LỜI MỞ ĐẦU
Trong hai thập kỷ qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển
mình trong một cơ chế mới: cơ chế thị trường. Sự thay đổi mang tính tất yếu
này đã đem lại cho Việt Nam những thành quả không thể phủ nhận về mặt
kinh tế và xã hội. Đặc biệt sau khi nước ta trở thành thành viên chính thức thứ
150 của WTO, chúng ta có thể thấy sự thay đổi hàng ngày của nền kinh tế,
nhất là sự trỗi dậy của kinh tế tư nhân.
Sự thay đổi cơ chế kinh tế cũng đã dẫn đến sự thay đổi sâu sắc trong cơ
chế quản lý của các doanh nghiệp, đặc biệt là các công cụ quản lý. Trong điều
kiện kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản lý và
tổ chức các hoạt động bằng chién lược kinh doanh vẫn tất yếu cần thiết phải
xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý kinh
doanh bằng kế hoạch. Nó là sự cụ thể hoá của chiến lược, mang tính chất chi
tiết, định lượng và tác nghiệp cao hơn chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp
thực hiện được mục tiêu cụ thể mà mình đặt ra.
Để làm rõ hơn vấn đề này, sau đây tôi xin đi sâu vào nghiên cứu tình
hình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hải Thăng để
thấy rõ hơn tầm quan trọng của công tác kế hoạch đối với các doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
PHẦN 1: ĐÁNH GIÁ CHUNG
1.1. Giới thiệu công ty
Công ty TNHH Hải Thăng là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh
doanh thức ăn gia súc. Ra đời vào năm đầu của thế kỉ 21, với thời gian hoạt
động và phát triển chưa tới 10 năm nhưng cũng như những doanh nghiệp khác
ra đời trong nền kinh tế thị trường luôn biến động không ngừng, bên cạnh
những thành công doanh nghiệp cũng đã trải qua nhiều khó khăn trong quá
trình hình thành và phát triển.
Từ một xưởng sản xuất nhỏ, số vốn ban đầu chỉ có khoảng 2 tỷ, nhà
xưởng và kho bãi đều phải đi thuê, đến nay công ty đã có nhà xưởng riêng của
mình cùng với hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại với công suất lớn gấp
7,5 lần khi mới đi vào hoạt động, số vốn hoạt động tăng lên hơn 20 tỷ (gấp

giảm sút, vòng quay của vốn chậm lại và kho thu hồi hơn. Trong khi công
ty đang cần một lượng vốn lớn để đầu tư xây dựng nhà xưởng và mua sắm
thêm dây chuyền sản xuất mới.
Vượt qua mọi khó khăn, đến giữa năm 2005, Công ty chuyển về cơ sở
sản xuất mới của mình tại khu công nghiệp Từ Sơn - Bắc Ninh. Đồng thời, để
không phụ lòng tin yêu của khách hàng (những người chăn nuôi), công ty Hải
Thăng luôn hợp tác chặt chẽ với chuyên gia nước ngoài nhằm không ngừng
nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm. Cụ thể, công ty đã đưa vào sử
dụng dây chuyền thiết bị sản xuất cám viên với công nghệ tiên tiến nhất có
công suất 10-15 tấn/giờ cho ra các sản phẩm đạt chất lượng tiêu chuẩn Quốc
tế. Với 5 thương hiệu: Techfeed, Vitech, Nutrilife, Specialfeed, Hà Tiên, các
sản phẩm của công ty đã trở nên gần gũi và quen thuộc với những người chăn
nuôi không chỉ bởi chất lượng cao mà còn ở sự hỗ trợ kỹ thuật chăn nuôi tận
tình, chu đáo và mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp.Với phương châm
"Vì sự phồn thịnh của nhà nông" công ty đã và đang sát cánh cùng bà con
nông dân trên con đường làm giàu.
1.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sau gần 10 năm hoạt động, công ty Hải Thăng đã có một đội ngũ cán bộ
nhân viên đông đảo, từ cán bộ quản lý cao cấp, các kỹ sư chăn nuôi, bác sĩ thú
y đến các công nhân lành nghề. Là một tập thể thống nhất, vững mạnh, toàn
thể cán bộ nhân viên công ty hiểu những điều mà người chăn nuôi muốn
nói là "Chất lượng và hiệu quả". Là một doanh nghiệp quy mô trung bình nên
cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Hải Thăng rất đơn giản, các phòng ban của
công ty đều do giám đốc công ty hoặc phó giám đốc công ty trực tiếp điều
hành quản lý. Có thể thấy trên sơ đồ cơ cấu sau:
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Hải Thăng.
Phó giám đốc công ty là người trực tiếp quản lý hoạt động của phòng
kinh doanh và phòng kế toán - tài chính, và phòng kĩ thuật. Giám đốc công ty
là người trực tiếp quản lý hoạt động của phòng thị trường. Đồng thời quản lý
hoạt động của các phòng ban khác thông qua phó giám đốc.

hàng.
1.2. Những vẫn đề hiện nay của công ty
Phương hướng hoạt động
Mở rộng thị trường tiêu thụ ra các tỉnh phía Nam. Đa dạng hoá các sản
phẩm, lựa chọn các sản phẩm mũi nhọn. Tăng cường năng lực sản xuất, từng
bước mở rộng cơ sở sản xuất trang bị thêm các dây chuyền sản xuất mới hiện
đại với công suất lớn hơn.
Hiện nay hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là sản xuất thức ăn
gia súc, mở rộng thêm một số ngành kinh doanh như gia công các mặt hàng
có liên quan đến thức ăn gia súc cho các công ty khác.
Căn cứ xây dựng kế hoạch
Năng lực sản xuất: dựa trên công suất máy móc, số lao động trong phân
xưởng, đơn vị sản xuất/ tháng.
Nguồn hàng: căn cứ theo hợp đồng đã ký kết với các đối tác (đại lý).
Những mặt hạn chế
Hạn chế lớn nhất của doanh nghiệp là khả năng thanh toán hiện hành và
thanh toán nhanh của công ty thấp do các khoản nợ ngắn hạn lớn (chiếm hơn
50% nguồn vốn hoạt động của công ty), do trong hai năm vừa qua công ty
phải đầu tư lớn vào việc xây dựng và mua sắm dây chuyền sản xuất.
Bên cạnh đó, hoạt động sản xuất của công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào
đơn hàng của các đại lý, chưa có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu thích hợp
nên giá thành sản phẩm của công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào sự biến động giá
cả nguyên vật liệu của thị trường trong nước và thế giới.
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT
ĐỘNG CỦA PHÒNG KINH DOANH
2.1. Giới thiệu chung về phòng
2.1.1. Cơ cấu tổ chức của phòng
Phòng kinh doanh là bộ phận không thể thiếu trong quá trình tồn tại và
phát triển của các công ty trong nền kinh tế thị trường. Phòng kinh doanh của
công ty TNHH Hải Thăng không có trưởng phòng phụ trách mà do phó giám

các kỳ hoạch tiếp theo.
Phòng chia ra làm hai bộ phận phụ trách hai mảng công việc chính là bán
hàng và chăm sóc khách hàng.
Bộ phận phụ trách công việc bán hàng sẽ kết hợp với phòng thị
trường, dựa vào các đơn hàng mà phòng thị trường đem lại để lên kế hoạch
sản xuất, kế hoạch xuất hàng, và kế hoạch điều động xe.
Bộ phận phụ trách công việc chăm sóc khách hàng sẽ kết hợp với phòng
kĩ thuật giải quyết các vấn đề phát sinh sau hoạt động bán hàng, đồng
thời từ các báo cáo về tình hình kinh doanh và ý kiến của các đại lý do phòng
thị trường chuyển sang để cùng với phòng kĩ thuật đưa ra những biện pháp
kịp thời cho việc chăm sóc khách hàng cũng như nâng cao chất lượng sản
phẩm.
Giữa các bộ phận trong phòng:
Phòng kinh doanh chia làm hai bộ phận chính phụ trách hai mảng công
việc tuy khác nhau nhưng có mối liên hệ mật thiết với nhau là: bán hàng và
các dịch vụ bổ trợ sau bán hàng.
Bộ phận chăm sóc khách hàng từ những ý kiến phản hồi của khách hàng
về sản phẩm bao gồm cả vấn đề chất lượng hàng hoá và tiến độ thực hiện hợp
đồng sẽ phản ánh với bộ phận bán hàng để bộ phận này lập nên kế hoạch sản
xuất và xuất hàng hợp lý chuyển xuống phòng kĩ thuật.
Bộ phận bán hàng muốn lập được kế hoạch sản xuất sát với thực tế tiêu
thụ sản phẩm của công ty và những biến động thị trường tiêu thụ của công ty
thì phải nắm được các báo cáo về thị trường do bộ phận chăm sóc khách hàng
tổng hợp từ báo cáo thường kì của phòng thị trường.
2.2. Đánh giá về hoạt động của phòng kinh doanh
2.2.1. Đánh giá về hoạt động của bộ phận bán hàng
Nhiệm vụ của bộ phận bán hàng
Trong những năm qua, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển một
cách ổn định phải kể đến sự cố gắng rất lớn của các nhân viên phụ trách các
vấn đề liên quan đến hoạt động bán hàng của phòng kinh doanh. Nhờ có

có thể lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu phục vụ cho kế hoạch sản xuất
của tuần và tháng tiếp theo từ đó giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty có thể diễn ra một cách thuận lợi.
Đồng thời với việc lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu bộ phận bán
hàng còn phải tìm kiếm các nguồn hàng phục vụ cho hoạt động sản xuất của
công ty. Duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp hiện tại, cũng như phải
luôn tìm kiếm những nhà cung cấp mới với chất lượng nguyên liệu tốt hơn,
giá thành hợp lý hơn và cả những nhà cung cấp các loại nguyên vật liệu có
khả năng thay thế cho các nguyên vật liệu hiện dùng.
Bên cạnh đó, phòng kinh doanh mà cụ thể là bộ phận bán hàng còn có
nhiệm vụ sắp xếp điều động xe chở hàng nếu các đại lý có yêu cầu. Để làm tốt
điều này với chi phí thấp nhất, bộ phận bán hàng phải nắm vững địa chỉ của
các đại lý, khối lượng sản phẩm mà các đại lý yêu cầu, kết hợp các đơn
hàng của các đại lý ở gần nhau từ đó lên kế hoạch điều động xe chở hàng đáp
ứng kịp thời yêu cầu của các đơn hàng. Như vậy, bộ phận bán hàng còn phải
nắm rõ các thông tin về đội xe của công ty hiện có bao nhiêu chiếc có thể đi
chở hàng và trọng tải của từng chiếc xe. Đồng thời bộ phận bán hàng còn phải
nắm vững các đơn hàng cần được đáp ứng trong ngày là của những đại lý ở
những khu vực thị trường nào để có thể lên kế hoạch chuyển hàng kết hợp
cho các đại lý ở cùng một khu vực nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển cho
công ty.
Kết quả hoạt động và những hạn chế còn tồn tại
Sau những bỡ ngỡ ban đầu, hoạt động của bộ phận bán hàng đã đi vào ổn
định. Những năm đầu khi mới thành lập, lượng khách hàng còn ít, công việc
của bộ phận bán hàng - phòng kinh doanh còn ít nên việc hoàn thành công
việc là tương đối dễ dàng. Nhưng cùng với sự lớn mạnh dần của công ty, khối
lượng công việc ngày càng nhiều, nhiệm vụ của bộ phận bán hàng ngày càng
nặng nề hơn, việc hoàn thành công việc trở nên khó khăn và phức tạp hơn.
Vào năm 2004, khi dịch cúm gà bùng phát ở nhiều tỉnh thành trên khắp
cả nước, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng rất nhiều,

tìm được cho công ty những nguồn hàng mới với chất lượng tốt và giá cả hợp
lý hơn, cũng như những nguồn nguyên vật liệu thay thế thích hợp với giá
thành ổn định nhờ đó đã không làm giá thành sản phẩm của công ty không bị
tăng quá nhiều, và sản lượng tiêu thụ của công ty không những ổn định mà
còn tăng lên một cách đều đặn.
Bảng 2.1: Lượng bán hàng của doanh nghiệp qua các năm
Đơn vị: tấn/ tháng
Năm 2004 2005 2006
Dự kiến
2007
Lượng bán 220 670 1160 1500-1600
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả bán hàng, phòng kinh doanh
Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả đã đạt được, hoạt động của bộ
phận bán hàng vẫn còn nhiều hạn chế. Việc lập kế hoạch sản xuất vẫn chưa
thực sự chủ động và dự đoán được khả năng gia tăng lượng tiêu thụ của khách
hàng trong thời kỳ kế hoạch nên hoạt động sản xuất còn gặp nhiều khó
khăn, vẫn còn tình trạng công nhân sản xuất phải làm thêm ca 3 để hoàn thành
các hợp đồng đã ký kết và yêu cầu phát sinh của các các đại lý mới. Ngoài ra,
kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu nhiều khi vẫn chưa đáp ứng tốt cho nhu
cầu sản xuất. Vẫn còn những thời điểm bộ phận bán hàng phải thay đổi kế
hoạch sản xuất trong ngày để chờ nguyên vật liệu bổ sung. Hay khi dây
chuyền máy móc gặp sự cố kỹ thuật hoặc hoạt động sản xuất bị đình trệ do
mất điện, các đơn hàng đã không được đáp ứng đúng yêu cầu do kế hoạch dự
trữ hàng chưa hợp lý.
Bộ phận bán hàng còn gặp phải một số khó khăn trong việc hoàn thành
các nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Đó là, chỉ có hai nhân viên đảm nhiệm
công việc của bộ phận bán hàng trong khi khối lượng công việc mà bộ phận
này đảm nhiệm là rất lớn. Như vậy, khối lượng công việc mà mỗi
người phải phụ trách là rất nhiều nên không tránh khỏi những sai lầm, thiếu
sót trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình. Để khắc phục khó khăn này, công

nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng còn phải đề xuất ra hướng giải
quyết cho những khó khăn mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở từng khu vực thị
trường gặp phải; làm cơ sở cho ban giám đốc đưa ra biện pháp giải quyết các
khó khăn hiện tại trong hoạt động kinh doanh của công ty và hướng phát triển
của công ty trong những giai đoạn kế tiếp.
Sau khi tổng hợp báo cáo tình hình thị trường hàng tuần của cán bộ
phòng thị trường để trình lên ban giám đốc, bộ phận chăm sóc khách hàng
còn phải lên kế hoạch, chiến lược bán hàng cho từng loại sản phẩm, cho từng
khu vực thị trường của công ty. Để lên được kế hoạch vào hàng cho từng
vùng, bộ phận chăm sóc khách hàng phải nắm rõ đặc điểm chăn nuôi của từng
khu vực, từng vùng thị trường. Từ việc nắm rõ đặc điểm địa lý của từng vùng,
bộ phận chăm sóc khách hàng có thể tư vấn cho khách hàng các con vật nuôi
và hình thức chăn nuôi thích hợp với từng vùng mà đại lý (các cấp) của công
ty bao phủ. Đồng thời cũng có thể tư vấn cho những hộ kinh doanh có ý định
trở thành đại lý của công ty các sản phẩm phù hợp với đặc điểm của khu vực
thị trường mà hộ kinh doanh này có thể đảm trách.
Bên cạnh đó, bộ phận chăm sóc khách hàng còn phải lên kế hoạch cho
giám đốc và phó giám đốc thường kỳ thực hiện việc thăm hỏi các đại lý vào
các dịp lễ tết.
Kết quả hoạt động và những hạn chế còn tồn tại
Cũng giống như bộ phận bán hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng trong
khi thực hiện nhiệm vụ của mình đã đạt được không ít thành tích đáng được
khích lệ, nhưng đồng thời cũng có những mặt hạn chế cần được khắc phục và
cũng gặp không ít khó khăn trở ngại trong khi thực hiện nhiêm vụ của mình.
Công việc chính của bộ phận chăm sóc khách hàng là nghe các phản ánh
của khách hàng về chất lượng sản phẩm, về thái độ phục vụ cũng như việc
thực hiện hợp đồng (việc đáp ứng các đơn hàng) nhanh hay chậm để kết hợp
với các phòng (ban) khác trong công ty nhanh chóng đưa ra các biện pháp xử
lý thích hợp, kịp thời.
Trong thời gian qua, bộ phận chăm sóc khách hàng đã thực hiện rất tốt

Với những kết quả đã đạt được trong quá trình hoạt động, bộ phận chăm
sóc khách hàng đã góp phần không nhỏ vào việc ổn định, phát triển hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty; nâng cao khả năng cạnh tranh, vị thế và hình
ảnh của công ty trên thị trường.
Để đạt được những kết quả như trên, ngoài sự nỗ lực, sự nhạy bén trong
công việc của các nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng còn phải kể đến sự
giúp đỡ và phối hợp chặt chẽ của các phòng (ban) khác với bộ phận này.
Bên cạnh các kết quả trên, hoạt động của bộ phận bán hàng vẫn còn
nhiều hạn chế. Do thị trường của công ty ngày một rộng lớn hơn, lượng công
việc mà bộ phận chăm sóc khách hàng phải đảm nhiệm ngày càng nhiều, nên
cũng giống như bộ phận bán hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng cũng cần
phải được bổ sung thêm cán bộ để có thể hoàn thành tốt hơn công việc của
mình.
Đồng thời, do khối lượng công việc hiện nay mỗi nhân viên của bộ phận
chăm sóc khách hàng đảm nhận còn nhiều nên không tránh khỏi những thiếu
sót và chậm trễ trong hoạt động chăm sóc khách hàng. Việc tư vấn, hỗ trợ kỹ
thuật chăn nuôi cho khách hàng nhiều lúc còn chậm trễ. Có những lúc, khi gia
súc của khách hàng có dấu hiệu bệnh tật và gọi điện phản ánh, nhân viên của
bộ phận chăm sóc khách hàng mới cùng với các kỹ sư chăn nuôi và bác sĩ thú
y thuộc phòng kỹ thuật đến và tư vấn cách phòng tránh và trị bệnh cho gia
súc của khách hàng.
Mặt khác, do lượng cán bộ của bộ phận chăm sóc khách hàng còn ít, nên
việc đi thực tế thị trường và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế nên việc
nắm bắt tình hình thị trường nhiều khi chỉ thông qua báo cáo của nhân viên
phòng thị trường nên độ chính xác chưa cao. Có những khu vực thị trường
nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng còn chưa nắm rõ được đặc điểm sản
xuất nên chưa có được kế hoạch chăm sóc khách hàng thích hợp.
2.2.3. Đánh giá chung hoạt động của phòng kinh doanh
Nhờ những thành quả mà nhân viên trong hai bộ phận của phòng làm
được cũng như các nhân viên của các phòng ban khác, quy mô sản xuất của

năng quan trong nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bất đầu của hoạt động
sản xuất kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. Sản xuất là hoạt
động tạo ra nguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu
nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động.
Kế hoạch sản xuất là một trong những hoạt động quan trọng của hoạt
động quản lý sản xuất. Kế hoạch hoá sản xuất nhằm tối ưu hoá việc sử dụng
các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều loại sản phẩm đã định.
Trên thực tế, luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà doanh
nghiệp có mặt. Vì vậy, kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản
xuất và các phân tích, đánh giá nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế
hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến động
của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu sản phẩm
trên thị trường.
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình kế hoạch hoá sản xuất

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh
3.2. Một số đặc điểm cần chú ý trong công tác lập kế hoạch sản xuất
của công ty.
Theo tính chất của sản phẩm mà công ty kinh doanh cũng như khối
lượng sản xuất sản phẩm, có thể thấy rằng, hoạt động sản xuất của công ty
thuộc loại hình sản xuất lớn có tính chất lặp lại. Điều này làm cho việc tổ
chức công tác kế hoạch hoá của công ty có phần đơn giản và hiệu quả.
Do tính chất liên tục của sản xuất, để tránh dồn ứ chế phẩm trong quá
trình sản xuất và khơi thông dòng luân chuyển của sản phẩm, việc cân bằng
năng suất trên các thiết bị và các công đoạn sản xuất của công ty phải được
tiến hành một cách cẩn trọng và chu đáo.
Marketing
Nhu cầu
Kế hoạch sản
xuất tổng thể

Thị trường
Quyết định
sản phẩm
Nghiên cứu
Đơn hàng dự
báo bán hàng
Hoạch định
công suất
Nhân sự
Kế hoạch sản
xuất tổng thể
Kế hoạch
chỉ đạo sx
Kế hoạch
tiến độ sx
Vật liệu sẵn
có
Dự trữ thành
phẩm
cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, kế
hoạch sản xuất của công ty được xây dựng theo 5 bước.
- Bước 1: Xác định nhu cầu mỗi kỳ
- Bước 2: Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội
- Bước 3: Xác định chi phí lao động, chính sách của doanh nghiệp đối
với lao động và chi phí lưu kho
- Bước 4: Lựa chọn phương pháp sản xuất.
Theo số liệu khảo sát thị trường mà phòng thị trường đưa ra thì nhu cầu
sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp ngày càng tăng, nhu cầu sản phẩm của
công ty cũng tăng và dự báo tốc độ tăng theo tỷ lệ trung bình là 30%/ năm.
Như vậy nhu cầu sản phẩm thức ăn gia súc của công ty vào năm 2007 có thể

cố như lượng sản phẩm không đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nhiều thì công
nhân đó sẽ bị phạt (giờ làm việc đó sẽ không được chấm công), tiền lương
trung bình theo giờ công sẽ sụt giảm.
Nhìn chung các thông tin về chi phí và định mức tiêu thụ giờ công cụ thể
như sau:
Chi phí lưu kho 4.000/ đơn vị/ tháng (1 đơn vị = 25 kg)
Chi phí công nhân trong giờ 5.000/ giờ (40.000/ ngày)
Chi phí công nhân ngoài giờ 7.000/ giờ
Để khắc phục những khó khăn nêu trên, công ty lựa chọn phương pháp
sản xuất theo một mức sản lượng cố định (60 tấn sản phẩm/ ngày, tức là 7,5
tấn/ giờ) với các chủng loại sản phẩm theo yêu cầu cụ thể của từng tháng,
từng tuần và từng ngày, đồng thời kết hợp tăng năng suất và làm thêm giờ
để thoả mãn các nhu cầu phát sinh trong ngày mà lượng sản xuất và dự trữ
không đáp ứng đủ.
3.3.2. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất.
Đây là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu
cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ xác định cho công ty biết mình cần
sản xuất chủng loại sản phẩm nào với khối lượng bao nhiêu và khi nào sản
xuất. Đồng thời cũng cho chúng ta biết chúng ta cần nhập thêm những nguyên
vật liệu nào để phục vụ cho hoạt động sản xuất, đáp ứng kế hoạch sản xuất
tổng thể.
Ở kế hoạch tổng thể đã lập ở trên, kế hoạch sản xuất được lập dưới dạng
tổng quát cho các loại mặt hàng, thì kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho
mỗi mặt hàng cụ thể.Mặt khác, do đặc điểm của sản phẩm công ty sản xuất
nên kế hoạch chỉ đạo sản xuất thường chỉ được lập theo từng ngày, từng tuần.
Nhân viên bộ phận bán hàng sẽ căn cứ vào đơn hàng của các đại lý về khối
lượng của từng loại sản phẩm và thời gian đáp ứng đơn hàng mà lập kế hoạch
chỉ đạo sản xuất cho từng tuần và từng ngày cụ thể.
3.3.3. Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Để kế hoạch tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất có thể thực