mô tả. Đối với phân tích này đòi hỏi một cỡ mẫu
phải đủ lớn, có nhiều nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tới hạn là phải 200
(Hoelter 1983, hay Gorsush).
Theo Hair et al (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thu
thập bộ dữ liệu với ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát.
Bên cạnh đó, để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, Tabachnick
& Fidell (1996) cho rằng kích thước mẫu cần phải đảm bảo theo công thức:
n > = 8k + 50
16
Trong đó:


bằng phương pháp nhất quán nội tại (internal consistency) thông qua hệ số
Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation).Thêm vào
đó, người ta cũng sử dụng phân tích EFA để đánh giá độ giá trị (giá trị hội tụ và giá
trị phân biệt) của thang đo.
3.5.1 Tiêu chí phân tích hệ số Cronbach Alpha
Hệ số Cronbach Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ
của các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Hệ số Cronbach Alpha được
sử dụng để loại các biến không phù hợp ra khỏi thang đo. Các biến có hệ số tương
quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn
thang đo khi nó có hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên thì chấp nhận được về mặt
độ tin cậy (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 351).
3.5.2 Tiêu chí phân tích nhân tố EFA
Phân tích nhân tố là một bước để xác định số lượng các nhân tố trong thang
đo. Các biến có trọng số (factor loading) ≥ 0.5 trong EFA sẽ đạt mức ý nghĩa, nếu
nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại.
Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue. Đại lượng
Eigenvalue cho biết lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có
Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích. Những nhân tố có
Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc nên
sẽ được loại bỏ. Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét
sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là đủ điều kiện
để phân tích nhân tố, còn nếu hệ số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả
năng không phù hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008, trang 30-31).
Ngoài ra, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích phải lớn hơn
hoặc bằng 50% (Gerbing & Anderson, 1987). Khác biệt hệ số tải nhân tố của một
biến quan sát trên các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữ các nhân tố.

18

Nội dung chương này trình bày tổng quan về công ty DNP, đặc điểm của
mẫu khảo sát và kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thang đo
các khái niệm nghiên cứu sau khi kiểm định bằng các công cụ: Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được sử dụng để ước lượng và kiểm định mô
hình nghiên cứu.
4.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DNP
4.2.1 Lịch sử hoạt động của Công ty
4.2.1.1 Những sự kiện quan trọng
Công ty cổ phần Nhựa-Xây dựng Đồng Nai, tiền thân là Công ty Diêm Đồng
Nai được thành lập theo Quyết định số 393/CNN-TCLĐ ngày 29/4/1993 của Bộ
Công Nghiệp Nhẹ. Ngày 10/01/1998, Công ty Diêm Đồng Nai được đổi tên thành
Công ty Nhựa Đồng Nai theo Quyết định số 02/1998/BCN. Công ty đã tiến hành cổ
phần hóa DNNN theo Quyết định số 971/QĐ-TCCB ngày 15/5/2003 của Bộ trưởng
Bộ Công nghiệp và chính thức đăng ký kinh doanh hoạt động theo hình thức Công
ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 theo GPĐKKD số 4703000083 do Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp, số vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 3 tỷ đồng.
Ngày 24/01/2005, Công ty tăng vốn điều lệ thêm 3 tỷ đồng, nâng tổng số vốn
điều lệ lên 6 tỷ đồng theo phương thức chia cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 01 cổ phiếu
cũ được thưởng 01 cổ phiếu mới. Nguồn chia cổ phiếu thưởng là lợi nhuận giữ lại
của năm 2004 và một phần lợi nhuận của năm 2005.
Theo Nghị quyết Đại Hội đồng Cổ Đông ngày 26/6/2006, Công ty quyết
định tăng vốn điều lệ từ 06 tỷ đồng lên 13 tỷ đồng thông qua hình thức chia cổ
phiếu thưởng theo tỷ lệ 06 cổ phiếu cũ được thưởng 07 cổ phiếu. Nguồn chia lợi
nhuận là lợi nhuận giữ lại của năm 2005 và một phần lợi nhuận của Quý I/06.
20
Ngày 05/10/2006, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 13 tỷ đồng lên 20
tỷ đồng thông qua việc phát hành thêm 7 tỷ đồng, trong đó bán cho CBCNV công

Nhóm sản phẩm túi xốp và bao bì nhựa - màng nhựa các loại từ HDPE, LDPE,
PP dùng cho siêu thị, xuất khẩu, nông nghiệp, địa chất, xây dựng và giao thông,
công nghiệp thực phẩm Trong đó, một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩu sang
các nước châu Âu, Mỹ và châu Á. Bắt đầu hợp tác sản xuất kinh doanh với nước
ngoài như hãng SUNWAY (Hồng Kông).
Trong những năm gần đây, sản phẩm chủ yếu của Công ty là ống nhựa
uPVC và ống nhựa HDPE được khách hàng và các nhà thầu xây lắp Cấp thoát
nước, xây dựng điện và Bưu chính viễn thông đánh giá cao về chất lượng cũng
như dịch vụ. Hiện tại, sản phẩm ống nhựa của công ty đang được sử dụng cho hầu
hết các công trình của Tổng Công ty cấp nước thành phố Hồ Chí Minh, khẳng
định được tầm mức chất lượng cao và nhờ đó uy tín của thương hiệu DNP ngày
càng nâng cao.
Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản thương hiệu cũng như dựa
vào đặc điểm của sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã
chọn phương án tập trung đầu tư đa dạng hoá các loại sản phẩm nhằm tạo ra các sản
phẩm có lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý, có nhu cầu lớn trong các ngành công,
nông nghiệp, thuỷ sản tại miền Trung, Tây nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long.
Riêng về sản phẩm ống nhựa, Công ty đã có hơn 200 khách hàng trên thị trường nói
trên.
4.2.2 Các chính sách cho người lao động
Công ty luôn xác định: Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Ý
thức được điều này, Công ty luôn chú trọng đến các chế độ, chính sách chăm lo cho
người lao động. Ngoài những chính sách chế độ theo quy định của Nhà Nước, Công
ty còn áp dụng các chính sách riêng có lợi cho người lao động như chính sách lương
khi nghỉ thai sản, ốm đau, hiếu hỉ, chính sách nghỉ dưỡng du lịch hàng năm… nhằm
khuyến khích người lao động gắn bó và là động lực để họ cống hiến tốt hơn cho
Công ty.
Mặc dù trong năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp không
ít khó khăn nhưng Ban Giám đốc công ty cũng đã có nhiều chính sách khuyến
22

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
XÍ NGHIỆP
NHỰA
PHÒNG NHÂN
SỰ
PHÂN XƯỞNG
DIÊM
PHÒNG KẾ
TOÁN
XÍ NGHIỆP BAO
BÌ
PHÒNG KINH
DOANH
VĂN PHÒNG
CHI NHÁNH
PHÒNG KỸ
THUẬT
XÍ NGHIỆP XÂY
DỰNG
23
4.2.4 Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 của
công ty
Mặc dù năm 2011 nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn,
gây trở ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhưng bằng sự định
hướng đúng đắn, sát sao và kịp thời của Hội đồng quản trị nên doanh thu và lợi
nhuận năm 2011 không những đạt mà còn vượt kế hoạch đề ra. Cụ thể:

24
 Tiết kiệm tối đa các loại chi phí thông qua các biện pháp về kỹ thuật,
công nghệ để giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 Tạo được sự đồng thuận trong nội bộ công ty trong nỗ lực thực hành tiết
kiệm, nâng cao năng suất và chia sẻ khó khăn chung.
Bảng 4.1 Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty Cổ phần Nhựa Đồng Nai

Nguồn: DNP (2012)

25
4.2.5 Những thay đổi chủ yếu trong năm 2011
4.2.5.1 Thay đổi về nhân sự
Trong năm 2011, không có sự thay đổi về nhân sự. Thành phần HĐQT hiện
nay
gồm:
1. Ông Nguyễn Phú Túc: Chủ tịch HĐQT
2. Ông Trần Hữu Chuyền: Thành viên HĐQT – Tổng Giám Đốc
3. Ông Nguyễn Văn Chinh: Thành viên HĐQT
4. Ông Phạm Đình Lâm: Thành viên HĐQT
5. Ông Nguyễn Xuân Nam: Thành viên HĐQT
4.2.5.2 Thay đổi về chiến lược kinh doanh
Đứng trước những tác động chung do nền kinh tế thế giới đem đến cũng như
những khó khăn của nền kinh tế trong nước, DNP tiếp tục xác định chiến lược kinh
doanh linh hoạt và chủ động hơn về giá cả, phương thức bán hàng, thanh toán cũng