B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP. H CHÍ MINH

N
N
G
G
U
U
Y
Y


N
NK
K
Y
Y
nay ñã có rất nhiều công ty sản xuất cửa uPVC trong ñó có công ty Life Window . Từ khi
có mặt trên thị trường cửa nhựa ñến nay, sản phẩm của công ty ñã có mặt tại hàng nghìn
công trình trên cả nước như: biệt thự, khách sạn, căn hộ, chung cư cao cấp, tòa nhà văn
phòng.
Hiện nay, cửa nhựa uPVC cũng ñang là sự lựa chọn của những nhà thầu chuyên
nghiệp, những người tiêu dùng khó tính nhất vì những ưu ñiểm mang tính thuyết phục
của nó vì cửa nhựa uPVC có nhiều ưu việt và tiện ích, cũng như hiệu quả kinh tế khi sử
dụng loại cửa này.
Từ khi sản phẩm cửa nhựa uPVC ra ñời, ñã ñánh dấu một bước ngoặt lớn trong
quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu của thị trường vật liệu nói chung và của ngành
cửa nhựa uPVC nói riêng . Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng
cho mình những ñịnh hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân
tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình ñể có thể tận dụng
các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các
ñiểm mạnh và hạn chế các ñiểm yếu của doanh nghiệp.
Từ những yếu tố quan trọng nói trên tác giả quyết ñịnh chọn ñề tài: “ GIẢI
PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CỬA SỐ
CUỘC SỐNG ĐẾN NĂM 2020”
2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Làm rõ các khái niệm và quan ñiểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và
phân tích các yếu tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu
tố tạo ra giá trị khách hàng.
 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua .
 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Life Window ñến năm
2020
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1- Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của ñề tài là năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty Cửa Sổ Cuộc Sống
2- Phạm vi nghiên cứu

5.2 Nguồn số liệu sơ cấp (nội bộ và bên ngoài) dự kiến:
Nội bộ:
- Tổng thể nghiên cứu: 10 ñối tượng là trưởng, phó các các bộ phận trong công ty
- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý
kiến trực tiếp các ñối tượng mẫu.
Bên ngoài:
- Tổng thể nghiên cứu:
Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty .
- Phương pháp thu thập thông tin: theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý
kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn qua thư hoặc email các ñối tượng
trong mẫu.
Phương pháp xử lý thông tin:
Dữ liệu sau khi thu thập ñược hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm
SPSS tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu ñề ra.
Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ ñược trình bày dưới dạng bảng và lập các biểu
ñồ so sánh mức ñộ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng ñáp ứng của
công ty về các yếu tố liên quan ñến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty làm cơ
sở cho việc phân tích.
5-KHUNG NGHIÊN CỨU
Với các mục tiêu ñã ñề ra, khung nghiên cứu sẽ ñược thực hiện như sau:


kém nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho Life Window . Đồng thời, qua thực tế nghiên
XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH
CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ
KHÁCH HÀNG
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT
THU THẬP THÔNG TIN
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
LIFE WINDOW
KẾT LUẬN
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA LIFE
WINDOW TRÊN THỊ TRƯỜNG cứu cũng rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quá trình hoạch ñịnh chiến lược cạnh
tranh cho công ty.

7 - BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở ñầu, phụ lục, nội dung chính của luận văn ñược chia thành 3 chương như
sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty
nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá thấp hơn các
ñối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh ñồng nghĩa với việc ñạt ñược
lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo ñảm thu nhập cho người lao ñộng và
chủ doanh nghiệp.
Năm 1998, Bộ thương mại và công nghiệp Anh ñưa ra ñịnh nghĩa : ñối với doanh
nghiệp , năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất ñúng sản phẩm , xác ñịnh ñúng giá cả
và ñúng thời ñiểm.
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh ñến nay vẫn chưa ñược hiểu một cách
thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần ñược gắn
kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố : các giá trị chủ yếu của
doanh nghiệp, mục ñích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp
thực hiện chức năng của mình.
Dưới ñây là một số quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ñáng chú
ý:
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần , thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan nhiệm khá phổ biến hiện nay,
theo ñó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa , dịch vụ so với các ñối thủ và
khả năng sinh lời của các doanh nghiệp.
Hai là, năng lực tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chọi trước sự tấn công
của các ñối thủ cạnh tranh khác. Hội ñồng chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ ñưa ra
2
ñịnh nghĩa : năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị
trường thế giới.
Ba là, năng lực cạnh tranh ñồng nghĩa với năng suất lao ñộng. Theo tổ chức hợp
tác và phát triển (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu
nhập tương ñối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh
nghiệp phát triển bền vững trong ñiều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M.Porter (1990),
năng suất lao ñộng là thước ño duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan
niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh ñồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

qui chế.
Từ những yêu cầu trên, tác giả của bài viết này có thể ñưa ra khái niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, sáng tạo và nâng cao
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới
tiêu thụ sản phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất, ñặc biệt là nguồn
năng lực ñộng nhằm ñạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Khi nói ñến lợi thế cạnh tranh là lợi thế mà một doanh nghiệp , một quốc gia ñang
có và có thể có, so với ñối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa
có tính vi mô , vừa có tính vĩ mô.Theo phạm vi nghiên cứu của ñề tài này, chỉ ñề cập ñến
lợi thế cạnh tranh mang tính vi mô (cho doanh nghiệp).
Một doanh nghiệp ñược xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỉ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỉ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền
vững khi nó có thể duy trì tỉ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.Việc duy trì và tạo
dựng lợi thế cạnh tranh so với ñối thủ sẽ quyết ñịnh rất lớn ñến sự thành công của doanh
nghiệp
1.1.3 Phân loại cạnh tranh
Mặc dù, trên thực tế chưa có sự nhất trí giữa các học giả, các nhà chuyên môn về
khái niệm và tiêu thức ñược sử dụng ñể phân loại cạnh tranh. Nhưng chung qui, căn cứ phổ
biến thường ñược dùng ñể phân loại là các chủ thể tham gia trên thị trường, mức ñộ, tính
chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành kinh tế.
Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại như sau
:
Thứ nhất là, cạnh tranh giữa người mua và người bán
: ở hình thức cạnh tranh này hai
chủ thể tham gia giao dịch ñể xác ñịnh giá cả của hàng hóa cần giao dịch. Hình thức cạnh
tranh này rất phổ biến trên tất cả các thị trường sản phẩm dịch vụ và diễn ra theo qui luật
“mua rẻ, bán ñắt”, người tiêu dùng luôn mong muốn mua ñược các sản phẩm dịch vụ có
4

tranh không hoàn hảo gồm: ñộc quyền, ñộc quyền nhóm, cạnh tranh ñộc quyền, ñộc quyền
mua, ñộc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo
do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa ñược
trao ñổi.
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế
, thì cạnh tranh có thể ñược phân loại như sau:
Thứ nhất là, cạnh tranh trong nội bộ ngành
: ñây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào
ñó, trong ñó các doanh nghiệp tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía
5
mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kĩ
thuật, nâng cao năng suất lao ñộng, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành
làm cho kĩ thuật phát triển, ñiều kiện sản xuất trong một ngành thay ñổi, giá trị hàng hóa
ñược xác ñịnh lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành
công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập.
Thứ hai là, cạnh tranh giữa các ngành
: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
kinh tế khác nhau nhằm mục ñích ñầu tư có lợi hơn. Biện pháp cạnh tranh của hình thức
này là sự chuyển dịch vốn từ ngành có ít lợi nhuận hay không còn có lợi nhuận sang ngành
có nhiều lợi nhuận hơn, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất
cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển vốn giữa các ngành với nhau.
1.1.4 Vai trò của cạnh tranh
Vai trò của cạnh tranh ñược thể hiện ở những mặt sau:
Cạnh tranh ñảm bảo cho sự cân ñối giữa cung và cầu, tạo ñộng lực ñể các nguồn tài
nguyên ñược sử dụng một cách tối ưu.
Cạnh tranh thúc ñẩy cải tiến,khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật,
cạnh tranh làm thỏa mãn
tốt hơn
cho nhu cầu ngày càng ña dạng của người tiêu dùng.

thua, dễ dàng ñưa tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Những mâu thuẫn gay gắt
giữa các doanh nghiệp kéo theo các vấn ñề xã hội như thất nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi
trường sinh thái bị phá huỷ, Vấn ñề cốt lõi ñặt ra là hành lang pháp lý ñể ñiều chỉnh mọi
hành vi của doanh nghiệp. Nếu hành lang pháp lý phù hợp thì các khuyết tật, các hạn chế sẽ
ñược khắc phục. Nhưng nếu chúng không xuất phát từ thực tế, không phù hợp sẽ trở thành
rào cản ñối với các doanh nghiệp.

1.2 Các nhân tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo mô hình Kim cương của Michael Porter cho thấy: có ít nhất sáu nhóm yếu tố tác
ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ñiều kiện cần, ñiều kiện yếu tố, các
ngành cung cấp và liên quan, các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước.Tuy nhiên, có thể
chia các nhân tố tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: các
yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1 Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp
1.2.1.1 Trình ñộ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tốt trước hết phải áp dụng quản lý hiện ñại ñã ñược doanh nghiệp
của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý
theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO Bản thân
doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và ñào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có cán
bộ quản lý giỏi, thì ngoài chính sách ñãi ngộ, doanh nghiệp phải ñịnh hình rõ triết lý
dùng ngưởi , phải trao quyền chủ ñộng cho cán bộ và phải thiết lập cơ cấu tổ chức ñủ linh
hoạt, thích nghi với sự thay ñổi.
1.2.1.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp ñến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi
7
dào, luôn ñảm bảo huy ñộng ñược khi cần thiết, có nguồn vốn huy ñộng hợp lý, có kế
hoạch sử dụng vốn hiệu quả ñể phát triển lợi nhuận và phải hoạch toán các chi phí rõ
ràng ñể xác ñịnh hiệu quả chính xác .Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn
ñến kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện ñại,

Trong ñiều kiện kinh tế hàng hóa, kinh tế tri thức phát triển, văn minh tiêu dùng
ngày càng cao, người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có uy tín,
thương hiệu.Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu ñối với những
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường .
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến
mãi, nghiên cứu thị trường v.v. Do ñó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng ñóng vai trò
quan trọng ñến doanh số bán hàng và sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2.2 Các nhân tố môi trường
Môi trường kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố, ñiều kiện thuận lợi và khó khăn, tác
ñộng gián tiếp hoặc trực tiếp ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp. Có thể phân loại môi
trường theo những tiêu thức khác nhau, ví dụ như môi trường tự nhiên và môi trường xã
hội, môi trường kinh tế và môi trường chính trị Nhưng cách phân loại môi trường phổ
biến nhất là “ môi trường bên trong của doanh nghiệp, môi trường vi mô hay môi trường
trực tiếp và môi trường vĩ mô”.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Những tác ñộng ñến môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của
doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng kinh doanh của
doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát môi trường vĩ mô.
Hơn nữa, sự thay ñổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự ñoán trước, như
tỷ giá hối ñoái, công nghệ, bất ổn về chính trị
Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu của môi trường ñối với tổ chức:

9
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô chứa ñựng các yếu tố có tác ñộng tương ñối trực tiếp ñến hoạt
ñộng của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra ñược những nhân tố quyết
ñịnh sự thành bại của công ty, giúp doanh nghiệp thấy rõ những ñiểm mạnh, yếu, cơ hội
và nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời chỉ ra những ñiểm mà công ty phải
cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần có những chính sách nào
ñể thực hiện mục tiêu ñó.
1.3 Các mô hình phân tích, ñánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể ñược xem như một chuỗi các hoạt ñộng
chuyển hóa các yếu tố ñầu vào thành ñầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ ñược khách hàng nhìn nhận, ñánh giá giá trị theo quan ñiểm của họ. Nếu khách
hàng ñánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và
ngược lại. Các hoạt ñộng chuyển hóa ñó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của
doanh nghiệp. Michael Porter gọi ñó là các hoạt ñộng tạo ra giá trị và khái quát hình
thành 9 nhóm hoạt ñộng và phân thành 2 loại:
Các hoạt ñộng chính
: là những hoạt ñộng liên quan trực tiếp ñến việc tạo ra
những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt ñộng này bao
gồm hoạt ñộng ñầu vào, chế tạo sản phẩm, ñầu ra, marketing và thực hiện các dịch vu
hậu mãi.
Các hoạt ñộng hỗ trợ:
là những hoạt ñộng tạo ra các cơ sở và ñiều kiện cần thiết
ñể tiến hành các hoạt ñộng chính.Các hoạt ñộng này bao gồm những yếu tố , quá trình
thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ , quản trị nguồn nhân lực
và hoạt ñộng thu mua ñầu vào.
Theo Michael Porter , thực hiện mỗi hoạt ñộng trong chuỗi giá trị ñều làm phát
sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong

(gia công,
chế biến,
kiểm tra)
Hậu cần
ñầu ra
(lưu kho
và phân
phối)
Marketing
và bán hàng
(quảng cáo,
xúc tiến bán
hàng)
Dịch vụ (lắp
ñặt, bảo hành,
bảo trì)
Hình 2.

Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí ñể tạo ra giá trị ñó
(diện tích EDCFGH) ñược coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn , doanh nghiệp
càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn có
thể thu ñược tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi ñó sản phẩm của doanh nghiệp còn có
lợi thế về giá thấp nên thu hút ñược nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
ñộng nội bộ, tức là thực hiện các hoạt ñộng tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa

hợp của các hoạt ñộng trong chuỗi giá trị.
Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các hoạt
ñộng và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp. Lợi thế ñó có thể xuất phát từ việc
doanh nghiệp thực hiện các hoạt ñộng và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn
và chi phí thấp hơn, hoặc có ñược sự khác biệt so với ñối thủ và có giá bán sản phẩm cao
hơn. Cả hai ñiều này ñều dẫn ñến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Hình 3. Mô hình chuỗi giá trị ñể nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Các mối quan hệ phụ thuộc
Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích.
Nguồn: “Hoạch ñịnh chiến lược theo quá trình” (Grunig & Kuhn, 2005)
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn
(Grunig & Kuhn 2005, trang 229)
thì ñây là
qui trình phân tích ngược ñể tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại
ñiểm A, bên phải sơ ñồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế ñến, tạo ra
một danh sách các hoạt ñộng giá trị và nhận dạng các hoạt ñộng thiết yếu cho các lợi thế
cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt ñộng
chủ yếu, nên tốt nhất bắt ñầu bằng cách xem xét các hoạt ñộng này (ñây là B1 trên sơ
ñồ). Sau ñó, các hoạt ñộng hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và ñánh giá theo sự
Phối thức là một hỗn hợp
của sản phẩm và dịch vụ
Chuỗi giá trị với các

giá trị vừa có khả năng ñặc biệt ñể khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ñáp ứng
tốt nhu cầu khách hàng.
Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nhiều khi bị mai một và mất ñi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại
tương ñối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực
hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế ñó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các ñối thủ sẽ dễ dàng
tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh
nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình và dựa vào yếu tố
ñộc ñáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do ñối thủ cạnh tranh khó sao chép. Do
ñó, ñể tìm lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực có
sẵn.
13
Quan ñiểm dựa trên nguồn lực RBV (resource-Based View), do Grant(1991) ñề
xướng cho rằng, ñể ñạt ñược và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp ñóng
vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất
và tốt nhất ñối với việc kinh doanh và chiến lược doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung
phân tích các nguồn lực bên trong mà nó càng có liên kết năng lực bên trong với môi
trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những
nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan ñến sự
phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp(hình 1.6).
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh
tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung , hỗ trợ nhau trong quá trình phân
tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần
phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
nghĩa là cần sử dụng kết hợp hai cách tiếp cận nói trên. Hình 4. Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M.Porter,
1996)
1.3.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Khi phân tích cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter thì nhân tố quyết ñịnh
căn bản ñầu tiên cho khả năng sinh lời của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành.Có 5
yếu tố cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành:
sự tham gia của ñối thủ cạnh tranh mới,
sự ñe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, áp lực của người mua, áp lực của
nhà cung cấp, ñối thủ cạnh tranh trong ngành.

1.Xác ñịnh và phân loại nguồn lực của doanh
nghiệp.Đánh giá ñiểm mạnh và ñiểm yếu so với
ñối thủ, xác ñịnh các cơ hội cho việc sử dụng
các nguồn lực tốt
2.Xác ñịnh khả năng của doanh nghiệp có thể
làm ñược ñiều gì hiệu quả hơn ñối thủ của
mình? Xác ñịnh các nguồn ñầu vào và tính
phức tạp của mỗi tiềm năng
4.Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt
nhất các nguồn lực và khả năng của doanh
nghiệp ñối với các cơ hội bên ngoài
3.Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho

Tốc ñộ tăng trưởng của ngành.

Chi phí cố ñịnh và chi phí lưu kho cao.

Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển ñổi.

Ngành có năng lực dư thừa.

Tính ña dạng của ngành.

Sự tham gia vào ngành cao.

Các rào cản rút lui.

Hình 5.

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter


làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các ñiều kiện
sau:

Khi số lượng người mua là nhỏ.

Khi người mua, mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.

Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.

Khách hàng ñe dọa hội nhập về phía sau.

Sản phẩm ngành là không quan trọng ñối với chất lượng sản phẩm của người mua.

Khách hàng có ñầy ñủ thông tin.
Năm là, áp lực của nhà cung ứngNhà cung ứng có thể khẳng ñịnh quyền lực của họ bằng cách ñe dọa tăng giá hay
giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do ñó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành ñó không có khả năng bù ñắp chi phí tăng lên trong giá
thành sản xuất.
Những ñiều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các ñiều kiện
làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
17

riêng của công ty cho ñến những cửa hàng chuyên dụng và những cửa hàng bán hàng
tổng hợp.
Chất lượng sản phẩm:
xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, ñộ bền, mỹ quan
Công nghệ dẫn ñầu
: mức ñộ công ty theo ñuổi việc dẫn ñầu về công nghệ so với
việc theo sau hoặc bắt chước các công ty khác.
Sự tích hợp dọc
: giá trị gia tăng ñược phản ánh ở mức ñộ tích hợp ngược hoặc tích
hợp xuôi mà công ty thực hiện, bao gồm việc công ty có cửa hàng ñộc quyền của riêng
mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không.
Vị thế chi phí:
mức công ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất và phân
phối thông qua việc ñầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối ña chi phí.
18
Dịch vụ:
mức ñộ công ty cung cấp dịch vụ ñi kèm sản phẩm như hỗ trợ kỹ thuật,
dịch vụ nội bộ v.v, tiêu chí này ñược xem như một phần của tích hợp dọc.

Chính sách giá cả:
vị thế giá của công ty trên thị trường, thường có liên quan ñến
vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.

Khả năng tài chính
: vốn và hiệu quả hoạt ñộng của vốn.
Mối liên hệ với chính quyền sở tại:
trong những ngành kinh doanh toàn cầu, mối
quan hệ công ty với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng ñến sự phát triển của công ty.
1.4 Đánh giá các năng lực cạnh tranh
1.4.1 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ñánh giá năng lực cạnh tranh
khác nhau. Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, vẫn có thể tổng
hợp ñược các yếu tố thể hiện lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của một công ty
thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân
phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên
cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình ñộ lao ñộng; thị phần sản
phẩm doanh nghiệp và tốc ñộ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và
quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố
nêu trên ñể ñánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với ñối tác cạnh tranh. Đây là
phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh ñược năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp ñánh
giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với ñối tác cạnh tranh mà chỉ ñánh giá ñược
từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược ñiểm trên, việc nghiên cứu vận dụng
ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua ñó giúp doanh nghiệp so
sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các ñối thủ trong ngành là một giải pháp
mang tính khả thi cao.
Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm ñối với các doanh
nghiệp. Vấn ñề ñặt ra là cần xây dựng thang ñiểm và thang ño hợp lý. Đồng thời, trên cơ
sở các số liệu ñiều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý
kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể ñánh giá khách quan tầm quan trọng
của các yếu tố ñược ñưa vào ma trận.