MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát
triển cơ cấu tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng,có ảnh hưởng trực
tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức thật gọn
nhẹ, linh hoạt, nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý, mang lại hiệu quả hoạt
động kinh tế cao và phù hợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong
điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động.
Trong quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần và sản xuất kinh
doanh Đức Việt cũng đã rất quan tâm đến vấn đề này nhưng vẫn còn gặp nhiều
điểm bất cập.Cụ thế công ty có định hướng là sẽ trở thành công ty hoạt động đa
ngành và đa sở hữu. Công ty xác định chiến lược lấy ngành sản xuất cốt pha thép
định hình, cột chống siêu trọng, … là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức
năng về kỹ thuật là rất cần thiết. Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ
chức theo chức năng của công ty là sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng
trong công ty chưa được chặt chẽ. Nhất là khi công ty mở rộng hoạt động kinh
doanh, tấn công các thị trường mới như Hàn Quốc, các nước Đông Nam Á… thì
các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty lại bị xa rời nhân viên đây.Đây là khó khăn
rất lớn khi ban lãnh đạo muốn tạo môi trường làm việc thân thiện để mọi thành
viên trong công ty phát huy hết trí lực của mình.
Có thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại,
phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Với tình hình thực tiễn của Công ty
Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt, công tác tổ chức còn có những bất
cập chưa đáp ứng được mục tiêu kế hoạch chiến lược của công ty. Do đó hoàn
thiện cơ cấu tổ chức là một yêu cầu cấp thiết của công ty hiện nay.
Xuất phát từ ý nghĩa vai trò của cơ cấu tổ chức, từ bối cảnh chung của nền
kinh tế và từ thực trạng vấn đề cần giải quyết tại Công ty cổ phần sản xuất và
kinh doanh Đức Việt em đã quyết lựa chọn đề tài nghiên cứu là “Hoàn thiện
cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt”
Mục tiêu
Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận

1.1.1 Khái niệm
Theo quan điểm chiến lược cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng là tập hợp
các phân hệ ,bộ phận, vị trí công tác và nhân lực có mối quan hệ mật thiết với
nhau thành một chỉnh thể thống nhất được bố trí theo những cấp những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.1.2.1Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
Chuyên môn hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ chỉ thực hiện
một công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế chuyên môn hóa làm tăng năng suất
lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản dể đào tạo để thực
hiện.Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động làm xuất hiện nhiều
các chuyên gia giỏi.Thế nhưng chuyên môn hóa cũng có nhiều hạn chế.Khi
nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu
trách nhiệm vể một khâu thì công việc sẽ nhàm chán, giảm sự quan tâm cũng
như động lực làm việc của con người. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ ,đối nghịch
giữa những người lao động sẽ làm giảm khả năng phối hợp và sáng tạo.Vì thế rất
khó có được những nhà quản trị tổng hợp giỏi.
Tổng hợp hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ thực hiện nhiều
công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế tổng hợp hóa tạo tâm lý tốt cho người lao
động, làm tăng khẳ năng phối hợp và sáng tạo cho mỗi người. Điều này tạo
thuận lợi để phát triển các nhà quản trị tổng hợp.Tuy tổng hợp hóa lại gây khó
khăn cho quá trình đào tạo để có được các chuyên gia giỏi. Chuyên môn hóa và
tổng hợp hóa đều có ưu và nhược riêng vì thế ta cần phải kết hợp cả hai trên
nguyên tắc tăng mức độ tổng hợp hóa đến mức cao nhất có thể nhưng phải đảm
bảo kỹ năng thực hiện công việc được giao và với các kĩ thuật : mở rộng công
1
việc, làm phong phú công việc,luân chuyển công việc để đạt được hiệu quả
quản lý tốt nhất .
1.1.2.2 Sự hình thành các bộ phận và phân hệ.
• Hiện nay có rất nhiều tiêu chí hình thành các bộ phận và phân hệ nên

tiêu mang tính độc lập rút người từ những bộ phận mang tính cơ sở
Ưu điểm:
+ Có thể đồng thời đạt được các mục tiêu trọn gói;
+ Các nhà quản lý tập trung vào hai “chiều” tổ chức, dẫn đến các kỹ
năng nghề nghiệp cụ thể hơn;
+ Tận dụng được nguồn nhân lực kỹ năng cao
Nhược điểm:
+ Song trùng lãnh đạo;
+ Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện;
+ Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp
1.1.2.3 Cấp và tầm kiểm soát.
Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý vì tầm
(quản lý) kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế.Tầm kiểm soát là việc một
nhà quản lý có thể quản lý (kiểm soát) được một cách có hiệu lực và hiệu quả
bao nhiêu người (bộ phận)?
Tầm kiểm soát hữu hiệu không dễ xác định, phụ thuộc vào:
+ Sự phức tạp của môi trường
+ Năng lực của người lao động và nhà quản lý
+ Công cụ quản lý
Phân loại: phụ thuộc vào số cấp quản lý, tồn tại những loại hình cơ cấu
tổ chức khác nhau:
+Cơ cấu tổ chức ít cấp quản lý(nằm ngang)
+ Cơ cấu tổ chức hình tháp
3
+ Cơ cấu tổ chức mạng lưới(không cấp quản lý)
Các nhà quản lý cần cố gắng giảm số cấp quản lý cao nhất có thể do đó
cơ cấu tổ chức mạng lưới là chìa khóa cho sự linh hoạt vì càng ít cấp thông tin
càng chính xác.cơ cấu mạng lưới có 3 loại:
+Mạng lưới nội bộ: phát triển cơ chế nội bộ với các đơn vị nội bộ hoạt
động độc lập và đàm phán với nhau như bất kỳ đối tác bên ngoài nào.

Phần lớn các tổ chức hiện nay có cơ cấu trực tuyến_chức năng.
Nguyên tắc cơ bản:
+Chế độ một thủ trưởng(thống nhất mệnh lệnh):một người chỉ nhận mệnh
lệnh từ một người và chịu trách nhiệm trước một người mà thôi
+Định hướng:cần một chuỗi quyền lực rõ ràng trong suốt tổ chức để tất
cả mọi người có thể hiểu họ nhận mệnh lệnh từ ai và chịu tách nhiệm trước ai.
1.1.2.5 Tập trung và phi tập trung
- Tập trung :quyền ra quyết định do các nhà quản trị cấp cao nắm giữ
- Phi tập trung:các nhá quản trị cấp cao chấp nhận trao cho các nhà quản
trị cấp trung và cấp cơ sở quyền ra những quyết định nhất định.
- Tham gia:người lao động được tham gia rộng rãi vào quá trình quyết
định.
Trong tổ chức phi tập trung được thực hiện nhờ chế độ:
+Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực hiện những
hoạt động nhất định
+Trao quyền :trao cho ai đó nhiệm vụ quyền hạn và người đó phải tự
chịu trách nhiệm về hành động của mình trước cấp trên.
Lợi ích : +Tăng tính chủ động sáng tạo
+ Tăng sự gứn bó,cam kết của người lao động
+ Tăng động lực
1.1.2.6 Phối hợp.
5
Là quá trình liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận, phân hệ, hệ thống
nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu: đạt được sự hoà hợp, thống nhất hoạt động của các bộ phận
bên trong và cả bên ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung.
Bản chất: đảm bảo mối liên hệ thông tin và truyền thông.
Nhu cầu phối hợp cao: khi mức độ phụ thuộc giữa các cá nhân, bộ phận,
phân hệ, tổ chức trong hoạt động cao.
1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

_Bước 2: Phân tích các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng,
nhiệm vụ, công việc
Kết quả: Sản phẩm của quả trình phân tích hệ thống bao gồm tập hợp các
chức năng, nhiệm vụ, công việc gắn liền với khối lượng công việc, tính phức tạp
của công việc, năng lực đòi hỏi phải có để thực hiện công việc, đòi hỏi công cụ
hỗ trợ...
_Bước 3: Phân nhóm công việc hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân
hệ.
Kết quả: Cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng
+ Quả trình xác định các phân hệ các bộ phận các vị trí công tác.
+ Trao cho những con người bộ phận chức năng nhiệm vụ quyền hạn trách
nhiệm và có được sự cam kết từ họ.
+ Tạo điều kiện về các nguồn lực khác để họ thực hiện nhiệm vụ của mình
_Bước 4: Xây dựng cơ chế phối hợp.
Kết quả : Hệ thống các công cụ phối hợp nhất định như kế hoạch quy chế
hệ thống thông tin,các cơ cấu hình thái tổ chức.
_Bước 5: Thể chế hóa cơ cấu
Kết quả: Sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả công việc, sơ đồ ra quyết định
7
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT
2.1 Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành lập ngày
07/11/2003 do phòng kế hoạch và đầu tư UBND Tỉnh Hà Tây (Hà Nội ngày
nay) cấp (được chuyển đổi từ công ty TNHH Thành Minh). Giấy phép đăng ký
kinh doanh số: 0303000270 cấp ngày 19/04/2005.
Điện thoại: 0343.719767 Fax: 0343.719769
VPĐD: số 13 lô 4A Trung Yên 6 – Trung Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội.
Điện thoại: 043.7848350 Fax: 043.7848349

sản xuất và kinh doanh Đức Việt
2.2.1Chiến lược của công ty
Ngay từ khi thành lập, mục tiêu chiến lược của công ty là bao phủ toàn
thị trường Miền Bắc.Và năm 2006 công ty đã xuất thử thành công lô hàng đầu
tiên sang thị trường Canada. Do đó công ty đặt ra thêm mục tiêu là xâm nhập
thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước khu vực
Bắc Mỹ. Vì vậy công ty xác định định hướng phát triển và mục tiêu phát triển
của mình đến năm 2015 như sau:
Định hướng phát triển:
• Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức
Việt thành Tổng công ty lớn mạnh, có trình độ công nghệ tiên tiến, quản trị
hiện đại đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
• Công ty phát triển theo hướng đa nghành, lấy sản xuất cốt pha giàn
giáo xây dựng, máy móc thi công các loại là chính. Phát triển các ngành nghề
khác trên nguyên tắc là ngành hỗ trợ cho ngành sản xuất cốt pha giàn giáo xây
dựng, máy móc thi công các loại.
9
• Phát triển công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào
tạo cán bộ công nhân kỹ thuật sản xuất có trình độ cao bắt kịp với công nghệ
hiện đại.
Mục tiêu phát triển:
• Doanh thu: Đạt trên 500 tỷ
• Lợi nhuận trước thuế: Khoảng 10 tỷ
• Số cán bộ công nhân viên: Khoảng 400 nhân viên
• Thị trường: Chiếm lĩnh thị trường khu vực Đông Nam Á, và một số
nước khác như Hàn Quốc, các nước khu vực Phía Bắc Châu Mỹ…, đặc biệt
bao phủ toàn bộ thị trường trong nước.
• Cơ sở sản xuất: Mở rộng thêm xưởng sản xuất hiện tại, tăng thêm
kho hàng.
• Cơ sở vật chất – trang thiết bị: Đầu tư cơ sở vật chất – trang thiết bị

có 1 Ban giám đốc và 3 phòng ban: Phòng tổ chức – kế toán, phòng kỹ thuật
và phòng kinh doanh. Hiện nay, thị trường được mở rộng, nhân lực tăng lên
cả về số lượng lẫn chất lượng(cán bộ có trình độ đại học, trên đại học trong
các ngành tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, kinh tế…) nên cơ cấu tổ
chức của công ty cũng có sự thay đổi. Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty
bao gồm Ban giám đốc, và 4 phòng ban: Phòng tổ chức – hành chính, phòng
kế hoạch – kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng kỹ thuật. Do vậy ta
thấy điều này ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của
Công ty qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
2.2.5 Môi trường
a.Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới tình hình kinh doanh của doanh
11