BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-------------------------

TRẦN THỊ MỸ XUÂN

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT,
LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-------------------------

TRẦN THỊ MỸ XUÂN

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT,
LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

Xin cảm ơn các Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh đã tận
tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho bản thân tôi để hoàn tất khoá
học.
Chân thành cảm ơn bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập
dữ liệu phân tích từ nhiều doanh nghiệp khác nhau
Và cuối cùng, cảm ơn gia đình đã động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi
điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn
Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2011

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Mỹ Xuân


MỤC LỤC
TÓM TẮT ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN .............................................................................. 3
1.1. Giới thiệu lý do thực hiện đề tài ................................................................... 3
1.2. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................... 4
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu................................................................. 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 4
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .......................................................................... 5
1.6. Cấu trúc đề tài............................................................................................... 5
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨ .................. 7
2.1. Cơ sở lý thuyết.............................................................................................. 7
2.1.1 Lãnh đạo ..................................................................................................... 7

3.2.3 Đánh giá sơ bộ thang đo ............................................................................. 34
2.3.1 Thang đo của Bass (1992) .......................................................................... 35
2.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) ............... 36
CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT ......................................... 39
4.1 Thông tin mô tả mẫu...................................................................................... 39
4.1.1 Mô tả mẫu .................................................................................................. 39
4.1.2. Thống kê mô tả các biến............................................................................ 40
4.1.2.1 Lãnh đạo .................................................................................................. 40
4.1.2.2 Sự gắn kết công việc................................................................................ 41
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo ............................................................................... 42
4.2.1 Thang đo của Bass (1992) .......................................................................... 42
2.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) ............... 43
4.3 Phân tích nhân tố khám phá .......................................................................... 44
4.3.1 Thang đo MLQ ........................................................................................... 44
4.3.2 Thang đo UWES......................................................................................... 46
4.4 Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn
kết công việc của người lao động ........................................................................ 47


4.4.1 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất
và lãnh đạo nghiệp vụ đến sự nỗ lực trong công việc của người lao động ......... 49
4.4.1.1 Kiểm định các giả thuyết hồi quy của mô hình hồi quy .......................... 49
4.4.1.2 Kiểm định độ phù hợp và ý nghĩa các hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 53
4.4.1.3 Kết quả các phân tích hồi quy ................................................................. 54
4.4.2 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất,
lãnh đạo nghiệp vụ đến sự cống hiến trong công việc của người lao động ........ 55
4.4.3 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất,
lãnh đạo nghiệp vụ đến sự dấn thân trong công việc của người lao động .......... 56
4.5 Sự khác biệt trong lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết
công việc của người lao động giữa các nhóm doanh nghiệp thuộc các loại hình

QUY 2 .................................................................................................................... 103
PHỤ LỤC 12- CÁC KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT HỒI QUY CỦA MÔ HÌNH HỒI
QUY 3 .................................................................................................................... 104
PHỤ LỤC 13- PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT TRONG LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ
VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT GIỮA CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ
TRÌNH ĐỘ KHÁC NHAU .................................................................................... 105
PHỤ LỤC 14- PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT VỀ SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG
VIỆC CỦA CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
CÓ QUY MÔ KHÁC NHAU ................................................................................ 107


DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 2-1 Các định nghĩa về lãnh đạo .................................................................... 8
Sơ đồ 2-1 Mô hình nghiên cứu............................................................................... 31
Sơ đồ 3-1 Sơ đồ nghiên cứu ................................................................................... 33
Bảng 4-1 Mô tả mẫu .............................................................................................. 39
Bảng 4-2 Thống kê mô tả Lãnh đạo nghiệp vụ là lãnh đạo mới về chất ............... 40
Bảng 4-3 Kiểm định trung bình mẫu phối cặp lạnh đạo mới về chất và lãnh đạo
nghiệp vụ ............................................................................................................... 41
Bảng 4-4 Thống kê mô tả sự gắn kết công việc và các thành phần ....................... 41
Bảng 4-5 Kiểm định trung bình mẫu phối từng cặp các biến thành phần của sự gắn
kết .......................................................................................................................... 41
Bảng 4-6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo MLQ ........................... 43
Bảng 4-7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo UWES ......................... 43
Bảng 4-8 Kết quả phân tích nhân tố thang đo MLQ .............................................. 45
Bảng 4-9 Kết quả phân tích nhân tố thang đo UWES ........................................... 46
Bảng 4-10 Hệ số tương quan Pearson giữa Lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về
chất với các biến thành phần của sự gắn kết ......................................................... 48
Biểu đồ 4-1 Đồ thị phân tán .................................................................................. 50
Biểu đồ 4-2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hoá .............................................. 51


TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (a) khám phá các thành phần của lãnh
đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động,
(b) xem xét quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ với sự gắn kết
công việc của người lao động, (c) xác định xem có sự khác biệt về quan hệ giữa
lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và mức độ gắn kết công việc của người
lao động trong các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau: doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước.
Dựa vào cơ sở lý thuyết về lãnh đạo của Bass và Avolio (1992) và lý thuyết
về sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) đề tài nghiên cứu đề nghị
mô hình nghiên cứu gồm 9 biến thành phần và 12 giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa
lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và các thành phần của sự gắn kết công
việc của người lao động. Mô hình cũng xem xét mức độ tác động của lãnh đạo mới
về chất và lãnh đạo nghiệp vụ đến sự gắn kết công việc của người lao động. Mô
hình nghiên cứu được kiểm định bằng phương pháp định lượng với mẫu N = 350
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM bằng phần mềm xử lý
dữ liệu SPSS 16.0 .
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo MLQ của Bass và Avolio (1992) và
thang đo UWES Schaufeli và Bakker (2003) là phù hợp trong nghiên cứu này. Dữ
liệu thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng thuận đến sự gắn kết, riêng
lãnh đạo nghiệp vụ tác động thuận đến sự dấn thân, tác động nghịch đến sự cống
hiến và chưa có bằng chứng kết luận ảnh hưởng đến sự nỗ lực. Tuy nhiên, lãnh đạo
mới về chất ảnh hưởng thuận đến sự gắn kết mạnh hơn so với lãnh đạo nghiệp vụ.
Đồng thời nghiên cứu cũng chứng minh có sự khác biệt trong lãnh đạo nghiệp vụ,
lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết giữa các nhóm doanh nghiệp nước ngoài, doanh
nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ đánh giá của
cấp dưới đối với cấp quản lý, cũng như thấy được các tác động bằng con số định
lượng của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ đối với sự nỗ lực, sự cống hiến

sự hỗ trợ của giám sát và sự gắn kết công việc của nhân viên. Một nghiên cứu gần
đây của Schaufeli và Bakker (2004) đo lường gián tiếp mức độ ảnh hưởng các khía
cạnh của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động. Họ
phát hiện có mối liên hệ tích cực gián tiếp giữa lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết
công việc của người lao động ở quốc gia Phần Lan. Liệu rằng ở Việt Nam có mối
quan hệ này hay không. Do vậy đề tài nghiên cứu: “ Quan hệ giữa lãnh đạo mới về


Trang 4

chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động” được đề
xuất.
1.2 Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi dưới đây:
Câu 1: Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ là gì và các thành phần của nó.
Câu 2: Sự gắn kết công việc là gì và các thành phần của nó.
Câu 3: có hay không có sự tác động của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ
đến sự gắn kết công việc của người lao động.
Câu 4: có hay không có sự khác biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp
vụ tác động đến các thành phần của sự gắn kết công việc: sự cống hiến, sự nỗ lực
mạnh mẽ và dấn thân trong công việc.
Câu 5: có hay không sự khác biệt về quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và mức độ
gắn kết công việc của người lao động trong các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở
hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và
doanh nghiệp nhà nước so với lãnh đạo nghiệp vụ.
1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chức
kinh tế như: doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài.
Vì năng lực và thời gian có hạn, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sở điều tra các

đối với sự gắn kết công việc của cấp dưới. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung
vào việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo hợp lý góp phần gia tăng sự gắn kết công
việc của người lao động.
1.6 Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu luận văn được trình bày thành 4 chương
Chương 1: Trình bày những nội dung: giới thiệu lý do hình thành đề tài, câu hỏi
nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
thực tiễn của đề tài.
Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu gồm những nội
dung: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, sự gắn kết công việc và mối quan
hệ giữa chúng. Mô hình nghiên cứu


Trang 6

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu gồm các nội dung: phương pháp
nghiên cứu chi tiết, kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin
mẫu.
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5 trình bày kết luận và hạn chế của đề tài.


Trang 7

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây
dựng mô hình nghiên cứu. Các chương này cũng cố gắng làm rõ 3 biến chính trong
nghiên cứu là lãnh đạo mới về chất (transformational leader), lãnh đạo nghiệp vụ
(transaction leader) và sự gắn kết công việc của người lao động (employee

& “là một hành vi cá nhân khi chỉ đạo những hoạt động của nhóm

Cons, 1957

để đạt tới những mục tiêu chung”

Bennis, 1959

“là quá trình thúc đẩy, thuyết phục cấp dưới cư xử theo mong
muốn của mình”

Janda, 1960

“là dạng đặt biệt của quan hệ quyền lực được đặt trưng bởi nhận
thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của
nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành
viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”

Tannenbaum,

“ là tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình

Weschler

& huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới

Masarik, 1961

mục tiêu cụ thể”



Engle, 1986

trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”

Campell, 1991

“các hành động chú trọng đến nguồn lực để tạo những cơ hội
mong muốn”

Hogan Curphy, “là quá trình lôi kéo người khác để xây dựng các đội, nhóm gắn


Trang 9

1994

bó và xây dựng các mục tiêu có định hướng của nhóm, kết quả
làm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn”

Ginnett, 1996

“những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả”

House và các “khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy làm
cộng sự, 1999

cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ
chức”


nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ, biểu lộ đầy sinh
lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn
đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn
sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nhau, có khả năng chịu đựng sự
thất bại và các trở ngại, chứng tỏ được khả năng làm ảnh hưởng hành vi của người
khác, có nghị lực ở mức cao, có khả năng thích nghi tốt, hợp tác tốt với người khác
và có xu hướng đạt thành tựu (Stogdil tổng hợp năm 1974).
Boyatzis (1982) phát hiện 9 đặc điểm có tương quan chặt chẽ với những nhà
lãnh đạo thành công là chủ động, tự tin, quân tâm tới sự ảnh hưởng tới người khác,
định hướng hiệu suất, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nhận thức, kỹ năng khái quát
hóa, chuẩn đoán bằng khái niệm, sử dụng quyền lực xã hội, quản trị việc xây dựng
và phát triển nhóm.
Năm 1983, McCall và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo đã nỗ lực nhận
dạng các phẩm chất có liên quan đến sự thành công hoặc thất bại của lãnh đạo cấp
cao. Các phẩm chất góp phần vào sự thành công của lãnh đạo là điềm tĩnh, tự tin, có
thể dự đoán trong thời kỳ khủng hoảng, dám nhận lỗi, dám nhận trách nhiệm, tích
cực thực hiện các hành động và các giải pháp để giải quyết vấn đề, tế nhị, lịch thiệp,
quan tâm đến người khác, có kinh nghiệm rộng lớn trên các chức năng và các tình
huống khác nhau.
Trong mô hình ngũ đại (Big Five Model) của Digman (1990) phân loại đặc điểm
cá tính của sự lãnh đạo thành 5 nhóm. Các nhóm đó là: Thống trị (bao gồm các đặc
điểm như sinh lực, quyết đoán và hướng ngoại), tận tâm (bao gồm các đặc điểm như
đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu), tán thành (bao gồm các đặc
điểm như lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập), điều chỉnh (bao gồm các đặc
điểm như tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ), thông minh (bao gồm
các đặc điểm như tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hướng học hỏi). Tuy nhiên,
điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không
đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997)
2.1.1.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approaches)


cảnh nào đó.


Trang 12

Mô hình tình huống LPC của Feilder (1964) mô tả hoàn cảnh điều tiết mối quan
hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng nghiệp ít ưu ái nhất như thế
nào. Có 3 biến liên quan đến tính hiệu quả của lãnh đạo gồm: mối quan hệ với thành
viên và lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực.
Mô hình Vroom và Yetton đưa ra 5 loại lãnh đạo phù hợp với những điều kiện
cụ thể, đo lường bằng 12 biến tình huống gồm những yếu tố nguồn lực. Thực chất
đó là 5 cách thức ra quyết định có mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết nhóm
(Vroom và Yetton, 1973).
Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện của cấp dưới bằng cách thưởng để họ đạt
được mục tiêu và vượt qua những trở ngại trên con đường đi tới mục tiêu. Sự ảnh
hưởng của hành vi lãnh đạo là tùy thuộc vào từng hoàn cảnh. (House, 1974, 1992,
1996)
Kerr và Jermier (1978) đưa ra lý thuyết thay thế lãnh đạo bao gồm 2 loại biến
hoàn cảnh: thay thế và vật trung lập. Hai biến này làm giảm tính quan trọng của
lãnh đạo. Các thuộc tính khác nhau của cấp dưới, nhiệm vụ và tổ chức như là sự
thay thế hoặc vật trung lập cho hành vi lãnh đạo.
Mô hình kết nối đa chiều của Yukl (2002) có 4 biến: quản lý, can thiệp, tiêu
chuẩn và hoàn cảnh. Trong mô hình hành vi quản lý và biến hoàn cảnh tương tác
với biến can thiệp, quyết định khả năng thực hiện công việc của nhóm.
Feilder (1986) đưa ra lý thuyết tài nguyên nhận thức. Lý thuyết này cho rằng
việc yêu cầu của lãnh đạo về khả năng thực hiện công việc được quyết định bởi sự
tương tác phức tạp giữa 2 đặc điểm lãnh đạo (thông minh và kinh nghiệm), một loại
hành vi lãnh đạo và 2 khía cạnh của lãnh đạo tình huống (áp lực giữa cá nhân với cá
nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm)

đến lãnh đạo mới về chất.
Với lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns, 1978, ông mô tả lãnh đạo mới về
chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác
động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên. Do đó, người
lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những
nhiệm vụ không được quy định. Để làm rõ quan điểm về người lãnh đạo mới về


Trang 14

chất, trong lý thuyết của mình Burns phân biệt ra 2 loại lãnh đạo là người lãnh đạo
mới về chất (transformational leader) và người lãnh đạo nghiệp vụ (transaction
leader). Cả lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên
bằng các mức độ động viên và các chuẩn mực đạo đức.
Lãnh đạo mới về chất giống như lãnh đạo nghiệp vụ, tuy nhiên lãnh đạo mới về
chất kích thích sự hài lòng của người lao động và tạo sự gắn kết trong công việc
(Burns, 1978). Lãnh đạo mới về chất tìm kiếm động lực tiềm ẩn của người lao động,
tìm kiếm sự hài lòng cao hơn và gắn kết toàn bộ con người. Kết quả của lãnh đạo
mới về chất là mối quan hệ của sự khích lệ lẫn nhau và phát triển để thay đổi cả
nhân viên lẫn lãnh đạo (Burns, 1978).
Lãnh đạo mới về chất mong muốn có nhiều hơn sự phục tùng của nhân viên
hoặc thiết lập các thỏa thuận, gồm các thay đổi về niềm tin, giá trị và thái độ (Bass
& Avolio, 1994). Vì vậy loại lãnh đạo này sẽ thôi thúc và động viên nhân viên hơn
so với dự định ban đầu và thậm chí hơn cả trong suy nghĩ ban đầu. Trong phạm vi
đề tài, điều cần thiết là tìm ra các phẩm chất mà lãnh đạo mới về chất sẽ làm thay
đổi mức độ gắn kết công việc của người lao động theo chiều hướng tốt.
Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo
mới về chất, các điều kiện đó là: người lãnh đạo khuyến khích người lao động thực
hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự
nhận thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực

được mong đợi ở họ; người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển thành hành vi để đem
đến lợi ích cho tổ chức (Conger & Benjamin, 1999). Lãnh đạo làm nhân viên nâng
từ nhu cầu có mức độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong
cách lãnh đạo mới về chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân
quan tâm về sự phát triển và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng
đến nhân viên làm cho họ vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức.
Lãnh đạo mới về chất góp phần mang đến kết quả tích cực cho tổ chức. Những kết
quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của
nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, sự thỏa
mãn của nhân viên (Bass, 1997).