B GIÁO DC ÀO T
O
TRNG I HC KINH T TP. HC
M

NGUYN TH BÍCH NH
MT S GII PHÁP NÂNG CAO NNG
LC CNH TRANH CA CÔNG TY CP
K NGH THC PHM VIT NAM
(Vifon) N NM 2020
LUN VN THC S KINH T


TP. H Chí Minh – Nm 2011



LI CM N

 tài lun vn tt nghip “Mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh
ca Công ty c phn K ngh thc phm Vit nam (Vifon) đn nm 2020” là kt
qu ca quá trình n lc hc tp và rèn luyn ca tôi trong sut thi gian theo hc
chng trình đào to sau đi hc ti trng i hc Kinh t TP.HCM.  đt đc
thành qu này:
Tôi xin gi li tri ân đn quý thy, cô trng i hc Kinh t TP.HCM,
Khoa Sau đi hc, Khoa Qun tr kinh doanh đã nhi t tình ging dy truyn đt
nhng kin thc b ích giúp tôi có nhng nn tng kin thc c bn đ có th áp
dng vào thc tin mang li hiu qu cao trong quá trình công tác.
Tôi xin gi li cm n sâu sc đn TS. Nguyn ng Liêm, ngi Thy
kính mn đã h ng dn tôi hoàn thành lun vn tt nghip. Thy đã nhi t tình
truyn đt nhng kin thc, kinh nghim, đng viên và giúp đ tôi tháo g nhng
khó khn, vng mc đ hoàn thành lun vn tt nghip này.
Tôi xin chân thành cm n Ban Tng giám đc Công ty C phn K ngh
thc phm Vit nam (Vifon) cùng toàn th nhân viên các phòng ban trong Công ty
đã nhit tình góp ý, cung cp tài liu và giúp đ tôi hoàn thành nghiên cu này.
Tôi xin chân thành cm n các chuyên gia trong ngành và khách hàng đã
giành thi gian tr li các câu hi kho sát, giúp tôi có đc nhng d liu kho sát
cn thit, đ hoàn thành nghiên cu và đ xut đn Công ty c K ngh thc phm
Vit nam (Vifon) mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh đn nm 2020,
nhm đa thng hiu Vifon tr thành nim t hào ca ng
i Vit Nam.
Trân trng cm n!

TP.H Chí Minh, ngày 20 tháng 12 nm 2011
CHNG 1 4
C S LÝ LUN V CNH TRANH VÀ NNG LC CNH TRANH 4
1.1 Mt s khái nim v cnh tranh và nng lc cnh tranh ca doanh nghip 4
1.1.1 Khái nim cnh tranh 4
1.1.1.1 Khái nim 4
1.1.1.2 Phân loi cnh tranh 4
1.1.1.3 Vai trò ca cnh tranh 6
1.1.2 Li th cnh tranh 7
1.1.2.1 Khái nim 7
1.1.2.2 Các c s ca li th cnh tranh 8
1.1.2.3 Cách thc đ to ra li th cnh tranh 9
1.1.2.4 Cách thc đ duy trì, cng c và xây dng nng lc cnh tranh 10
1.1.3 Nng lc cnh tranh 12
1.1.3.1 Khái nim 12
1.1.3.2 Các tác lc ca nng lc cnh tranh 13
1.2 Mt s yu t cu thành nng lc cnh tranh (các nhân t bên trong) ca
doanh nghip 13

1.2.1 Nng lc qun tr 14
1.2.2 Trình đ công ngh sn xut 15
1.2.3 Ngun nhân lc 15
1.2.4 Kh nng to danh ting – thng hiu 16
1.2.5 Nng lc tài chính 16
1.2.6 Nng lc marketing 18
1.3 Mt s yu t môi trng bên ngoài (các nhân t bên ngoài) nh hng đn
nng lc cnh tranh ca doanh nghip 18
1.3.1 Môi trng v mô 19
1.3.1.1 Yu t Kinh t 20
1.3.1.2 Yu t Chính tr, pháp lý 21
1.3.1.3 Yu t Vn hóa – xã hi 21

2.3.1.3 Ngun nhân lc 44
2.3.1.4 Kh nng to danh ting – thng hiu 46
2.3.1.5 Nng lc tài chính 47
2.3.1.6 Nng lc marketing 51
2.3.2 Các yu t bên ngoài (ánh giá s tác đng ca các yu t môi trng) .
53
2.3.2.1 Môi trng v mô 54
2.3.2.2 Môi trng vi mô 57
2.4 Phân tích kh nng cnh tranh ca Vifon vi các đi th khác (Ma trn hình
nh các đi th cnh tranh chính) 61
2.5 ánh giá nng lc cnh tranh ca Vifon bng mô hình SWOT 64
2.5.1 im mnh 64
2.5.2 im yu 65
2.5.3 C hi 66
2.5.4 Thách thc 67
2.6 ánh giá nng lc cnh tranh ca Vifon t cm nhn ca khách hàng 67

2.6.1 Phát trin mô hình 68
2.6.2 Xây dng mô hình nghiên cu 68

2.6.3 Chi tit hóa khái nim và thang đo 69
2.6.4 Phân tích kt qu 70
2.6.5 Kt lun chung v kt qu nghiên cu 71
2.7 ánh giá chung v nng lc cnh tranh ca Vifon 71
2.7.1 u đim 71
2.7.2 Hn ch 71
2.7.2.1 Hn ch v công tác Marketing 72
2.7.2.2 Hn ch v đu t và công ngh 72
2.7.2.3 Hn ch v ngun nhân lc 72
2.8 Kt lun chng 2 73

- SXKD: sn xut kinh doanh
- CP: C phn
- TNHH: Trách nhim hu hn
- WTO: T chc thng mi th gii
- NSX: Nhà sn xut
- NTD: Ngi tiêu dùng
- VT: n v tính
- SP: Sn phm
- VN: Vit Nam đng
- TP.HCM: Thành ph H Chí Minh
- TG: Tng Giám c
- PTG: Phó Tng Giám c
- HQT: Hi đng qun tr
- CNTT: Công ngh thông tin
- CBCNV: Cán b công nhân viên

DANH MC CÁC BNG, BIU

Bng 2.1 Bng Tng hp Doanh s Ni đa các nm 2008-2010
Bng 2.2 Bng Tng hp Doanh s Xut khu các nm 2008-2010
Bng 2.3 Doanh thu ca Công ty Vifon t nm 2008 – 2010
Bng 2.4 Sn lng sn xut giai đon 2008-2010
Bng 2.5 Thng kê trình đ vn hóa các nm 2008-2010
Bng 2.6 Tóm tt Cân đi K toán qua các nm 2008 – 2010
Bng 2.7 Kt qu Kinh doanh giai đon 2008 – 2010
Bng 2.8 ánh giá mt s ch tiêu qua các nm 2008-2010
Bng 2.9 ánh giá s tác đng ca các yu t Kinh t
Bng 2.10 ánh giá tác đng ca các yu t Chính tr - Pháp lut
Bng 2.11 ánh giá tác đng ca các yu t Vn hóa – Xã hi
Bng 2.12 ánh giá tác đng ca các yu t Khoa hc công ngh và k thut


Trong xu th chung ca các nc đang phát trin, Vit Nam đang có nhng
bc tin mnh m trong thng mi quc t vi s kin gia nhp t chc thng
mi th gii (WTO). Trong bi cnh đó, các doanh nghip Vit Nam bên cnh
nhng c hi còn là nhng thách thc không th tránh khi. Th trng ngày nay là
th trng toàn cu, ranh gii biên gii ch còn mang tính cht chính tr, các hàng
rào bo h mu dch đang dn đc xóa b. T đó đt ra yêu cu cho các doanh
nghip Vit Nam là làm th nào đ phát trin và gi vng đc th trng trong
nc.
Trong bi cnh hin nay, áp lc canh tranh rt ln thì vic nâng cao nng lc
cnh tranh có ý ngha quan tr ng đi vi các doanh nghip Vit Nam nói chung và
ca Công Ty C Phn K Ngh Thc Phm Vit Nam – Vifon nói riêng, đc bit là
khi công ty tách khi liên doanh vi Vina Acecook và đc c phn hóa 100% vn
t nhân thì vi c nâng cao nng lc cnh tranh cho Vifon còn mang tính cp thit
hn na. Chính vì vy mà tác gi đã quyt đnh nhân c hi này chn làm lun vn
cao hc đ vn dng nhng kin thc đã đc hc, kinh nghim đc tích ly đ 
vn dng vào thc tin nâng cao nng lc cnh tranh cho Vifon.
1. Tính cp thit ca đ tài
Th nht, do đc đim lch s ca thng hiu Vifon. Công ty C phn K
ngh Thc phm Vit Nam, tên gi tt là Vifon, vn trc đây là mt doanh nghip
Nhà nc vi 48 nm hình thành và phát tri n (1963 – 2010) và đây là mt trong
nhng doanh nghip có mt trên th trng rt lâu đi. Giai đon t 1980 – 2000,
doanh nghiêp phát trin rt mnh vi th phn kinh doanh sn phm thc phm n
lin chim trên 50%. Tuy nhiên, trong nhng nm gn đây th phn và v th vn có
ca Vifon đã gi m sút trm trng, nht là sau khi tách khi liên doanh Vifon –
Acecok nm 2004, và tr thành doanh nghip 100% vn c phn t nhân, vi th
phn nm 2009 là 12%, nm 2010 là 15%.
2

Th hai, thc phm n lin là nhng sn phm phc v cho nhu cu thit yu


 xut các gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh cho Công ty C phn
Vifon trong giai đon 2011-2020.
3. i tng nghiên cu
i tng nghiên cu ca lun vn là nng lc cnh tranh và nhng gii
pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty c phn Vifon.
Thi gian nghiên cu: T nm 2008-2010.
Thi gian đ xut gii pháp: Giai đon 2011-2020.
4. Phm vi nghiên cu
Phm vi nghiên cu ca lun vn là nng lc cnh tranh và nhng gii pháp
nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty C phn Vifon t nay đn nm 2020.
5. Phng pháp nghiên cu
Lun vn đc thc hin trên c s kt hp ca nhiu phng pháp nghiên
cu, trong đó ch yu là phng pháp thu thp, phân tích, kt hp khái quát hóa,
phng pháp chuyên gia, phng pháp h thng và phng pháp thng kê mô t.
Phng pháp tng hp, phân tích, thng kê, so sánh cng đ c kt hp nhm làm
sáng t cho các nhn đnh, đánh giá nht là trong vic rút ra nhng đim mnh,
đim yu v các mt hot đng ca Công ty C phn Vifon. Phng pháp phán
đoán, logic cng đ c s dng nhm xác đnh các c hi, thách thc mà Công ty
C phn Vifon đang và s phi đi mt. ây là c s quan trng đ lun vn đ xut
các gii pháp phù hp nhm nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty C phn
Vifon t nay đn nm 2020.
6. Kt cu ca lun vn
Ngoài phn m đu, kt lun, lun vn đc kt cu thành 3 chng:
Chng 1: C s lý lun v nng lc cnh tranh
Chng 2: Thc trng v nng lc cnh tranh ca Công ty C phn Vifon
Chng 3: Gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Vifon đn nm 2020
4

CHNG 1

Cn c vào các ch th tham gia trên th trng, ngi ta có th phân loi
nh sau:
Th nht là, cnh tranh gia ngi mua và ngi bán:  hình thc cnh tranh
này hai ch th tham gia giao dch đ xác đnh giá c ca hàng hóa cn giao dch.
Hình thc cnh tranh này rt ph bin trên tt c các th trng sn phm
dch v và din ra theo qui lut “mua r, bán đt”, ngi tiêu dùng luôn mong mun
mua đc các sn phm dch v có cht lng và giá c hp lý hay thp nht, còn
ngi bán mong mun bán đc sn phm ca mình  mc giá cao nht.
Th hai là, cnh tranh gia ngi mua vi nhau: đây là hình th c cnh tranh
din ra theo quy lut cung cu. Chng hn khi cung nh hn cu thì cuc cnh tranh
gia ngi mua vi nhau tr nên quyt lit, nó s là yu t làm cho giá c hàng hóa
dch v tng lên và ngc li ngi mua có li vì mua đ c hàng hóa dch v vi
giá r.
Th ba là, cnh tranh gia ngi bán vi nhau: Cnh tranh gia nhng ngi
bán vi nhau là cuc cnh tranh gay go quyt lit nht. ây là cuc cnh tranh
quyt đnh doanh nghip nào tn ti và doanh nghip nào s b đào thi ra khi th
trng. Chính vì l đó tt c các doanh nghip đu mun giành git li th cnh
tranh v mình, mun giành mt th đ
ng vng chc hn đi th ca mình.  làm
đc điu này đòi hi mi mt doanh nghip cn n lc phn đu, tìm ra hng đi
riêng cho chính mình.
Cn c vào hình thái và tính cht ca cnh tranh trên th trng, cnh tranh
đc phân chia nh sau:
Th nht là, cnh tranh hoàn ho: là loi hình cnh tranh mà  đó không có
ngi sn xut hay ngi tiêu dùng nào có quyn hay kh nng khng ch th
trng, làm nh hng đn giá c. Cnh tranh hoàn ho đc mô t là mt mu
kinh t th trng lý tng: Tt c các hàng hóa trao đi đc coi là ging nhau, tt
c nhng ngi bán và ngi mua đu có hiu bit đy đ v các thông tin liên
6


7

Cnh tranh đm bo cho s cân đi gia cung và cu, to đng lc đ các
ngun tài nguyên đc s dng mt cách ti u.
Cnh tranh thúc đy ci tin, khuyn khích áp dng các tin b khoa hc k
thut, cnh tranh làm tha mãn tt hn cho nhu cu ngày càng đa dng ca ngi
tiêu dùng.
Cnh tranh thúc đy sn xut phát trin, thúc đy tng nng sut lao đng, và
to ra hiu qu kinh t cao.
i vi doanh nghip sn xut kinh doanh: Vi mc tiêu ti đa hóa li
nhun, các doanh nghip khi tham gia th trng buc phi chp nhn cnh tranh.
Ngi tiêu dùng có quyn la chn nhng gì mà mình yêu thích, nhng th mà h
cho là tt nht, phù hp nht. Cnh tranh buc các nhà sn xut luôn phi tìm cách
nâng cao cht lng sn phm, dch v, đáp ng yêu cu ca khách hàng, ca th
trng. Mt khác, cnh tranh có kh nng to ra mt áp lc liên tc đi vi giá c,
buc các nhà sn xut phi la chn phng án sn xut ti u vi mc chi phí nh
nht, cht lng tt nht, công ngh phù hp nht.
1.1.2 Li th cnh tranh
1.1.2.1 Khái nim
Li th cnh tranh là tp hp nhng giá tr có th s dng vào vic nm bt
c hi, là nhng gì mà ch th kinh t đang có và có th có, so vi các đi th cnh
tranh ca h. Li th cnh tranh to ra sc mnh ca nng lc cnh tranh.
Li th cnh tranh là giá tr mà doanh nghip mang đn cho khách hàng, giá
tr đó vt quá chi phí dùng đ to ra nó. Giá tr mà khách hàng sn sàng đ tr, và
ngn tr vic đ ngh nhng mc giá thp hn ca đi th cho nhng li ích tng
đng hay cung cp nhng li ích đc nht hn là phát sinh mt giá cao hn.
(Michael Porter, 1985, trang 3).
Khi mt doanh nghip có đc li th cnh tranh, doanh nghip đó s có cái
mà các đi th khác không có, ngha là doanh nghi p hot đng tt hn đi th,
hoc làm đc nhng vic mà các đi th khác không th làm đc. Li th cnh

cnh tranh s b thu hút v doanh nghip nào s hu nhng ngun lc hoc nng lc
9

tt nht. Do vy, theo RBV, li th cnh tranh liên quan đn s phát trin và khai
thác các ngun lc và nng lc ct lõi ca doanh nghip.
Hình 1.1 Vai trò ca ngun lc & nng lc

(Ngun: Lê Thành Long, 2003)
1.1.2.3 Cách thc đ to ra li th cnh tranh
Theo James Craig và và Rober Grant, li th cnh tranh đc to ra theo mô
hình sau:
Hình 1.2. Mô hình các yu t quyt đnh ca li th cnh tranh (Ngun: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63).
Mô hình này là s kt hp c quan đim ca t chc công nghip (IO) và
quan đim da trên ngun lc (RBV).
 xác đnh các yu t thành công then cht, là ngun gc bên ngoài ca li

phm hay dch v tin cy, an toàn và khác bit nhm đem li nhng giá tr cao hn
trong nhn thc ca khách hàng. i mi là khám phá nhng phng thc mi và
tt hn đ cnh tranh trong ngành và thâm nhp vào th trng. Còn nâng cao s
11

tha mãn khách hàng là làm tt hn đi th trong vic nhn bit và đáp ng các nhu
cu ca khách hàng.
Vy khi tng th đc xây dng nh sau:
Hình 1.4. Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh

(Ngun: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 15).

Xác đnh các ngun lc cn xây dng và duy trì, đó là nh ng ngun lc to
ra giá tr cho khách hàng và có th ngn cn s bt chc hoc thay th. Do đó nên
tp trung s đu t vào xây dng và bo v các ngun lc đáp ng nhng điu kin
này thì mi có kh nng to ra và duy trì đc li th cnh tranh cho doanh nghip.
Theo Michael Porter, có ba điu kin đ duy trì li th cnh tranh. Th nht,
h thng cp bc ca ngun gc (tính bn vng và tính bt chc), nhng li th
cp thp hn nh chi phí lao đng thp thì d dàng b bt chc trong khi nhng li
th cp cao hn nh đc quyn v công ngh, danh ting thng hiu, hay đu t
tích ly và duy trì các mi quan h vi khách hàng thì khó có th bt chc đc.

thông tin…
Nh vy có th thy, khái nim nng lc cnh tranh là mt khái nim đng,
đc cu thành bi nhiu yu t và chu s tác đng ca c môi trng vi mô và v
mô. Mt sn phm có th nm nay đc đánh giá là có nng lc cnh tranh, nhng
nm sau, hoc nm sau na li không còn kh nng cnh tranh nu không gi đc
các yu t li th.
13

1.1.3.2 Các tác lc ca nng lc cnh tranh
Michael Porter đã đa ra mô hình nm tác l c cnh tranh gm: (1) Áp lc
cnh tranh ca các đi th hin ti trong ngành, (2) Nguy c xâm nhp t các đi
th tim nng, (3) Mi đe da t các sn phm có kh nng thay th, (4) Quyn lc
thng lng ca ngi mua, và (5) Quyn lc thng lng ca nhà cung ng.
Hình 1.5. Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter (Ngun: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).
1.2 Mt s yu t cu thành nng lc cnh tranh (các nhân t bên
trong) ca doanh nghip
Bt k mt doanh nghip nào đu có nhng mt mnh và mt yu trong lnh
vc kinh doanh, không mt doanh nghip nào mnh hay yu đu nhau  mi mt.