QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
XÂY DỰNG CƠ BẢN
PGS LÊ KIỀU
1. Nhận thức về Lao Động trong doanh nghiệp
Tất cả các kỹ năng trong một chương trình tốt về Quản trị kinh doanh là quan trọng
cho việc quản lý có hiệu quả, nhưng những chúc năng chủ chốt lại gắn liền với việc
quản lý con người. Một thực tế đáng buồn là trong một tổ chức, một số người không
nhìn nhận vấn đề giống như bạn, không phải bao giờ cũng muốn hoặc có khả năng để
làm những việc mà bạn cho rằng họ nên làm, thực tế, họ có thể công khai chống lại
những kể hoạch tuyệt hào (không có gì đáng nghi ngờ) của bạn. Thậm chỉ những cấp
dưới trực tiếp sẽ cố chống lại mệnh lệnh của bạn khi họ tin là bạn sai, hoặc tồi tệ
hơn, sẽ đường như chì phục tùng một cách chậm chạp. Những người khác mà bạn
không giám sát, bao gồm ông chủ và các đồng nghiệp của bạn, có thể không thiện
chí, nếu không nói là thù địch. Thế nhưng tính hiệu quả của bạn lại phụ thuộc vào
những người khác; rất ít các quyết định có thể thực hiện hoặctiến hành trong một tình
trạng hoàn toàn tách biệt.
Việc là một bộ phận của tổ chức vốn dĩ có. “Việc nghĩa là việc phải liên hệ qua lại
với nhiều bộ phận khá cho dù có thể xấu hoặc tốt. Đôi khi, những người từ chối hợp
tác trên thực tế lại có những kiến thức hoặc khả năng có giá trị, thậm chí họ không
thể thiếu được sự thành công của bạn. “Việc quản lý người khác” không chỉ đạt được
sự phục tùng của họ, mà còn có nghĩa là học được từ họ và sử dụng họ khi thích hợp.
Chúng ta xem xét việc nâng cao năng lực quản lý trong những lĩnh vực này bằng
cách trước hết tập trung vào việc chẩn đoán - hiếu dược cái gì làm cho con người
trong các tố chức có cách ứng xử như họ đã làm. Sau đó, chúng ta sẽ xem xét làm thế
nào- để thay đổi cách ứng xử đó- Khi chấn đoán đúng đắn sẽ dễ dàng có một hành
động thích hợp hơn, mặc dù hiếm khi là tự động; ít nhất thì việc chẩn đoán thận trọng
có thế tránh được những sai lầm ngờ nghếch. Trong bât kỳ tổ chức nào, có những
việc xảy ra hàng ngày mà những người quản lý thiếu suy xét thận trọng, gây ra
những hậu quả không lường dược và sau này họ phải hối tiếc. Thậm chí tồi tệ hơn,
các nhà quản lý có thể lao và những vấn đề phức tạp trong khi có sản những chỗ dễ
hơn.

hiện một cách chu đáo. Một người có thể rất thông minh trong việc khám phá ra “trò
chơi được tiến hành như thế nào” trong tổ chức này: trong một khung cảnh khác
thuận lợi hơn, trên thực tế trí thong minh có thể thay cho khoản đầu tư lớn hơn và
đem lại kết quả cao hơn.
Cá tính của cá nhân và động cơ bên trong có vai trò nhất định nhưng chưa đủ để giải
thích hành vi quan sát được. Do đó, chúng ta sẽ xem xét các lực lượng bên ngoài một
cách mở rộng hơn và tìm ra cách mà chúng tác động qua lại với các cá tính. Trên
thực tế một giả thiết quan trọng là tất cả các hãnh vi có ý nghĩa đều có những nguyên
nhân bội và chúng tăng cường lẫn nhau. Theo nghĩa đó, hầu hết các hành vi đều bất
bình, với nhiều nguyên nhân. Nếu bạn có thể phân loại các nguyên nhân, khi đó bạn
sẽ ở vào vị trí tốt nhất đế xác định nên can thiệp vào đâu và các hậu quả của sự can
thiệp có thể là gì.
SỰ CẦN THIẾT PHẢI CÓ MẶT MÔ HÌNH NHẬN THỨC
3
Vì thực thể của các cá nhân và tổ chức là quá phức tạp, cho nên cần có một lược đồ
về nhận thức để đơn giản hóa và sắp xếp trình tự.
Việc sử dụng một mô hình nào đó sẽ kích thích một ý định nguy hại là coi sự trừu
tượng của mô hình như là một thực tiễn đầy biến động, hoặc ngược lại, gạt bỏ mô
hình vì khó hiểu. Chúng ta sẽ coi mô hình như là một công cụ, một cái ba toong để
giúp chúng ta ướt qua những địa thế khó khăn, chứ không phải bản thân nó là mục
đích. Chi nên dựa vào nó chừng nào nó còn có ích trong việc
định hướng sự chú ý và kết hợp các yếu tố cùng dẫn tới hành vi.
Với một nghĩa hơi rộng và đôi chút lăng mạn, chúng ta sẽ đưa toàn bộ sự phức tạp,
đa dạng của lý thuyểt và nghiên cứu khoa học xã hội vào một lược đồ mang tính nhận
thức mà ở đó tất cả các từ ngữ chủ chốt đều bắt đầu bằng chữ “R”.
CÁC YẾU TỐ R: HOÀN CẢNH
Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận từng yếu tố một nhưng cần lưu ý rằng tất cả các yếu tố
tình huống R có tác động lẫn nhau (và với các yếu tồ cá nhân) đề hình thành hành vi.
Chúng cùng với nhau phát cho các cá nhân các tín hiệu cực mạnh về cái gì được hy
vọng, là tốt, là đúng thậm chí là có thể. Mặc dù các cá nhân khác nhau có thể có các

nhất, và đóng gói vận chuyến tất cả những sản phẩm đã hoàn thành. Anh Dân có cảm
giác tất buộc phải phê phán và nghi ngờ xuất phát từ chức năng của anh; nếu không
làm như vậy, những người này sẽ đóng gói vận chuyển tất cả những chi tiết chưa đạt
tiêu chuẩn. Những người đồng nghiệp của Dân, những nhà quản lý các bộ phận sản
xuất, thiết kế và bán hàng đều coi anh như một cái gọi bởi vì quan điểm của anh ở
các cuộc họp luôn luôn là bất lợi. Thậm chỉ cả đối với những đối tượng không liên
quan đến quản lý chất lượng, anh ta cũng thường lưu ý về những hạn chế, thiếu sót,
và những nguy hiểm. Họ nói đùa (đằng sau lưng anh) rằng anh ta là một người luôn
thích thú nhưng trò ác”, và là một “đám mây đen”. Thế nhưng khi Dân huấn luyện
đội Little League của con trai, anh ta rất tình cảm, kiên nhẫn và ủng hộ. Vấn đề trong
công việc không phải là cá tính của anh ta mà là chức năng của anh , nó chỉ cho anh
ta cần phải có hành vi như thế nào. Trên thực tế, đôi khi Dan đưa ra những chỉ trích,
phê phán phù hợp với công việc của anh vào các cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề
khi đó liên quan, nhưng đó không phải là vì anh ta vốn là tiêu cực.
Sự nảy sinh vai trò không chính thức
Vấn đề ở đây là sự xuất hiện trong nhóm những người đồng nghiệp của Dân một vai
trò không chính thức- làm cho Dân trở thành một con người hoài nghi của nhóm. Khi
cả nhóm bất đầu lưu ý đến cách thức hay phê phán của Dân, họ bắt đầu hy vọng rằng
Dân sẽ chỉ ra những cạm bẫy cho một vấn dê. Còn họ, họ luôn nhấn mạnh các khả
năng tích cực. Dân giải thích thái độ nhất quán của họ như là một dấu hiệu cho thấy
rằng nếu anh không thận trọng hơn, họ sẽ sẵn sàng gây chiến. Và sau đó, tất cả để
mặc Dân tìm kiếm các khả năng bất lợi, và anh ta đã gánh vai trò ckhách hàng con
người hoài nghi của nhóm. Chức năng này không có trong phần mỏ tả công việc của
anh ta, nhưng những hy vọng không kém mạnh mẽ: đặc dù cả nhóm thường than
phiền về sự phản đối của Dân, anh vẫn thường ngăn chặn những hành động thiếu
thận trọng của họ và đôi khi cứu họ khỏi những thảm họa trông thấy.
6
Ảnh hướng của các nhiệm vụ đối với các vai trò
Cho dù một vai trò là chính thức và có văn bản hay chỉ xuất hiện từ sự giao lưu phi
chính thức với những người khác, thì những hy vọng đều luôn chi phối hành vi của

để thực hiện công việc, và vân vân. Những quan hệ bạn bè phát triển tốt có thể trở
thành quan trọng trong việc hình thành hành vi trong công việc nhiều hơn so với
những nhiệm vụ chính thức hoặc những khuynh hướng riêng của cá nhân.
Những mối quan hệ trở nên tự - cản trở
Khi các mối quan hệ với đồng nghiệp là tích cực, công việc sẻ trở thành thích thú
hơn, thông tin dịch chuyển tự do hơn, những bất đồng sẵn sàng được giải quyết và
con người tin tưởng lẫn nhau hơn. Ngược lại, những quan hệ không tốt giữa những
người ngang hàng có thể dẫn đến sự chán nán và khả năng rất kém trong việc thực
hiện các công việc cần có sự phối hợp hoặc cộng tác.
Khi các cá nhân có một mối quan hệ làm việc không tốt đẹp, thông thường là do hành
động của mọi người sẽ làm cho người kia có hành vi bực bội với người khác, và việc
này lại kích động người thứ nhất và vân vân. Quan hệ qua lại cản trở lẫn nhau này có
thể làm cho các bên có liên quan cực kỳ chán nản, là cả nhưng người làm việc xung
quanh họ nữa.
Chẳng hạm Joan Jeffries và Kirk Rulon là các đồng nghiệp trong một hãng dịch vụ
chuyên nghiệp. Joạn tuyển chọn Kirk làm lãnh đạo một đơn vị nghiên cứu mới được
thành tập, trong vòng một năm bà ta đã có mâu thuận với Kirk. Joan là một người
giao dịch kinh doanh nhanh nhẹn, sáng tạo và dám làm và có danh tiếng rất tốt với
khách hàng. Phương châm của bà là “cầu xin sự tha thứ dễ hơn là đạt được sự chấp
nhận trước”, và bà luôn luôn đảo ngược các qui luật để thực hiện các mục đích của
8
minh. Ngược lại, Kirk là một người cẩn thận, ngăn nấp, và hơi chậm chập. Là một
người tiếp cận hành chính thành thạo, ông ta nắm vững các thủ tục ngân sách và các
qui chế tổ chức là những phương tiện để thực hiện các dự kiến của mình.
Khi Joan và Kirk phải giải quyết công việc với nhau, mỗi người đều có điều khiển
ngườikhác.Joahnthì quá bận với việc trả lời các thư từ hoặc dự các cuộc họp đã định,
tận phút cuối cùng bà có thể có những ý tưởng đột ngột và muốn có ngay mọi thứ.
Kirk có thể nói: “Được, bà đã cơ hội nhưng bà đã không nói gì cả, do vậy bây giờ thì
đã muộn rồi”, Joan nổi giận, chửi rủa về sự cứng nhắc của Kirk; còn đến lượt Kirk,
ông ta lại đưa ra những dòng báo cáo, những thời hạn đã công bố, v,v….Sự không

cường được hướng vào người đó để cố đưa người đó trở lại khuôn phép, nếu việc này
thất bại cả nhóm sẽ dần lờ anh ta đí. Chỉ một cá nhân rất kiên định, hoặc một người
có tư cách thành viên thỏa đáng thuộc một hoặc nhiều nhóm bên ngoài mới có thẻ
duy trì được một nhóm làm việc lâu dài để tăng cường thực hiện các tiêu chuẩn của
nó. Những tín hiệu của nhóm công tác đối với các thành viên của nhóm có thể có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến hành vi: nếu các tiêu chuẩn của đội là khác với những yêu cầu
nhiệm vụ của một người, như vẫn thường xảy ra, thì đội có thể bị ảnh hưởng lớn hơn.
Một ngoại lệ cho khuynh hướng mà việc tương tác rộng hơn sẽ dẫn đến sự quen biết
hơn là, khi sự tương tác cần thiết diễn ra giữa những người có địa vị hoặc lợi ích trái
ngược nhau. Những người với những tiêu chuẩn giá trị khác nhau (ví dụ: “Tôi thích
làm việc” ngược với “tôi làm việc để có cuộc sống tốt”) có thể nhận ra rằng việc lien
hệ nhiều hơn sẽ chỉ làm rõ những khác biệt giữa họ và dẫn họ đến chỗ giảm bớt lien
hệ, ngay cả khi công việc yêu cầu.
10
Những người có địa vị quá chênh lệch cũng có thể tránh né nhau đế giảm đến mức tối
thiếu sự bất tận tiềm tàng xuất phát từ sự bất hình đẳng. Mặc dù người Bắc Mỹ
thường đánh giá thấp sự khác biệt về địa vị, nhưng dường như vẫn xảy ra là một
giám đốc của một công ty lớn sẽ không tim đên người lái xe của ông ta huy bà ta
ngoài những thời gian mà công việc đòi hòi. Vị giám đốc có
thể rất quần chúng trước đám đông, nhưng có lẽ sẽ không tham gia vào các cuộc hội
thoại cá nhân hoặc có quan hệ riêng. Người lái xe có vẻ là rất lễ phép, và nếu được
tin cậy, có thể trao đổi đôi chút những lại bông đùa, nhưng không phải là tình bạn.
Tính trầm lặng, kín đáo này không hề nói lên rằng người này là tốt hơn, đáng giá hơn
so với người khác; sự khác biệt về quyền lực tổ chức thường tạo ra những cản trở và
khoảng cách, tuy nhiên. một cách tế nhị mỗi người đều coi như không có gì cách
biệt.
Cùng những xung lực này đã thúc đẩy một số nhà quản lý tránh có những quan hệ xã
hội với cấp dưới, ngay cả khi trước dây họ dà từng là những người ngang hàng và
bạn bè thân thiết. Người Bắc mỹ cảm thấy không thoái mái với ý nghĩa về địa vi tạo
ra khoảng cách và họ cố gắng không thừa nhận sự khác biệt vê địa vị. Chẳng hạn, khi

1. Loại hình phù hợp có thế cho kết quả tốt trong ngắn hạn, nhưng những cấp dưới và
các nhiệm vụ sẽ phái được phát triển thế nào để làm cho các phong cách mới trở
thành thích hợp. Khi chúng ta bước vào những năm 90, những nhiệm vụ tổ chức đơn
giản và không đổi càng ít thi những cấp dưới không được đào tạo và dễ phục tùng
càng ít. Liệu những phong cách chỉ đạo mệnh lệnh cá thế tiếp tục đạt được kết quả
cao không? Các nhà quản lý có thể cố làm những người hùng để ban bố tất cả các câu
12
trả lời, để duy trì sự giám sát và trách nhiệm được không? Những con người tài năng
xuất phát từ đâu nếu những thành viên hiện tại không được phát triển.
2. Sự mãn nguyện của cá nhân và tập thể có thể không trùng hợp với kết quả. Không
nhất thiết có mối tương quan giữa sự thỏa mãn và kết quả; những người làm công
hạnh phúc có thể có năng suất hoặc không có năng suất như những người không hạnh
phúc. Khi đó có sự thỏa mãn của những người làm công có trở thành vấn đề không?
Liệu nó chỉ trở thành đáng ngại khi thất nghiệp là thấp, cho phép những người không
thỏa mãn có thể dễ dàng rời bỏ và đi kiếm được việc làm khác hay không? hoặc về
lâu dài, có cần thiết phải có một lực lượng lao động được thỏa mãn để giữ được
những người tốt và tiếp tục phát triển khi môi trường thay đổi hay không?
3. Những người làm công sẽ học hỏi như thế nào như những người quản lý không thể
đưa ra những thách thưc và quyền tự chủ? Các nhà quản lý có thể làm thế nào để đảm
bảo những người làm công sẽ làm tốt những công việc phù hợp?
Cách thức mà cá nhân một nhà quản lý giải quyết các vấn đề quan hệ này có ảnh
hưởng sâu rộng đến hành vi của con người. Các nhà quản lý đồng thời cũng là cấp
dưới của những người khác, do đó quan hệ với các ông của họ cũng sẽ có thể ảnh
hưởng đến cách họ cư xử với cấp dưới của họ.
Trả công
Việc thảo luận về khả năng lãnh đạo phải bao gồm cả việc trả công, cả chính thức và
không chính thức. Dường như không có gì mới lạ là con người thường có xu hướng
làm những việc mà họ sẽ được trả công, mặc dù cá tổ chức đôi khi gặp khó khăn
trong việc thực hiện chân lý đó. Việc xác định những nhiệm vụ hoặc hành vi mong
muốn là một thử thách, vì phải đo lường việc thực hiện chúng và gắn với những

(như đã được thảo luận ở trên), nhưng một số lại phản ánh xu thế của một tổ chức
rộng lớn.
Các phương pháp này thay đổi ra nhiều: trong một sổ công ty có kỹ thuật cao và phát
triển nhanh (như Công ty thiết bị số), một người tiến bộ, có đầu óc đổi mới sẽ được
thảng chức và thừa nhận nhanh chóng trong một số công ty truyền thống (như Ngân
hàng Hoàng gia Canada).làm việc tích cực, thán ái và “ăn ý” sẽ dẫn đến tiến bộ. Trên
thực tế, ở Ngân hang Hoàng gia người ta tin rằng “cây cỏ cao nhất sẽ bị cắt đầu tiên”,
do đó không có ai muốn gánh lấy những mạo hiểm, ở Công ty thiết bị số, một người
nào đó nhận ra vấn đề hoặc cơ hội mà lại né tránh có những nỗ lực ban đầu sẽ không
được hài lòng. Những phần thưởng không chính thức này dẫn đến hành vi hoàn toàn
khác.
Các nghi lễ
Như đã xem xét trong phần thảo luận sư trà công không chính thức, các tổ chức có
thể rất khác nhau về tập tục của họ, tức là về sự thừa nhận ngầm về một hành vi đúng
đắn. Tập tục thường phản ánh sự kết hợp của những người sang lập tổ chức, khả năng
lãnh đạo hiện tại, những khủng hoảng và các sự kiện chủ yếu trong lịch sử quy mô,
và ngành cụ thể của tổ chức. Những nghi lễ phát sinh ra trong tổ chức - những thủ tục
hang ngày của nó, các nghi thúc, và “cách chung mà chúng ta làm việc” – cũng ảnh
hưởng đến hành vi của cá nhân.
Cũng giống như các tiêu chuẩn của một nhóm nhỏ “chỉ đạo cho” các thành viên cần
phải làm gì để có một địa vị tốt, tập tục của một tổ chức sẽ chỉ đạo hành vi thích hợp,
và các nghi lễ của nó tăng cường những ý tưởng là, phải cư xử như thế nào trong
nhiều tình huống. Chẳng hạn, liệu con người có được cho là phải tuân thủ mệnh lệnh,
hoặc những thử thách không logic không? Liệu cấp bậc nên được tôn trọng chặt chẽ
hay bị thả lỏng? Liệu các thành viên mới có được đào tạo chính thức qua hoạt động
thực tiễn của tổ chức (như ở công trong Hewlett Packard) hay là họ bị để cho tự xoay
15
sở? Liệu những bữa chè chén say sưa chiều thứ sáu có tăng cường các mối quan hệ
phi chính thức (như ở các công ty Silicon Valley) không, hay các thành viên của nó ít
khi được xã hội hóa? Liệu mức độ thỏa mãn của khách hang có thực sự là một vấn đề

đối với công việc, con người và tổ chức.
Một người có cảm giác gì về kỹ năng của anh ta hay chị ta? Những kinh nghiệm của
một người đối với những người ở vị trí có quyền lực như thế nào? Họ có thể giải
thích những phản ứng hiện tại của họ với ông chủ của họ. Công việc thường là rất
thích thú hay chỉ là gánh nặng? Liệu một người có được sự ủng hộ từ những người
ngang hang hay phát hiện ra rằng họ là những người cạnh tranh ghen ghét? Một
người có nhận thấy rằng đã sẵn sang làm chủ được kỹ năng mới hay chưa hay nó chỉ
dẫn đến sự vụng về, bối rối?
Không chỉ có khả năng nhớ lại những kinh nghiệm chung là ảnh hưởng đến các hành
vi của một con người, mà việc nhớ lại những vụ việc chủ yếu trong một tổ chức riêng
lẻ cùng thường xác định thái độ của người đó đối với những vấn đề hiện tại. Cả hai
loại kinh nghiệm đều giúp để định hình một con người là cởi mở như thế nào, tin
tưởng đến mức nào, và có hài long để trở thành một thành viên cam kết của tổ chức
haỵ không. Thòng thường. khi một người náo đó có phản ứng kỳ quặc: cần phải tim
hiếu xem người đó đã nhớ lai những linh nghiệm gì có liên quan, bởi vì hành vi này
có thể là có căn cứ logic khi khi nguồn gốc của nó dược vạch rõ
Hình 2.2. Các nhân tố R bên trong cá nhân có ánh hướng dấn hành vi T55
17
Mộc yếu tố quyết định mạnh mẽ khác của hành vi là khá nắng của con người vươn
tới các mục tiêu hay các giá trị của anh ta hay cô ta. Mục tiêu là các đối tượng hay sự
kiện mà một người đang có gắng đạt được đế thực hiện như cầu. Các mục tiêu có thế
hiện thực hoặc không hiện thực, phụ thuộc vào tài năng của con người là cơ hội vồn
có trong tổ chức, trong cả hai trường hợp, hầu hết các cách ứng xử đáng quan tám
trong tổ chức đều do mục tiêu chi phối.
Các tiêu chuẩn là cơ bản hơn so với các mục tiêu, đó là những niềm tin về cái gì là
quan trọng trong cuộc sống, được hiểu như là những ý tưởng mà suy cho cùng không
thể đạt được. Chẳng hạn, các tiêu chuẩn bao gồm:
1. Luôn luôn cố găng hết sức.
2. Không bao giờ đặt công việc lẻn trên tinh bạn.
3. Luôn luôn trung thực với người khác.

như một chiến thuật phòng ngừa chống lại thời “hiếu chiến” của họ. Không có gì lạ
khi các đồng nghiệp của Kìm càng hung háng hơn do họ tin rằng Kim là một người
19
cạnh tranh xấu xa, do đó làm cho Kiin càng “kháng định” quan điểm ban đầu của
mình.
Niềm tin làm cho các chức năng thực hiện được vì nó đưa ra những hướng dãn cho
các tình huống chưa thấy trước được (trí tưởng tượng sẽ hoạt động nếu bạn thiếu
lòng tin về việc con người phản ứng như thế nào, về việc các tố chức hoạt động ra
sao và các ông chủ cư xử ra sao, và vân vân). Nhưng niềm tin có thế trờ thành các
tiên đoán tự thực hiện được như chúng dã xảy ra đối với Kim
Cái vòng luẩn quẩn này làm phức tạp cho việc suy đoán. Các thành viên của tổ chức
hành động dựa trên cơ sở niềm tin mà ho cho là không phái luôn luôn rõ ràng và
thưởng thì họ chắc chắn là niềm tin của họ là đúng vì những người khác cứng đi theo
thực hiện hành vi đó - thậm chí cả khi nguyên nhàn của hành vi của họ trên thực tế là
trái ngược với những gì được dự kiến.
Vì con người thường thích có những giải thích cho những gì họ quan sát dược ở xung
quanh cho nên ho thiên về “giải thích” hành vi của người khác bàng cách qui về các
động cơ. Khi Mark Bennett, giám dốc của mỏi công ty công nghệ cao cấp, đả khỏng
thòng bảo dược cho Jacque Larottx, chủ tịch và là người sáng láp, về một số vấn đề
quan trọng, Jacque đã rất phiền lòng. Ông cảm thấy càng ngày càng bị. loại ra khỏi
ngừng hoạt động hàng ngày và nhiều đóng góp về kỹ thuật của ông đã không được
đánh giá đúng mức. Bởi rồi về ý nghĩ rằng “bất kỳ một giám đốc có lý trí nào cũng
có thể loại bỏ mình”, ông đổ cho Mark có những động cơ không tốt: ghen tuông,
tham vọng và sợ hãi. Trên thực tế, Mark tin rằng phong cách dễ dãi của Jacque trong
hoạt động với các kỹ thuật viên và các nhà khoa học ở tất cả các cấp của tổ chức đã
bị phá bỏ, và Mark muốn ngăn cản không cho Jacque làm “hỏng tổ chức”. Nhưng
Jacque đã quá chắc chắn về những đóng góp của ông đến mức ông tin rằng chẳng cần
hỏi Mark vì sao anh ta đã ngăn cách ông ta, cho nên ông đã không bao giờ hỏi cả.
Thay vào đó, ông đã thuyết phục ban giám đốc sa thải Mark.
20

họ bối rối hoặc đang phải giải quyết những vấn đề không rõ ràng. Các kỹ năng phân
tích khách quan làm cho anh ta tiến bộ trước đây trong nghề nghiệp đã được lập lại
nhiều đến mức chúng tự động được đem .vào sử dụng ngay cả khi hoàn toàn không
thích hợp.
Khi thấy một hành vi lúng túng, hãy thử giả thiết rằng người này đang thực hiện: một
thói quen chứ không phải do đang phán đoán tình huống cẩn thận Quan niệm rằng
hành vi có thể là một điểm mạnh được lạm dụng có thể cho ta thột sự hiếu biết đầy
đủ hơn.
Sự tự điều hòa (tự quan niệm)
Các thành phần riêng lé nhớ lại, vươn tới, suy luận và lặp lại đã được thảo luận như
những phần tử tách biệt, nhưng thực ra chúng tương tác với nhau trong một con
người. Tất cả hợp thành khả năng tự quan niệm của con người (tự điều hòa bản than)
cách mà một người nhìn nhận bản thân mình. Các mục tiêu, tiêu chuẩn và niềm tin có
được qua kinh nghiệm hội tụ thành quan điểm của cá nhân và quan điểm này sẽ định
hướng hành vi. Một khi khả năng tự quan niệm được hình thành, con người cố gắng
duy tì quan niệm đó bằng cách thực hiện cách cư xử phù hợp với nó. Do đó, một
người tự đánh giá mình là có hoài bão và chân thật có thể dám chủ động đối chất với
ông chủ khi mà cô ta tin rằng ông ta đang cản trở việc thực hiện sự tiến bộ nghề
nghiệp của cô, trong khi đó, một người tự đánh giá mình có hoài bão nhưng không
từng trải và yếu thế sẽ cam chịu sự vô lý của quản lý mà người thứ nhất có thể sẵn
sang giải quyết.
Có lẽ cách quan sát tốt nhất về tự quan điểm là điều quan sát thấy được bên trong
một con người, ngay cả khi một hành vi mà người ngoài có thể cho là kỳ dị thì hành
22
vi đó vẫn có ý nghĩa. Bill Flynn, người đã làm cho bạn bè của anh ta lung túng khi
nửa đêm lại đi xem xét bàn của ông chủ, đã không tự cho mình là không thật thà, hơn
thế, anh ta còn cho là có hoài bão và quyết đoán trong tình huống mà thong tin thích
hợp bị giấu một cách vô lý. Anh ta nhớ lại những kinh nghiệm trước đây khi mà
những hành động quả quyết, vô hại đã giúp được anh ta. Sự vươn tới thành công để
trở thành một nhà phân tích hệ thống và mở rọng kinh nghiệm máy tính của anh ta đã

hàng cho đối tượng khách hàng chủ yếu là nam giới – các thầy thuốc và những người
làm việc trong bệnh viện – có lẽ là khó khăn cho phụ nữ và rằng họ cần được đào tạo
thêm kỹ năng bán hang.
Sự chẩn đoán sơ bộ này đã chuyển từ một vấn đề (luân chuyển lao động) đến một kết
luận rằng một yếu tố tình huống (kỹ năng bán hàng nghèo nàn) là nguyên nhân.
Người quản lý bán hàng do sẵn sàng bắt đầu một chương trình đào tạo.
Cũng may làm ông ta đã được thuyết phục để cho phép có một chẩn đoán triệt để
hơn. Trước sự nhạc nhiên của ông ta, một loạt các yếu tố tình huống khác đã được
xác định.
• Phụ nữ được phân công vào các khu vực dễ dàng hơn do dự quan tâm có chủ
đích, nhưng kết quả là họ đã không thể hiện được khả năng của họ đối với những
giám sát. Nếu phụ nữ thành công, kết quả sẽ được coi như là một công việc dễ dàng;
nếu họ không làm tốt được, họ sẽ không được nhận sự hỗ trợ hơn nữa.
• Từ giả thiết rằng phụ nữ không muốn đi làm xa, nhiều khu vực đã không được
giao cho họ. Từ đó những người khác tin rằng phụ nữ là không năng động.
24
• Những người bán hang nam giới gặp nhau đã uống rượu và trong những thời
điểm đó, họ trao đổi thông tin và cách thức bán hàng một cách phi-chính thức. Họ
nghĩ là phụ nữ không muốn đi uống, do đó không mời họ. Kết quả là, phụ nữ đã vô
tình bị loại ra khỏi những buổi học quan trọng.
• Những thư ký ở trụ sở thường đùa cợt, chuyện phiếm với những người đàn ông
bán hang chưa vợ, do đó họ biết rõ về đàn ông hơn và sẵn sàng giúp đỡ họ hơn so với
những người bán hàng là phụ nữ.
• Tổ chức này có truyền thông ưu tiên tuyển nam giới, điều này đã kích thích
những chuyện đùa cợt và châm biếm vô tình làm cho những phụ nữ chuyên nghiệp
cảm thấy bị xúc phạm.
Trên thực tế, những người phụ nữ đã bỏ việc đã được theo dõi, một cuộc điều tra đã
cho thấy nhiều người trong số họ đã có được công việc bán hàng tốt hơn và đã thực
hiện rất thành công. Do đó, có lẽ không phải tính chất của khách hàng hoặc thiếu kỹ
năng là những nguyên nhân. Các vai trò, các quan hệ, công xá và nghi lễ, tất cả đã vô