BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập đƣợc từ sách, báo và các
nghiên cứu đƣợc nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là
thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những ngƣời lao động tại
các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và TP. Biên Hoà.
Tôi xin cam đoan đề tài không đƣợc sao chép từ các công trình nghiên cứu
khoa học khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 12 năm 2013
Học viên
Phạm Văn Trung

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

2.3.2.1. Sự mạnh mẽ (vigor) 23
2.3.2.2. Sự cống hiến (dedication) 23
2.3.2.3. Sự dấn thân (absorption) 23
2.4. QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 23
2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 26
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30
3.2. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ VÀ HIỆU CHỈNH THANG ĐO 31
3.2.1. Thử lần thứ nhất (pretest hay α test) 31
3.2.2. Thử lần thứ hai (β test) 31
3.2.3. Thiết kế thang đo 32
3.2.4. Diễn đạt và mã hoá thang đo 32
3.3. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 33
3.3.1. Thiết kế mẫu 33
3.3.2. Kích thƣớc mẫu 33
3.3.2.1. Phƣơng pháp chọn mẫu 34
3.3.2.2. Tiến hành khảo sát 34
3.3.2.3. Mã hoá và nhập liệu 35
3.4. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 35
3.4.1. Đánh giá sơ bộ thang đo 35
3.4.1.1. Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) 36
3.4.1.2. Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) 38
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá 39
3.4.2.1. Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) 40
3.4.2.2. Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) 43 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
4.1. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ

BẢNG 2.1 - CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 6
BẢNG 2.2 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO ĐẶC ĐIỂM 9
BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI 10
BẢNG 2.4 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG 11
BẢNG 2.5 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN VỀ QUYỀN LỰC&SỰ ẢNH HƢỞNG
13
BẢNG 2.6 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN MỚI VỀ CHẤT 14
HÌNH 2.1 - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ 26
BẢNG 2.7 - CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU 28
HÌNH 3.1 – SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU 30
BẢNG 3.1 – SỐ LƢỢNG CÂU HỎI HIỆU CHỈNH 31
BẢNG 3.2 – MÃ HOÁ THANG ĐO 32
BẢNG 3.3 – SỐ LƢỢNG KHẢO SÁT 35
BẢNG 3.4 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IM 37
BẢNG 3.5 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IS 37
BẢNG 3.6 – CRONBACH ALPHA CỦA 2 THANG ĐO 39
BẢNG 3.7 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (1) 40
HÌNH 3.2 – BIỂU ĐỒ DỐC (MLQ) 41
BẢNG 3.8 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (2) 42
BẢNG 3.9 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – UWES 44
HÌNH 3.3 – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH 46
BẢNG 4.1 – TƢƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN 48
BẢNG 4.2 - PHÂN TÍCH HIỆN TƢỢNG ĐA CÔNG TUYẾN (MÔ HÌNH 1)
50
BIỂU ĐỒ 4.1 – PHÂN PHỐI CHUẨN CỦA PHẦN DƢ CHUẨN HOÁ (MÔ
HÌNH 1) 51
BIỂU ĐỒ 4.2 – BIỂU ĐỒ “P-P PLOT” (MÔ HÌNH 1) 52
BIỂU ĐỒ 4.3 – BIỂU ĐỒ “Q-Q PLOT” (MÔ HÌNH 1) 52
1

TÓM TẮT
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: (1) khám phá các thành phần của lãnh
đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, (2) xem xét quan hệ
giữa lãnh đạo mới về chất với sự gắn kết công việc của ngƣời lao động.
Dựa vào cơ sở lý thuyết về lãnh đạo của Bass và Avolio (1990) và lý thuyết
về sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) đề tài nghiên cứu đề nghị
mô hình nghiên cứu gồm 7 biến thành phần và 3 giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa
mới về chất và các thành phần của sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Mô
hình nghiên cứu đƣợc kiểm định bằng phƣơng pháp định lƣợng với mẫu N = 290
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP. HCM và TP. Biên Hoà
bằng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 16.0.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo MLQ của Bass và Avolio (1990) và
thang đo UWES của Schaufeli và Bakker (2003) là phù hợp trong nghiên cứu này.
Dữ liệu thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hƣởng thuận đến sự gắn kết
công việc của ngƣời lao động.
Về mặt thực tiễn, kết quả của nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại thang đo
đối với lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc trong bối cảnh tại Việt Nam,
sẽ là một gợi ý hữu ích cho các nhà lãnh đạo Việt Nam trong việc áp dụng lãnh đạo
mới về chất để nâng cao sự gắn kết trong công việc của ngƣời lao động. Kết quả
nghiên cứu cũng vì thế giúp cho nhà lãnh đạo hiểu rõ tác động của hành vi lãnh đạo
đối với sự gắn kết công việc của cấp dƣới. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung
vào việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo hợp lý góp phần gia tăng sự gắn kết công
việc của ngƣời lao động.
2


Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn kết công việc của ngƣời lao động
nhƣ sự phong phú đa dạng của công việc, công việc phù hợp, quan hệ với đồng
nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, các chuẩn mực, nguồn lực, sự an toàn và các hoạt
động bên ngoài (Kahn, 1990; May, Gilson và Harter, 2004), trong đó có đề cập đến
quan hệ tích cực giữa sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên.
Một nghiên cứu của James Edward Dibley (2009) đã cho thấy có sự tác động
dƣơng của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc trong quân đội quốc gia
Nam Phi. Hay một nghiên cứu gần đây của Maria Tims, Arnold B. Bakker,
Despoina Xanthopoulou (2011) đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng các khía cạnh của lãnh
đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Họ phát hiện có mối
liên hệ tích cực giữa lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao
động.
Liệu rằng ở Việt Nam có mối quan hệ này hay không? Đây chính là lý do đề tài
“QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT (TRANSFORMATIONAL
LEADER) VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG (WORK
ENGAGEMENT” đƣợc đề xuất.
1.2. MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU
Thông qua cuộc khảo sát 290 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các
tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh & TP. Biên Hoà (290 là con số
khảo sát thành công), đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm:
 Đo lƣờng lãnh đạo mới về chất
 Đo lƣờng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động
 Đo lƣờng tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc
của ngƣời lao động 4

Các câu hỏi sau sẽ định hƣớng cho việc thực hiện đề tài:
Câu 1: Lãnh đạo mới về chất là gì và các thành phần của nó

Đồng Nai. Mô hình đo lƣờng gồm 07 biến, sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng
(từ 1: “hoàn toàn phản đối” đến 5: “hoàn toàn đồng ý”) để lƣợng hoá.
Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm
SPSS 16.0 nhằm đánh giá các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định giả
thuyết các mô hình hồi qui và phân tích hồi qui.
1.5. CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU
Luận văn đƣợc trình bày thành 5 Chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công
việc của ngƣời lao động, giả thuyết nghiên cứu & mô hình nghiên cứu
Chƣơng 3: Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu gồm các nội dung: thiết kế
nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức, đánh
giá thang đo, phân tích nhân tố
Chƣơng 4: Trình bày và phân tích kết quả khảo sát, xây dựng phƣơng trình hồi
qui
Chƣơng 5: Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

6


nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác
của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các
thành viên khác trong hoạt động của họ nhƣ là một thành viên
nhóm”
7

Tác giả
Định nghĩa về lãnh đạo
Tannenbaum,
Weschler &
Masarik, 1961
“ là tác động mang tính tƣơng tác, đƣợc thực hiện trong một tình
huống, đƣợc chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới
mục tiêu cụ thể”
Jacobs, 1970
“là sự tƣơng tác giữa những con ngƣời trong đó một ngƣời trình
bày những thông tin cụ thể để những ngƣời khác bị thuyết phục
với những kết cục cùa anh ta…và kết cục này sẽ đƣợc hoàn
thiện khi đối tƣợng cƣ xử theo những điều đƣợc đề nghị hoặc
đƣợc đòi hỏi”
Burn, 1978
“là khi con ngƣời huy động các thể chế, chính trị, tâm lý và các
tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động
cơ của ngƣời đi theo”
Katz và Kahn,
1978
“là sự khởi xƣớng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự
tƣơng tác”
Rauch &
Behling, 1984

bỉ; xây dựng hình ảnh tốt; gƣơng mẫu; vai trò bên ngoài; tạo sự
tin tƣởng cho những ngƣời đi theo; có khả năng phát động khi
cần; khả năng cấu trúc tốt; khả năng truyền cảm”
Ginnett, 1996
“những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả”
House và các
cộng sự, 1999
“khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hƣởng, thúc đẩy làm
cho mọi ngƣời góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ
chức”
(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)
Ở thế kỷ 19 thì điều thú vị có thể thấy là những đặc điểm trên lý thuyết đều đã
đƣợc khám phá ra sau một loạt những sự kiện. Đáng chú ý nhất là tác phẩm của
Thomas Carlyle (Heroes and Hero Worship, 1841): Carlyle nhận ra tố chất, kĩ
năng, và những đặc điểm thể chất của những ngƣời có thể có quyền lực; còn Francis
Galton (Hereditary Genius', 1869): kết luận rằng lãnh đạo là thừa kế; nói cách
khác, những nhà lãnh đạo đƣợc sinh ra, chứ không phải đƣợc phát triển lên. Tất cả
những tác phẩm đáng chú ý này đã bổ sung thêm quan điểm ban đầu rằng lãnh đạo
là một đặc điểm của những ngƣời đứng đầu.
Nhƣ vậy, chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một quá trình phức tạp, để theo đuổi
việc hiểu biết về lãnh đạo ta nên sử dụng nhiều khái niệm khác nhau như là cơ sở
của những tiếp cận khác nhau. Và cách tiếp cận nào là tuỳ thuộc vào mục đích
nghiên cứu của các nhà nghiên cứu.
2.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo
Lãnh đạo đã và đang đƣợc nghiên cứu theo những cách thức khác nhau. Xét về
cách tiếp cận thì ta có các cách sau: cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach),
cách tiếp cận theo hành vi (behavior approach), cách tiếp cận theo tình huống
(contingency approach), cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hƣởng, cách tiếp cận
ngƣời lãnh đạo mới về chất.
9

Điều chỉnh
tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ
Thông minh
tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hƣớng học hỏi
(Nguồn: Digman, 1990)
10

Tuy nhiên có thể thấy điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực
của con ngƣời và không đề cập đến các yếu tố tình huống.
2.1.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approach)
Lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc điểm cá nhân mà quan tâm đến cách
thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Để thực hiện đƣợc công việc lãnh đạo, các nhà
lãnh đạo phải hành động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể
đạt đƣợc thông qua đào tạo (MC Cuddy, 1997). Đáng chú ý nhất là nghiên cứu của
Trƣờng Đại học Michigan và nghiên cứu của trƣờng đại học Bang Ohio với sự phân
chia lãnh đạo thành 2 chiều là tập trung vào con ngƣời và tập trung vào công việc.
Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan chia hành vi lãnh đạo theo định
hƣớng nhân viên (employee – oriented) và định hƣớng nhiệm vụ (task – oriented):
BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI
Lãnh đạo theo định hƣớng
Đặc điểm
Nhân viên (employee –
oriented)
Yêu cầu tập trung và quan tâm đến cấp dƣới nhƣ
quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện với nhân
viên, giúp phát triển cấp dƣới, thông tin cho nhân
viên, công nhận và đánh giá đúng sự cống hiến của
ngƣời khác
Nhiệm vụ (task – oriented)
Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực

tính hiệu quả của lãnh đạo gồm: mối quan hệ với thành viên
và lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực
Vroom và Yetton,
(1973)
Mô hình Vroom và Yetton: đƣa ra 5 loại lãnh đạo phù hợp
với những điều kiện cụ thể, đo lƣờng bằng 12 biến tình
huống gồm những yếu tố nguồn lực. Thực chất đó là 5 cách
thức ra quyết định có mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết
nhóm
House (1974, 1992,
1996)
Lý thuyết đƣờng dẫn đến mục tiêu: chỉ ra rằng hành vi của
lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện
của cấp dƣới bằng cách thƣởng để họ đạt đƣợc mục tiêu và
vƣợt qua những trở ngại trên con đƣờng đi tới mục tiêu. Sự
ảnh hƣởng của hành vi lãnh đạo là tùy thuộc vào từng hoàn
cảnh

12

Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
Kerr và Jermier
(1978)
Lý thuyết thay thế lãnh đạo: bao gồm 2 loại biến hoàn cảnh
là thay thế và vật trung lập. Hai biến này làm giảm tính quan
trọng của lãnh đạo. Các thuộc tính khác nhau của cấp dƣới,

BẢNG 2.5 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN VỀ QUYỀN LỰC & SỰ ẢNH
HƢỞNG
Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
French và Raven
(1959)
Có các loại quyền lực: quyền hợp pháp, quyền trừng phạt,
quyền chuyên môn, quyền tham chiếu, quyền trao phần
thƣởng
G.A. Yukl (1989)
Có các loại quyền lực: quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và
quyền lực chính trị; và có nhiều yếu tố tạo nên quyền lực cho
một cá nhân trong tổ chức gồm quyền hạn chính thức, sự
kiểm soát môi trƣờng, kiểm soát đối với phần thƣởng và
nguồn lực, kiểm soát đối với sự trừng phạt, kiểm soát thông
tin, tài năng chuyên môn, sự thân thiện, sự trung thành, sức
hấp dẫn lôi cuốn, sự kiểm soát quá trình ra quyết định, sự
liên minh, sự kết nạp, việc thể chế hóa
G.A. Yukl (1992)
11 thủ thuật ảnh hƣởng đến cấp dƣới, đồng cấp, hoặc cấp
trên gồm: thuyết phục có lý, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng,
tƣ vấn, trao đổi, thông báo, sự cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy
lòng, thủ thuật hợp tác hóa, gây áp lực và liên minh
(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004)

viên để thực hiện nhiều hơn những điều đƣợc mong đợi ở họ
Bass & Avolio
(1994)
Lãnh đạo mới về chất mong muốn có nhiều hơn sự phục tùng của
nhân viên hoặc thiết lập các thỏa thuận, gồm các thay đổi về niềm
tin, giá trị và thái độ
Lãnh đạo mới về chất thôi thúc và động viên nhân viên hơn so với
dự định ban đầu và thậm chí hơn cả trong suy nghĩ ban đầu 15

Tác giả
Tổng quan về nghiên cứu
Bass và Avolio
(1996)
Đƣa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo mới về chất: ngƣời lãnh
đạo khuyến khích ngƣời lao động thực hiện công việc trong các
tình huống khác nhau, ngƣời lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận thức
về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt
năng lực và khả năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn
xa hơn việc tƣ lợi cá nhân mà nghĩ đến lợi ích của tập thể
Bryman &
Cramer
(1997)
Ngƣời lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân viên của họ theo xu
hƣớng: ngƣời lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu và
cách thức hoàn thành mục tiêu, tác động đến nhân viên vƣợt qua
sự tƣ lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích thích và làm
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và sự tự trọng và tự chủ

nhân viên, ngƣời lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân
viên tiếp thu kiến thức và phát triển. Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn
của lãnh đạo, liên kết các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực
hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành mục tiêu cá nhân
(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)
2.2. LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
2.2.1. Định nghĩa
Một định nghĩa khá phổ biến về lãnh đạo mới về chất chính là: lãnh đạo mới về
chất thể hiện ở việc những ngƣời lãnh đạo và những ngƣời dƣới quyền tác động lẫn
nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên (Burns, 1978). Cũng
theo Burns thì ngƣời lãnh đạo mới về chất là ngƣời thách thức những ngƣời dƣới
quyền thực hiện những nhiệm vụ không đƣợc quy định.
Với Bass (1985) thì lý luận rằng ngƣời lãnh đạo mới về chất có thể thay đổi
những ngƣời dƣới quyền bằng cách:
 Làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị
 Thúc đẫy họ vƣợt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu
cao cả của nhóm và tổ chức
 Khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ
Đáng chú ý nhất là với quan niệm của Bass, chúng ta thấy lãnh đạo mới về chất
còn rộng hơn cả “ngƣời bạn cùng thời” với mình, đó là lãnh đạo hấp dẫn: ngƣời
lãnh đạo mới về chất không những hấp dẫn lôi cuốn ngƣời dƣới quyền mà còn ảnh
hƣởng mạnh mẽ tới họ và đƣa họ tới những mục tiêu cao cả hơn.
2.2.2. Đo lƣờng lãnh đạo mới về chất
Đo lƣờng lãnh đạo là vấn đề gây tranh cãi. Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đƣa
ra các công cụ nhằm chứng minh lãnh đạo đo lƣờng đƣợc.
Lafferty (1981) sử dụng thang đo khám phá lối sống gồm 12 thang đo (khuyến
khích các giá trị nhân văn, liên kết, sự phê chuẩn, quy ƣớc, phụ thuộc, sự tránh khỏi,
17

sự phản đối, quyền lực, cạnh tranh, cầu toàn, thành tựu, tự biến thành hiện thực) để