BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐINH VĂN BÌNH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
ĐINH VĂN BÌNH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
dựng điện 3. Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình
nghiên cứu khoa học khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013
Học viên Đinh Văn Bình LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan
tâm, giúp đỡ từ Thầy Cô, gia đình và bạn bè.
Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy giáo PGS.TS Hồ Tiến Dũng
người đã hết sức tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung
cấp các kiến thức, kinh nghiệm hết sức quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận
văn cũng như công tác sau này.
Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo
Sau Đại học và các Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh
nghiệm quý báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân.
Xin gửi lời tri ân tới ban lãnh đạo và và anh chị đồng nghiệp trong công ty đã
giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành luận văn.
Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè dồi dào sức khỏe
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7
1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13
1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 17
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 18
1.1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 18
1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế điện 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2 22
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 22
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 22
2.1.1 Giới thiệu về công ty 22
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 22 2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu 23
2.1.4 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.5 Cơ cấu tổ chức và quản lý 25
2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh 26
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư
vấn xây dựng điện 3 27
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 27
2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động. 27
2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động 27
2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động 28
65
3.2.2.1 Xác đinh nhu cầu đào tạo 65
3.2.2.2 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 68
3.2.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo 69
3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 70
3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 70
3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương và chính sách phúc lợi 73
3.2.3.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 78
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 78
3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin giao tiếp 78
3.2.4.2 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 79
3.2.4.3 Đầu tư phát triển công nghệ quản lý 80
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam
NNL: Nguồn nhân lực
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 17
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 26
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 60
Hình 3.2: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo đề xuất 66
Bảng 2.13: Thống kê sự thỏa mãn về thông tin, giao tiếp 48
Bảng 2.14: Thống kê về sự thỏa mãn về môi trường, không khí làm việc 49
Bảng 2.15: Thống kê mức độ thỏa mãn với cảm nhận gắn kết với tổ chức 50
Bảng 3.1: Kết quả dự báo nhân lực của PECC3 đến năm 2020 57
Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo tại PECC3 đến năm 2020 67
Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công việc theo kết quả thực hiện công việc (đề
xuất) 74 PHỤ LỤC
Phụ lục số 01 1
Phụ lục số 02 5
Phụ lục số 03 12
Phụ lục số 04 25
Phụ lục số 05 33
Phụ lục số 06 41
Phụ lục số 07 42
4 trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam).
Để Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 phát triển và vươn lên trong quá
trình hội nhập, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các công ty tư vấn thiết kế
trong ngành. Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất trong các công ty
tư vấn thiết kế đó là nguồn nhân lực- tài sản quý của các công ty tư vấn thiết kế. Vì
sản phầm của các công ty tư vấn thiết kế là sản phẩm đặc thù mang hàm lượng chất
2
xám lớn. Vì vậy việc cạnh tranh giữa các công ty để thu hút nhân tài- nguồn chất
xám cũng càng gay gắt. Công ty nào có chính sách đãi ngộ người lao động tốt thì
công ty đó sẽ dễ dàng thu thút được người tài, để đem lại lợi thế cho công ty.
Trước những thách thức về việc thu hút nhân tài, để giúp công ty phát triển
bền vững, thì cần có một chính sách đối với người lao động tốt và môi trường làm
việc tốt để thu hút. Đó cũng là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “ Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng
điện 3”. Với hy vọng đóng góp vào việc nâng công tác quản trị nguồn nhân lực, góp
phần thu hút và giữ được người tài, để giúp Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện
3 phát triển bền vững trong thời kỳ mới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Mặc dù vấn đề hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực đối
với các công ty tư vấn thiết kế là rất quan trọng, nhưng theo sự hiểu biết của tác giả
thì tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 chưa có một báo cáo hay đề tài tập
trung vào vấn đề này, trên thực tế chỉ có những kế hoạch, những đề xuất riêng lẻ.
Trong luận văn này, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết quả, những đề xuất
đã có, luận văn bổ sung thêm về lý luận, những kiến nghị mới, phù hợp với tình
hình thực tiễn và xu hướng phát triển.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm đạt những mục tiêu sau:
- Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây Tư vấn
xây dựng điện 3 với phương pháp quản lý hiện đại làm thay đổi nguồn lực lao động
cả về lượng và chất. Góp phần thu hút và giữ được người tài.
- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty là cơ sở hỗ trợ cho
Ban lãnh đạo ra quyết định về những thay đổi và phát triển nguồn nhân lực phù hợp
với chiến lược phát triển công ty.
4
- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn là tiền đề phục
vụ cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực lâu dài để công ty phát triển bền vững.
Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; luận văn
gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng điện 3.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3.
Từ cuối những năm 1970 của thế kỷ trước, vấn đề cạnh tranh gay gắt đã xuất
hiện trên thị trường. Theo đó là quá trình sản xuất thay đổi nhanh chóng từ sản xuất
công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo theo các công nghệ
kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu
6
ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người
trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp
không chỉ là đơn thuần mang tính hành chính giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhiệm vụ
quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị không còn riêng của trưởng phòng
nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc bố trí đúng người đúng việc
là vấn đề quan trọng nhằm nâng cao được hiệu quả sử dụng con người để nâng cao
năng suất lao động. Và cũng từ đây mà thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần
dần thay thế cho quản trị nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các
hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ
gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực. “nguồn: Quản trị học, 2007” [4]
Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực hiện
các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức. “nguồn: Quản trị học, 2002” [11]
Trước áp lực cạnh tranh ngày cáng khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự
phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, nguồn nhân lực thực sự trở thành tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư cho
nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích
to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần đến vật chất
sẽ kích thích nhân viên phát triển và phát huy tối đa các khả năng của họ. Từ đó,
quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn
liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho
Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm này như sau:
Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
8
Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1:
Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3:
Dự báo khối lượng cơng việc (đối với dài hạn, trung hạn) hoặc xác định
khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6:
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm điểm, đánh giá tình hình thực hiện.
Phân tích môi
trường, xác đònh
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược
9
Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau:
Bước 1:
Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2:
Thu thập các thông số cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3:
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4:
Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Bước 5:
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6:
xác.
Bước 8:
Khám sức khỏe: nhằm đảm bảo sức khỏe tốt cho công việc được tuyển
chọn.
Bước 9:
Ra quyết định tuyển dụng: là bước quan trọng nhất qua các bước tuyển
chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các điều kiện làm việc để đi đến ký hợp
đồng chính thức.
1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
11
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]
Hiện nay ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lượng; đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.
- Chương trình nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong kinh tế toàn cầu.
- Đổi mới công nghệ cần thiết được tiếp tục đào tạo do quá trình phát triển nhanh
chóng của công nghệ, kỹ thuật trong cách mạng công nghiệp đỏi hỏi các doanh
nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật và máy tính cho
luôn phiên thay đổi công việc.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc thông qua phân tích tình huống; trò chơi quản trị; hội
thảo; phương pháp đóng vai; mô phỏng được tổ chức bên ngoài tại các trường đại
học, các trung tâm tư vấn, đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong
thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá
được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Có thể
áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
- Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệp, ghi lại kết quả thực hiện công
việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm
được tham gia vào quá trình đào tạo. Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình
thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng
13
công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác định
được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
- Đáng giá những thay đổi của học viên: đánh giá những thay đổi của học viên theo
các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.
- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: đào tạo cũng là một hình thức đầu tư,
giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở
rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư.
Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính
đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng
chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Thông thường, có thể sử dụng hai cách
tính chi phí- hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: theo tổng giá trị hiện thời; theo hệ
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá
nhân. Đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết
quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh
giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí không an tâm khi làm
việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ
xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm
cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm cung cấp thông tin
phải hồi để nhân viên biết mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình, giúp nhân viên
sửa chữa kịp thời sai lầm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ; kích thích động viên
nhân viên khi có sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc công việc:
Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
Bước 1:
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bước 2:
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc
Copyright: Tài liệu đại học ©