Bộ YTẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
g o Ê Q o s
BÙI THỊ HƯỜNG
PHÂN TÍCH NHỮNG THÀNH CÔNG TRONG HOẠT ĐỘNG
* ■
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực CỦA CÔNG TY
i ■
GLAXO SMITHKLINE
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Dược sĩ KHOÁ 2001 - 2006
Giáo viên hướng dẫn
Nơi thực hiện
Thời gian thực hiện
: Th.s. Trần Thị Lan Anh
Th.s. Nguyễn Tuấn Anh
: Bộ môn Kinh Tế Dược
: 04/2005 - 05/2006
Ìầ
ị
ì 7
HÀ NỘI-05/2006
V ; .Vv- ■' *
m
M fá@ cẢ M ơn.
Vói
lòng biết ơn sâu sắc và sự kính trọng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành
nhất tới TH.S NGUVlN
t u ấ n a n h ,
TH.S
DNDPNN
: Doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài
QT
: Quản trị
QTNL
: Quản trị nhân lực
TDY
: Trình dược viên
NNL
: Nguồn nhân lực
NS
: Nhân sự
FF
: Field Force-bộ phận bán hàng
AM
: Area management-quản lí khu vực
PM
: Product management-giám đốc sản phẩm.
MCS
: Trình dược viên.
SL
: Số lượng
MỤC LỤC.
LỜI CẢM ƠN
QUY ĐỊNH CHỮ VIẾT TẮT
ĐẠT VAN ĐE
1
Phần I: TỔNG QUAN
4
1.1. Một số vấn đề lí luận cơ bản vê QTNNL
2.2. phương pháp nghiên cứu
27
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu 27
2.2.2. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu
27
2.2.3. Kỹ thuật thu thập thông tin 27
2.2.4. Phương pháp xử lý kết quả
28
Phần ni: KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VÀ BÀN LUẬN
31
3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty GSK
31
3.1.1. Cơ cấu tổ chức của GSK Việt Nam 31
3.1.2. Cơ cấu nhân lực
35
3.2. Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực 37
3.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
37
3.2.2. Đào tạo và huấn luyện
39
3.2.2.1. Đào tạo ban đầu
39
3.2.2.2. Đào tạo lại
44
3.2.2.3. Chương trình đào tạo đặc biệt 45
3.2.3. Các hoạt động duy trì nguồn nhân lực
46
3.2.3.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 46
3.23.2. Chế độ lương thưởng
47
2. Vài nét khái quát vè GSK
3. Những công trình nghiên cứu trước đó.
Đối tượng NC.
Công tác QTNL của
GSKtừnãm
2001-2005
Phương pháp NC.
-PP hồi cứu số liệu,pp
mô hình hoá, pp mô tả,
pp tỷ lệ, pp phỏng vấn
trực tiếp bầng bộ câu
Nội dung nghiên cứu.
-Công việc và môi trường làm việc.
-Các chương trình đào tạo và huấn luyện.
-Lương thưởng và các chính sách đãi ngộ.
•Phân công và hợp tác lao động
H
Kết luận và đề xuất.
ĐẶT VẤN ĐỂ.
Nhân lực là một trong các nguồn lực của doanh nghiệp. Nó khác với các
nguồn lực khác ở chỗ nhân lực là nguồn lực sống. Nguồn nhân lực là nguồn
lực có ý thức, có quan niệm giá trị. Các nguồn lực khác tạo nên giá trị chuyển
dịch thì nguồn nhân lực tạo ra giá trị gia tăng. Do vậy nguồn nhân lực là nhân
tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn nhân lực có
liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do đó
nguồn nhân lực có hiểu biết, có tri thức khoa học kỹ thuật cao trở thành nguồn
lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong xã hội ngày nay.
Giống như các ngành khác, ngành Dược Việt Nam đang đứng trước
những thời cơ và thách thức to lớn. Sự yếu kém trong công tác quản lý nhân
lực là đặc điểm chung của ngành Dược nói riêng và các ngành kinh tế khác
QTNNL.
•Quá trình hình
thành và phát
triển của QTNL
Khái quát về
hãng dược phẩm
GSK
Các công trình
nghiên cứu
trước đó
3
PHẦN I. TỔNG QUAN.
1.1.MỘT SỐ LÝ LUẬN Cơ BẢN VỂ QTNL.
1.1.1. CÁC KHÁI NIỆM.
1.1.1.1. Quản trị:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm
đạt được mục tiêu đã định ra trong những điều kiện biến động của môi trường
bên ngoài và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.[l]
Như vậy quản trị chính là một quá trình trong đó có sự tham gia của chủ
thể quản trị và đối tượng quản trị.
Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng
quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
Các đặc điểm của quản trị được thể hiện ở sơ đồ sau:
r ™ - í
Chủ thể
quản trị
/
/
/
Mục Khách thể
trị có thể được trình bày dưới nhiều góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
QTNL bao gồm việc hoạch định( kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng và phát triển con người để
có thể đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị
kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh.
5
b. Tầm quan trọng của công tác quản trị NNL.
Quản trị nhân lực đóng một vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.Tầm quan
trọng của công tác QTNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong
các tổ chức. Con người chính là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ
chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác sẽ
không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho đến
cùng thì mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
c. Các phương pháp quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp hành chính.
Là phương pháp dựa vào mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản trị và
kỷ luật của hệ thống.Quản tn con người có hai cách dùng ân và dùng uy đó là
mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, nhưng trước tiên phải dùng uy sau
đó mới dùng ân.
Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm
vững những yêu cầu chặt chẽ của phương pháp này.
+CÓ căn cứ khoa học, có luận cứ, luận chứng đầy đủ.
+CÓ đủ thông tin.
+Xây dựng tác phong công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
7
1.1.2. MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QTNL.
1.1.2.1.Các mục tiêu quản trị nhân lực.
+Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động,
giảm thiểu chi phí kinh doanh tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức, giúp tổ chức đạt đến những mục đích nhất định của
mình.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
+ Cung cấp cho tổ chức một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù
hợp nhất.
+Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách, sự
thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của họ.
1.1.2.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân ỉực.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
“Quản trị nguồn nhân lực”. Quản tri nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ
số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề
ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để người lao động có thể góp nhiều sức lực cho việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng bản thân người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có hai chức năng:
- Chức năng xã hội:
+Mang tính nhân bản.
+Nâng cao giá trị người lao động.
+Giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp.
- Chức năng kinh tế:
+Khai thác khả năng doang nghiệp.
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ
sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Thông thường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có các bước:
'í -Phân tích doanh nghiệp
-Phân tích tác nghiệp
-Phân tích nhân viên
Thực hiện quá trình
đào tạo
Hình 1.4. Các bước đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
c. Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực. [3]
^ Các hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công
việc và doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động:
-Xác định nội dung, phương pháp đào
tạo
-Tiến hành đào tao
Xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển
11
❖ Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động.
Hình 1.5. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
❖ Xây dựng và quản lí hệ thống thù lao lao động cho nhân viên
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được
thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
cơ cấp lợi hội viêc
kiện
bản thăng thu
làm
tiến
vị
việc
iM iilllllllr
Hình 1.6. Cơ cấu hệ thống thù lao.
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương( theo tuần, theo tháng) hay là tiền
công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ
thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả
cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm tiền
hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia lợi nhuận.
❖ Duy trì và phát triển những mối quan hệ lao động tốt trong
doanh nghiệp.
Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người
với người. Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này
với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất
và đó chính là quan hệ lao động.
Có hai nhóm quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:
14
Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực
tiếp tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi trong quá trình lao động. Các mối quan hệ
này chủ yếu do những nhu cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản
xuất, trang bị kĩ thuật và công nghệ quyết định.
Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếp
tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi sau quá trình lao động.
công việc nào đó để thoả mãn chúng. Nắm bắt được suy nghĩ của người lao
động, các nhà quản trị học trong các công ty, xí nghiệp đã tận dụng và khai
thác một cách triệt để tài năng, sức sáng tạo của con người bằng cách đánh
vào các nhu cầu của họ ở các cấp bậc, mức độ cao hơn. Họ đã đề ra các mức
khen thưởng, biểu dương, phong tặng huy chương rất hậu hĩnh, có tác dụng
thúc đẩy mạnh mẽ. Nâng cao năng suất lao động, đạt và vượt mức chỉ tiêu của
doanh nghiệp.
16
❖ Học thuyết tăng cường tích cực.
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động
tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu
hướng không được lặp lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra
hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng
loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra
những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo
động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt.
Khen thưởng
Động viên
NỖ lực
Hiệu quả công việc
Hình 1.8. Sơ đồ quan hệ giữa động viên và hiệu quả công việc.
♦♦♦ Thuyết củ cà rốt và cái gậy.
lương như một việc đương nhiên, mà không quan tâm đến việc tăng lương phải
dựa trên sự hoàn thành công việc của cá nhân người lao động. Thứ hai khi
người lao động quan niệm tiền bạc không còn là vấn đề quan trọng đối với họ.
thần cộng đồng tập thể, đặc biệt là mối quan tâm đối vói những lợi ích của tập
thể hoặc doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh sẽ có tác
dụng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tự nguyện, nhiệt tình, phát
huy được tối đa năng lực của mỗi cá nhân và hướng họ về cùng một phía, đó
là mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, nếu văn hoá doanh
nghiệp mạnh sẽ có tác dụng thu hút, duy trì được những thành viên có năng
lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp.
Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp hay thay đổi văn hoá doanh
nghiệp là chủ quan nhưng hình thành nó lại mang tính khách quan. Điều quan
trọng là nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của văn hoá doanh nghiệp mình
để từ đó điều chỉnh và quản lý chúng như một lợi thế cạnh tranh.
19
Copyright: Tài liệu đại học ©