


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
0o0

NGUYỄN QUANG TRUNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011 


b
ạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).
Xin trân tr
ọng cảm ơn TS. Lê Văn Hiền, người hướng dẫn khoa học của Luận
văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty C
ổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp
tác trong quá trình th
ực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa xin cảm ơn đến những
cán b
ộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan
điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích,
đánh giá.
Và sau cùng, để có đượ
c kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
c
ảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong
th
ời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát tri
ển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa h
ọc của TS Lê Văn Hiền. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghi
ệp là hoàn toàn trung thực.

Ổ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN 17
2.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ) 17
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 17
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 17
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 21
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 23
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 24
2.2.2 Đầu tư vào công ty con 25
2.2.3 Đầu tư vào công ty liên doanh 25
2.2.4 Phân tích các rủi ro đặc thù của PNJ 26
2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ 27
2.3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ 27
2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 27
2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 28
2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 29
2.3.2 Đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công Ty PNJ 30
2.3.2.1 Đánh giá chung vai trò của quản trị NNL đối với chiến lược phát
tri
ển của PNJ 30
2.3.2.2 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại PNJ
30
2.3.2.2.1 Quy định về thủ tục 31
2.3.2.2.2 Quy định thủ tục phỏng vấn 32
2.3.2.2.3 Quy định về thủ tục học việc và thử việc 32
2.3.2.3 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
NNL t
ại Công ty 35
2.3.2.4 Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty
39
2.3.2.4.1 Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 63
3.2.3.1 Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên 63
3.2.3.2 Hoàn thiện cấu trúc lương 66
3.2.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 71
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 72
3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin 72
3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 73
3.2.4.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 73
3.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy m
ọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất
và tinh th
ần đối với người lao động 74
PHẦN KẾT LUẬN
TÀI LI
ỆU THAM KHẢO
PH
Ụ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHTN : Bảo hiểm tai nạn
BKS : Ban kiểm soát
CBCNV : Cán b
ộ công nhân viên
HĐQT : Hội đồng quản trị
NNL : Nguồn nhân lực
MLTT : M
ức lương tối thiểu

Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân
viên
Bi
ểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PNJ năm 2010
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PNJ năm 2010
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của PNJ năm 2010
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng, được
xem là tài s
ản quý giá của doanh nghiệp. Các chiến lược phát triển doanh nghiệp
đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển
b
ền vững. Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại nhiều giá trị
cho doanh nghiệp.
NNL là m
ột yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.
Các y
ếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định,
phát tri
ển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự
tham gia và trao quyền cho người lao động…đều có tác động tới kết quả kinh doanh
b
ởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị NNL có
tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo, chế tác sản
ph
ẩm như là các sản phẩm nữ trang, vàng bạc đá quý.
Ngành kim hoàn hiện nay là một trong những ngành gặp phải tình trạng khan
hi

ạm vi nghiên cứu của Luận văn: Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận (PNJ).
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên c
ứu chính thức.
Ngoài ra, lu
ận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp
chuyên gia, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghi
ệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành nữ trang Việt Nam
đang phải cạnh tranh trong bối cảnh có nhiều tập đoàn nữ trang nổi tiếng của thế
giới đang ồ ạt xâm nhập vào thị trường này. Với cách thức quản lý con người tại
Công ty C
ổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) không những tỏ ra nhiều bất
c
ập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát
tri
ển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thi
ện công tác quản trị NNL cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
(PNJ) đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động sản
xu
ất và kinh doanh nữ trang là chức năng nhiệm vụ chính.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc
thù riêng c

ện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhi
ệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
nh
ững người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghi
ệp”.
V
ới quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thu
ận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
m
ới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng
trong các doanh nghi
ệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các
ch
ức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối
liên h
ệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách,
th
ủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú tr
ọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
tr

ếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong t
ổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
ch
ức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
m
ạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
bi
ểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
c
ứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme Với các nước phát triển có trình độ năng lực
c
ủa cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao,
có tác phong công nghi
ệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao sẽ có điều kiện để thực
hi
ện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở
đi, khi lợ
i thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng
6
quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới,
phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà
là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi

ọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
- Ch
ỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
- Các chi
ến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
7
phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Th
ể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các ho
ạt động thực tiễn.
-
Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
- Ng
ắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản
tr
ị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Nghiên c
ứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
d
ựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhưng nhà

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp
ứ
ng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong th
ực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình
độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt
động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo,
khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động
M
ột số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưở
ng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động Với cách tiếp cận này, sẽ có
kho
ảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường
phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley Ngược lại
m
ột số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức
năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm
chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và
giao t
ế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị
NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
9

viên làm quen v
ới công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thườ
ng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổ
i về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nh
ật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghi
ệp vụ.
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
10
NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát tri
ển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghi
ệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các
chính sách và các ho
ạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghi
ệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
v
ới chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,
cho nhân viên bi
ết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
ngh
ĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh

ời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân
s
ự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản
11
của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng,
thăng tiến, quan hệ lao động đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như
không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ
tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà
nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho
m
ọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính
sách này c
ủa Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi
người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát
tri
ển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt
cho cán b
ộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không
được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào
thâm niên.
Hình th
ức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế
độ
xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi
dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một
tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công
nghi
ệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc
trong m
ột thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ

sang vi
ệc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí
nghi
ệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc
doanh và ngoài qu
ốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ
công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào
Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến
b
ộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc
đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của
Vi
ệt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh
nghi
ệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo,
tr
ả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận
qu
ản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học
Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản
tr
ị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”- TS. Trần
Kim Dung - 2001)
13
Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường
Sơ đồ 1.2:
Các yếu tố thành phần của quản trị NNL

Cơ chế
tổ chức
Quản trị
NNL
Văn hóa
tổ chức
Công nghệ, tự nhiên
Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội
14
Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ
chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính tri, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ – kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hoá dân tộc nói
chung, m
ỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác động
nhau và ph
ối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho
doanh nghi
ệp mình.
Như vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL cũng đồng nghĩa với việc hoàn
thi
ện ba nhóm chức năng của quản trị NNL là thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
NNL.
Đây là cơ sở lý thuyết và mô hình quan trọng mà tác giả ứng dụng vào việc
th
ực hiện luận văn này.
1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn
Ngành kim hoàn là một ngành SXKD đặc thù với những nét riêng biệt của nó,
chính vì v
ậy đặc điểm NNL của ngành cũng có những điểm đặc trưng riêng đó là: