BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ BẢO NGỌC ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ BẢO NGỌC

ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 9
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 10
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu 10
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 10
1.6 Kết cấu nghiên cứu 11
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 12
2.1 Một số khái niệm 12
2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 12
2.1.2 Ngân hàng TMCP 20
2.1.3 Công nghệ thông tin 20
2.1.4 Nhân viên CNTT 21
2.1.4.1 Khái niệm nhân viên CNTT 21
2.1.4.2 Vai trò và đặc điểm nhân viên CNTT 21
2.2 Mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành nhân viên 23
2.3 Mô hình lý thuyết đề xuất 24
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28
3.1 Mẫu nghiên cứu 28

5.2.5 Chấp nhận rủi ro 62
5.3 Hạn chế của nghiên cứu 62
5.4 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
PHỤ LỤC 67 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- CNTT: Công nghệ thông tin
- EFA: Exploratory Factor Analysis
- KMO: Kaiser-Meyer-Olkin
- STT: Số thứ tự
- TMCP: thƣơng mại cổ phần
- TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Bảng thống kê mức độ đầu tƣ CNTT năm 2012 của các ngân hàng 4
Bảng 1.2: Thống kê tỷ lệ nhu cầu nhân lực của các nhóm ngành nghề 7
Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát 39
Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 1 của các biến 41
Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 2 của Môi trƣờng làm việc 43
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA biến độc lập 45
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc 46
Bảng 4.6: Các biến quan sát điều chỉnh 47
Bảng 4.7: Mã hóa biến 50
Bảng 4.8: Tƣơng quan giữa các biến trong mô hình 51
Bảng 4.9: Kết quả các hệ số xác định của mô hình 51

Vốn chủ sở hữu của các ngân hàng tăng nhanh từ năm 2008 đến 2011. Tuy
nhiên, vốn chủ sở hữu lại giảm nhẹ vào năm 2012 là do nợ xấu phát sinh tăng,
nguồn lợi nhuận chƣa phân phối của năm 2011 sẽ đƣợc kết chuyển cho ích
trích lập dự phòng rủi ro để giảm tỷ lệ nợ xấu xuống mức an toàn.
Xem xét tổng tài sản ở thời điểm tháng 7/2013, dù tăng tốt so với cuối năm
2012 song so với tháng 6/2013 thì tình hình lại xấu đi. Cụ thể tổng tài sản của toàn
hệ thống đã giảm gần 45000 tỷ đồng, trong đó riêng nhóm ngân hàng TMCP giảm
gần 38300 tỷ đồng. (Chi tiết về mức độ tăng trƣởng tổng tài sản xem tại hình 1.1). 2 Nguồn: Ngân hàng nhà nước
Hình 1.1: Tăng trưởng tổng tài sản các tổ chức tín dụng tại thời điểm cuối
tháng 7/2013 và 6/2013 so với cuối năm 2012
Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ xấu cũng có diễn biến phức tạp. Qua báo cáo tài chính 6
tháng đầu năm 2013 của nhiều ngân hàng, tình hình nợ xấu có vẻ lạc quan khi phần
lớn đều kiểm soát đƣợc dƣới 3% tổng dƣ nợ. Số liệu mới nhất từ các tổ chức tín
dụng cho thấy, tỷ lệ nợ xấu đến cuối tháng 7 chiếm 4.58% trên tổng dƣ nợ, cao hơn
0.12% so với cách đó 1 tháng và cũng quay đầu tăng trở lại sau 2 tháng giảm liên
tiếp. (Chi tiết xem hình 1.2). Tuy nợ xấu ở mức an toàn, đạt tiêu chuẩn quốc tế,
nhƣng theo phân tích của các chuyên gia, vẫn còn rất nhiều vấn đề đáng lo ngại.
Trong nửa đầu năm, chỉ có một số ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu giảm, còn phần đông
đều có tỷ lệ nợ xấu tăng đáng kể. Điểm chung của các ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu
tăng là tốc độ tăng trƣởng nợ xấu đều cao hơn nhiều so với tốc độ tăng trƣởng tín
dụng.
3
do Cục công nghệ tin học ngân hàng trình bày trong Hội nghị Giám đốc CNTT
ngành ngân hàng năm 2013, phấn đấu đến 2015, đạt 75% các tổ chức tín dụng cung
cấp Internet Banking, 50% cung cấp Mobile Banking. Cũng trong hội nghị này, đã
tổng kết số tiền đầu tƣ của các đơn vị toàn hệ thống ngành ngân hàng đối với CNTT
trong năm 2012 là hơn 2450 tỷ đồng. Bảng thống kê chi tiết các mức tiền đầu tƣ
đƣợc mô tả ở bảng 1.1.
Bảng 1.1: Bảng thống kê mức độ đầu tư CNTT năm 2012 của các ngân hàng

Nguồn: Ngân hàng nhà nước
Các ngân hàng nỗ lực đầu tƣ vào nền tảng và kiến trúc hệ thống công nghệ để
đạt đƣợc cơ sở hạ tầng tiên tiến nhất, có hiệu năng và độ mở rộng cao cũng nhƣ an
toàn về bảo mật thông tin, đảm bảo có thể hỗ trợ mức độ tăng trƣởng kinh doanh
cao trong nhiều năm. Việc đầu tƣ này không chỉ đòi hỏi về vốn mà còn đòi hỏi cao
về công nghệ, nhằm đảm bảo tính chính xác, an toàn và bảo mật của hệ thống. Điều
5

đó cho thấy, CNTT ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân
hàng. Nó không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên ngân hàng trong việc vận hành
hệ thống gọn nhẹ hơn, mà còn là công cụ cạnh tranh giữa các ngân hàng trong việc
mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Biết rõ điều đó, các ngân hàng trong nhiều
năm qua đã có những đầu tƣ đáng kể vào hệ thống nền tảng công nghệ của mình.
Để xây dựng đƣợc hệ thống hạ tầng kỹ thuật vững mạnh, bên cạnh đầu tƣ về
vốn và công nghệ, nhân lực đóng vai trò không nhỏ trong việc đảm bảo xây dựng,
phát triển và vận hành tốt hệ thống công nghệ của ngân hàng. Đó chính là đội ngũ
nhân viên CNTT.
Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên CNTT trong ngân hàng thƣờng rất thấp, thông
thƣờng chỉ chiếm từ 5 - 10% tổng số nhân viên. Do đó, đối tƣợng này trong ngân
hàng không chỉ đặc thù về công việc mà còn chiếm tỷ lệ nhỏ nên thƣờng ít đƣợc
quan tâm. Trong khi đó, tỷ lệ nhảy việc của nhân viên CNTT hiện nay diễn ra khá
phổ biến. Vấn đề đặt ra là các nhân viên CNTT thƣờng đƣợc đánh giá là nhân lực

Theo kết quả khảo sát lƣơng tại thị trƣờng Việt Nam năm 2012 đƣợc Mercer
(Công ty hàng đầu thế giới về tƣ vấn nhân sự và đại diện tại Việt Nam - Talentnet
thực hiện) vào cuối năm 2012, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở ngành CNTT cao nhất
với 19.3% trong năm 2011 và 18.6% trong vòng 6 tháng đầu năm 2012; tiếp đến là
ngành tiêu dùng, tài chính: 18.6% và tỷ lệ thấp nhất là dầu khí: 5.9%, hóa chất:
10.4%.
Căn cứ chỉ tiêu tăng trƣởng GDP của thành phố và tổng hợp thông tin về nhu
cầu nhân lực, Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trƣờng lao động
TP.HCM (Falmi) đã xác định 12 nhóm ngành TP.HCM có nhu cầu nhân lực nhiều
nhất năm 2013. 7

Bảng 1.2: Thống kê tỷ lệ nhu cầu nhân lực của các nhóm ngành nghề Ngoài ra, theo số liệu của Vụ Công nghệ thông tin Bộ Thông tin – Truyền
thông, hệ thống đào tạo nhân lực Công nghệ thông tin – Truyền thông năm 2012
tiếp tục mở rộng quy mô và hình thức đào tạo với 290 trƣờng Đại học, Cao đẳng
(tăng 13 trƣờng so với năm 2011). Tổng số chỉ tiêu tuyển sinh ngành này là 64796

6,50
7
Tƣ vấn - Bảo hiểm
3,74
8
Cơ khí – Luyện kim – Công nghệ ô tô
2,77
9
Hóa – Y tế, chăm sóc sức khỏe
2,67
10
Xây dựng – Kiến trúc – Giao thông vận tải
2,51
11
Điện – Điện công nghiệp – Điện lạnh
2,00
12
Kho bãi - Vật tƣ - Xuất nhập khẩu
1,54
8

khảo sát cho thấy, ngành đang đứng trƣớc khó khăn thiếu hụt nhân lực CNTT trình
độ cao và nhu cầu bổ sung nhân lực trong thời gian tới là rất lớn, dự kiến, các tổ
chức tín dụng sẽ cần bổ sung thêm khoảng 2400 cán bộ là CNTT, trong đó 98% có
trình độ đại học trở lên trong giai đoạn 2013 – 2015.
Đối với nhân viên CNTT trong ngân hàng, để tuyển dụng đƣợc một nhân viên
có thể đáp ứng đƣợc ngay yêu cầu công việc trong ngân hàng là rất khó. Bởi vì đây
là môi trƣờng đặc thù, ngoài việc có kiến thức về công nghệ, nhân viên CNTT đòi
hỏi phải có thêm kiến thức hoặc kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng mới có thể
đáp ứng nhu cầu công việc. Chính vì thế, đối với một sinh viên mới tốt nghiệp ra

Từ những đúc kết nhƣ trên cho thấy, hiện nay, nhu cầu chung về lực lƣợng
CNTT rất lớn. Tuy nhiên, số lƣợng sinh viên tuyển sinh đƣợc lại không đáp ứng đủ
nhu cầu. Đối với nhân lực CNTT đang làm việc thì tỷ lệ nhảy việc lại rất cao. Riêng
đối với ngân hàng TMCP, khi một nhân viên rời bỏ tổ chức thì phải giải quyết các
vấn đề: thời gian để đào tạo một nhân viên mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc
tƣơng đối dài, và dễ xảy ra rủi ro về an toàn bảo mật hệ thống.
Xuất phát từ thực trạng nhƣ trên, cùng với việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng
của nhân viên CNTT trong ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng TMCP đang trong
bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, việc nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn
hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên Công nghệ thông tin
trong các ngân hàng thƣơng mại cổ phần” là thực sự cần thiết và ý nghĩa. Thông
qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn các nhà quản trị ngân hàng dành nhiều sự
quan tâm hơn đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm giữ chân đƣợc các
nhân viên CNTT. Đội ngũ nhân lực vững mạnh sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng hệ
thống kỹ thuật, là một trong các yếu tố giúp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của ngân
hàng.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các nhân tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến lòng trung
thành của nhân viên CNTT tại các ngân hàng TMCP Việt Nam.
10

- Xác định mức độ tác động của những nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến lòng
trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP tại Việt Nam.
- Đƣa ra những hàm ý chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng
cao lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP tại Việt
Nam.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện ở các ngân hàng TMCP tại khu vực TP.HCM.
Đối tƣợng khảo sát là các nhân viên CNTT đang làm việc toàn thời gian tại các
ngân hàng này (không bao gồm các Giám đốc, Phó giám đốc của các Trung tâm

- Chƣơng 1: Tổng quan
- Chƣơng 2: Cơ sở lý luận
- Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
- Chƣơng 5: Kết luận và đề xuất 12

CHƢƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Nội dung của chƣơng này là trình bày các vấn đề về cơ sở lý thuyết, những
nghiên cứu liên quan trƣớc đây kết hợp với các đặc trƣng của đối tƣợng khảo sát để
trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp cho đề tài này.
2.1 Một số khái niệm
2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp
Trên thế giới có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền
văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một
cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác
nhau về văn hóa doanh nghiệp.
Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ,
"Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tƣợng, huyền thoại, nghi
thức, các điều cấm kị, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu
xa của doanh nghiệp". (trích Đỗ Thị Phi Hoài, 2009).
Theo E.H. Schein - nhà xã hội học ngƣời Mỹ đƣa ra định nghĩa: "Văn hóa
doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng
bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu
trong quá khứ và vấn đề cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ
pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phƣơng thức
hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ

triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là
truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, một số nghiên cứu nổi bật
nhƣ:
- Theo hai tác giả Cunha và Cooper (2002), có 4 loại hình:
14

o Văn hóa hƣớng tới kết quả công việc: là văn hóa xem trọng mục tiêu
đề ra và kết quả công việc đạt đƣợc.
o Văn hóa hƣớng về con ngƣời: chú trọng về mức độ quan tâm của
doanh nghiệp đối với ngƣời lao động.
o Văn hóa hƣớng thị trƣờng: đề cập đến sự phản ứng nhanh của doanh
nghiệp đối với cơ hội và chuẩn mực của thị trƣờng.
o Văn hóa hƣớng về sự hợp nhất tổ chức: xem trọng việc giao tiếp nội
bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Theo tác giả Delobbe et al (2002) trong nghiên cứu về đo lƣờng các
thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển công cụ mới, mô
hình văn hóa đƣa ra gồm 5 thành phần:
o Sự công nhận - hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó
khăn cho nhân viên, và ghi nhận đúng kết quả của nhân viên.
o Đoàn kết - tinh thần đội nhóm: tinh thần làm việc hợp tác, vui vẻ, hỗ
trợ trong nội bộ.
o Cải tiến - hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để
hƣớng đến kết quả công việc tốt nhất.
o Nguyên tắc - luật lệ: việc tuân thủ các quy định, quy trình của tổ
chức.
o Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để
hoàn thiện.
- Theo O’Reilly et al (1991), mô hình OCP (Organization Culture

o Ra quyết định: cách thức ra quyết định, cách giải quyết mâu thuẫn,
các quyết định đƣợc thực hiện nhanh hay chậm, ra quyết định tập trung
hay phân quyền, mức độ quan liêu khi ra quyết định.
o Chấp nhận rủi ro: các sáng tạo và cải tiến có đƣợc đánh giá cao và
khen thƣởng, các ý tƣởng mới có đƣợc khuyến khích, có xử phạt khi mọi
ngƣời thử các ý tƣởng mới hoặc có chất vấn về cách thức đã thực hiện ý
tƣởng nhƣ thế nào.
16

o Định hƣớng kế hoạch: tổ chức tập trung vào kế hoạch ngắn hạn hay
dài hạn, các chiến lƣợc, mục tiêu và tầm nhìn có đƣợc chia sẻ với nhân
viên không, kế hoạch đƣợc thực hiện có cấu trúc hay tự do, mức độ đồng
hành của nhân viên để đạt đến chiến lƣợc hoặc mục tiêu của tổ chức.
o Làm việc nhóm: Tầm quan trọng, hình thức và hiệu quả của làm việc
nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của việc hợp tác giữa
các bộ phận khác nhau, sự tin tƣởng giữa các bộ phận khác nhau, mức độ
hỗ trợ đối với quy trình thực hiện công việc hiện tại.
o Các chính sách quản trị: mức độ công bằng và nhất quán trong các
quy định, sự ảnh hƣởng của lãnh đạo với nhân viên, độ an toàn của môi
trƣờng làm việc.
- Theo Wallach (1983), văn hóa doanh nghiệp đƣợc xem xét ở 3 khía
cạnh:
o Văn hóa đổi mới: đề cập đến việc nhân viên đƣợc khuyến khích thử
cách thực hiện công việc theo các phƣơng thức mới và sẵn sàng chấp
nhận thất bại. Koberg và Chusmir (1987) đã chỉ ra rằng khía cạnh này của
văn hóa có thể đƣợc mô tả ở các đặc tính: chấp nhận rủi ro, hƣớng tới kết
quả, sáng tạo, áp lực, đồng bộ, thách thức, táo bạo (trích từ Andrea Priem,
2010).
o Văn hóa hành chính: Khía cạnh này nhấn mạnh ở tính hiệu quả, các
luật lệ và quy tắc (Berson et al, 2008) và trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng