Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 1
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ NGOẠI THƢƠNG
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
*** Khóa luận tốt nghiệp KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI:
VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM
Họ và tên sinh viên : Đặng Thị Loan
Lớp : Nhật 3
Khoá : 41F
thành viên với doanh nghiệp. Vì vậy, hiện nay, điều mà các nhà quản trị quan
tâm là xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp, cơ
quan nhà nƣớc, vấn đề văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc quan tâm đúng
mức.Với đa số các doanh nghiệp, công ty, việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp dƣờng nhƣ còn là việc khá mơ hồ. Các doanh nghiệp cần phải nhận
thức đƣợc rằng: văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, góp phần phát huy
mọi nguồn lực con ngƣời, là gạch nối, có khả năng tạo ra lực điều tiết, tác
động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan
khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con ngƣời đơn lẻ,
nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong thời buổi kinh tế phát triển mạnh mẽ nhƣ hiện nay, xu hƣớng
toàn cầu hoá lan toả đến từng ngõ ngách của cuộc sống, vai trò của ngân hàng
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 3
thƣơng mại ngày càng đƣợc khẳng định. Là loại hình doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực tài chính – tiền tệ, xuất phát từ đặc thù của các hoạt
động nghiệp vụ, ngân hàng thƣơng mại phải thƣờng xuyên tiếp xúc, quan hệ
với khách hàng. Do đó, đây là một trong số những lĩnh vực cần đặt vần đề xây
dựng văn hóa doanh nghiệp là ƣu tiên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển.
Đối với một ngân hàng thƣơng mại, văn hóa ngân hàng cần đƣợc nhấn mạnh
trên hai mặt: văn hóa nội bộ ngân hàng và văn hóa quan hệ khách hàng. Hai
mặt này tạo nên ƣu thế rõ nét trong cạnh tranh, giúp ngân hàng đứng vững và
ngày một phát triển.
Với đề tài: “Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động của các ngân hàng
5
CHƯƠNG I
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm văn hoá
Để hiểu đƣợc khái niệm “văn hoá doanh nghiệp” (VHDN), trƣớc hết phải
hiểu khái niệm “văn hoá”. Trong cuộc sống hàng ngày ngƣời ta thƣờng hiểu
“văn hoá” theo nghĩa không đầy đủ để chỉ học thức (trình độ văn hoá), lối sống
(nếp sống văn hoá). Thực chất, hiểu theo nghĩa rộng thì “văn hoá” bao gồm tất cả,
từ những sản phẩm tinh vi hiện đại cho đến tín ngƣỡng, phong tục, lối sống, lao
động Đây chính là cách hiểu đầy đủ, chính xác và toàn diện nhất về “văn hoá”.
Tuy nhiên, việc tìm ra một định nghĩa chuẩn trong vô vàn các định nghĩa về “văn
hoá” là rất khó khăn vì mỗi định nghĩa đều dựa trên những cách tiếp cận và phân
tích khác nhau nhƣng đều rất hợp lý và khoa học.
Định nghĩa đƣợc sử dụng khá phổ biến là định nghĩa do ông Frederico
Mayor, Tổng giám đốc UNESCO đƣa ra: “Văn hoá bao gồm tất cả những gì
làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện
đại nhất cho đến tín ngƣỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”. Định
nghĩa này đã đƣợc cộng đồng quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về
các chính sách văn hoá năm 1970 tại Venise. Đến năm 1982, Hội nghị thứ hai
gọi là “Mondiacult” cũng đã thừa nhận cách tiếp cận đó.
Tuy nhiên, để phục vụ cho việc tìm hiểu khái niệm VHDN, ta có thể tìm
hiểu thêm định nghĩa của hai nhà xã hội học Xvi Namenwirth và Rober Weber:
“Văn hoá là một hệ thống các quan niệm và các quan niệm này cấu thành nên
một phác thảo về lối sống”.
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT
Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 7
duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. (Định nghĩa của tổ chức lao động quốc
tế I.L.O- International Labour Organization).
“VHDN là những giá trị, lòng tin, truyền thống và hành vi thƣờng đƣợc
các thành viên của tổ chức chia sẻ và thực hiện”. (Tạp chí “Business Havard
Review”- trƣờng đại học Havard – Mỹ – số tháng 6/1999).
Tuy nhiên các định nghĩa trên phần nào mang tính liệt kê chứ chƣa nêu
bật đƣợc nội dung cốt lõi của VHDN. Định nghĩa sau đây là ngắn gọn hơn cả
và phản ánh đƣợc cả bản chất lẫn quá trình hình thành của VHDN:
“Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành
viên trong công ty học đƣợc trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và
xử lý các vấn đề môi trƣờng xung quanh” (Edgar H.Shein – sách “Corporate
Culture and Leadership” – Jossey Bass Publishers.San Francisco). Định nghĩa
này khá gần gũi với định nghĩa “văn hoá” của Zvi Namenwirth và Rober
Weber đã đƣợc nêu ở phần trên. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện
tƣợng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta có thể hiểu đƣợc
một cách đầy đủ và sâu sắc những yếu tố cấu thành nên nền văn hoá đó.
II. CÁC YẾU TỐ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. Một số nét văn hoá hữu hình
Bao gồm tất cả những hiện tƣợng mà một ngƣời nhìn, nghe và cảm
thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ nhƣ: ngôn ngữ, công
nghệ, sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách
biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ
chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm Nói cách khác, ngƣời quan sát có thể mô
tả những gì họ nhìn thấy và cảm thấy khi bƣớc chân vào một DN nhƣng lại
không hiểu đƣợc ý nghĩa thực sự ẩn sau nó. Cũng giống nhƣ đối với những
Khóa luận tốt nghiệp
Hãng nƣớc giải khát Pepsi đã lấy khẩu hiệu là: "Next Generation" (Thế hệ
tiếp nối), ý nói đó là một loại nƣớc uống của thế hệ mới và ngầm ý chê bai đối
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 9
thủ trực tiếp Coca Cola là loại đồ uống cổ lỗ sĩ. Với khẩu hiệu hay mang trong
mình mục tiêu rõ ràng là đánh vào khách hàng trẻ tuổi, Pepsi đã thu hút đƣợc
phần đông giới trẻ và vƣơn vai trở thành một đối thủ đáng gờm của Coca Cola.
Thứ hai là ngắn gọn.
Một khẩu hiệu hay luôn phải là một khẩu hiệu ngắn gọn, dễ hiểu, dễ
đọc. Với nhiệm vụ phải đi vào tiềm thức của khách hàng, không ai đi xây
dựng một khẩu hiệu dài dằng dặc đầy đủ toàn bộ về tính năng, tác dụng, tính
ƣu việt của sản phẩm , bởi khách hàng sẽ không ai bỏ công để nhớ một khẩu
hiệu dài lõng thõng nhƣ vậy. Cà phê Trung Nguyên đã phải thay thế khẩu
hiệu cũ: "Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới" bằng "Khơi nguồn sáng
tạo". Quả thực khẩu hiệu sau ngắn gọn, ấn tƣợng và dễ nhớ hơn nhiều.
Thứ ba là phù hợp với văn hóa
Khẩu hiệu phải tuyệt đối tránh những từ ngữ có thể gây phản cảm hoặc
xúc phạm đến ngƣời khác cho dù đó chỉ là một bộ phận khách hàng rất nhỏ.
Nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh DHL đã từng mắc lỗi này khi đƣa ra
một khẩu hiệu gây một ấn tƣợng không tốt: "Đến chậm gậm xƣơng".
Thứ tƣ, cần nhấn mạnh vào lợi ích sản phẩm.
Khẩu hiệu phải thể hiện đƣợc tính năng và lợi ích khi khách hàng sử
dụng sản phẩm. Ví nhƣ: "Kết nối mọi ngƣời” của hãng điện thoại di động
Nokia hay "Luôn luôn lắng nghe. Luôn luôn thấu hiểu" của hãng bảo hiểm
quốc tế Prudential.
vừa và lớn thậm chí ngay cả ở văn phòng chính phủ, tuy nhiên những chiếc áo sơ
mi có màu phấn nhẹ ngày nay đƣợc ƣa chuộng hơn. Trang phục phổ biến cho phụ
nữ nơi công sở là quần tây, đồ bộ bó dài đi với giày cao gót, tuỳ thuộc vào công
việc họ làm; trong công xƣởng họ thƣờng phải mặc đồng phục. Đối với nhân viên
làm việc văn phòng thì trong rất nhiều công ty hiện nay nhân viên nữ ăn mặc gần
giống những nhân viên nữ ở các nƣớc phƣơng Tây mặc dù nhiều công ty khác
vẫn tiếp tục yêu cầu mặc trang phục kiểu truyền thống, đó là các công ty mang
tính truyền thống và mang đậm bản sắc dân tộc nhƣ : Công ty hàng không, Công
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 11
ty du lịch Khi đó, bộ áo dài sẽ trở nên thật duyên dáng với những nhân viên nữ
trong công ty, lại tạo đƣợc nét văn hóa truyền thống.
1.4 Bài hát truyền thống của công ty
Bài hát của một công ty là nhằm thắt chặt tình đoàn kết trong công ty
đó vì một mục đích chung. Từ lâu, đó đã là một nét văn hóa công ty. Nhƣng
truyền thống tuyển dụng cả đời, thƣờng có ở các công ty lớn, đã mất dần từ
10 năm nay. Có vẻ nhƣ truyền thống bài hát công ty cũng sẽ mất đi, nhƣng
thực tế không hẳn nhƣ vậy. Với một công ty vốn cũng bình thƣờng, đang chật
vật trong một ngành cạnh tranh gay gắt, bài hát là một sự quảng cáo quí giá,
giúp họ trội hơn các đối thủ.
1.5 Logo và thiết kế logo trong kinh doanh
Một logo tốt đƣa công ty vƣợt ra khỏi sự im lặng, nó thể hiện sức mạnh
và giá trị của công ty. Một công ty phát đạt luôn quan tâm tới tiếp thị và một
công ty quan tâm tới tiếp thị không bao giờ chấp nhận một logo mờ nhạt.
Một logo tốt thƣờng là sự kết hợp giữa tính đơn giản và tính độc đáo.
nhà lãnh đạo. Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị
từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà
lãnh đạo và sự tiếp xúc thƣờng xuyên với các nhân viên tại chính các phân
xƣởng. Điều này không chỉ giúp nhà lãnh đạo giám sát công việc của cấp
dƣới, mà còn để truyền đạt thông tin, làm cho nhân viên cảm thấy gần gũi và
tin tƣởng vào nhà lãnh đạo của mình. Chính trong quá trình truyền đạt này, hệ
thống giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo sẽ đƣợc kiểm nghiệm và công
nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn DN.
Các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết đƣợc sử dụng nhƣ một
phƣơng thức huyền diệu để truyền đạt và nuôi dƣỡng những giá trị, quy tắc
chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho
nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trƣờng
thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Để các chuyện kể, huyền
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 13
thoại và truyền thuyết vừa tạo ấn tƣợng sâu đậm, vừa phục vụ cho mục tiêu
của công ty thì chúng không nên chỉ nhằm đả kích, lôi kéo hay vận động,
hoặc chỉ xuất hiện trong các bài phát biểu vào dịp lễ hội. Nhà lãnh đạo có
kinh nghiệm trong quản lý hệ thống giá trị của DN thƣờng biết gắn kết chúng
với hoạt động thƣờng ngày của DN, làm cho chúng thấm dần một cách tự
nhiên vào cách ứng xử, hành vi của mọi thành viên trong xí nghiệp.
Các lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tƣợng, phù hiệu cũng đóng
vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc góp
phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng DN. Giống nhƣ khi nhắc đến
Toyota ngƣời ta nghĩ ngay đến biểu tƣợng ba hình elip đan nhau, Mercedes
trên ý tƣởng của ngƣời thành lập hơn là dựa trên một mục đích kinh doanh rõ
ràng. Ví dụ nhƣ, nếu một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nó có
thể có các khách hàng mới dễ dàng hơn nếu nhƣ từ “xây dựng” có trong tên
của công ty. Tất nhiên là một số công ty rất thành công lại có những cái tên
không tƣờng minh hoặc thậm chí gây hiểu lầm. Điều quan trọng ở đây là sự
chấp nhận tên công ty từ phía khách hàng, nhân viên công ty, từ những ngƣời
bán hàng hay công chúng.
Hình thức pháp lý nào đƣợc lựa chọn và tại sao: Công ty trách nhiệm
hữu hạn, Công ty cổ phần, DN tƣ nhân/hộ gia đình hay hợp tác xã. Hình thức
pháp lý thƣờng xác định khi cân nhắc các điều kiện góp vốn ban đầu hoặc các
trách nhiệm pháp lý phát sinh khi bƣớc vào hoạt động.
Những nguồn lực nào cần phải có và làm sao để có chúng. Công ty lấy
vốn từ đâu để xây dựng nhà xƣởng, mua thiết bị và hình thành tài sản lƣu động.
Các mối quan hệ giữa ngân hàng và nhà đầu tƣ cũng đƣợc đề cập ở đây. Tác
dụng của vấn đề này là thiết lập các nguồn lực làm cho công ty “cất cánh”.
Công ty đã có và phát triển các mối quan hệ đặc biệt với công ty khác
cũng nhƣ với các đại lý bán lẻ hay khách hàng chƣa. Một Công ty mới thƣờng
dựa vào một khách hàng chính ban đầu. Hoặc có thể một nhà cung ứng là hữu
ích trong việc đƣa Công ty phát triển, nhờ đó doanh thu có thể tăng lên.
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 15
2. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
Là ý tƣởng, tôn chỉ, phƣơng châm hành động làm cho DN đạt hiệu quả
cao trong kinh doanh. Triết lý kinh doanh vạch ra mục tiêu, phƣơng thức thực
hiện và các giá trị đạo đức cho mọi thành viên nên nó là cốt lõi của phong
hoặc nhắc nhở họ về những thái độ cần có và những hành động cần làm.
Triết lý kinh doanh đã trở thành một từ thông dụng. Việc sử dụng nó
trong các cuộc đối thoại, thảo luận đã trở thành “mốt”, thành một trong những
tiêu chuẩn cơ bản chứng tỏ “đẳng cấp văn hoá” của nhà kinh doanh. Tuy
nhiên, thực tế cho thấy, đối với đa số, thƣờng thƣờng, sự thừa nhận đó mang
tính hình thức hơn là nội dung và giá trị thực tiễn. Triết lý kinh doanh là một
thuật ngữ quá cao siêu, trừu tƣợng, không định hƣớng, cón mối liên hệ giữa
nó với các hoạt động thƣờng ngày cụ thể, trần tục, và đầy toan tính lại quá
mông lung, khó nắm bắt và do đó, khó vận dụng đƣợc vào các hành động thực
tiễn một cách thiết thực và hiệu quả.
Nhƣng vƣợt ra ngoài giá trị “trƣng diện”, giờ đây, xuất phát từ kinh
nghiệm và bằng chứng thực tế, chắc không mấy ai không thừa nhận sự cần
thiết của triết lý kinh doanh. Đúng là kinh doanh phải có triết lý. Nhà kinh
doanh phải dựa vào và tuân theo một triết lý nào đó, coi đó là kim chỉ nam
cho hành động của mình. Có thể tóm tắt vai trò của triết lý kinh doanh trong
một số điểm sau :
- Triết lý kinh doanh là cốt lõi của VHDN, tạo ra phƣơng thức phát
triển kinh doanh bền vững.
VHDN bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, trong đó, hạt nhân của nó là
các triết lý và hệ giá trị.
Mỗi yếu tố cấu thành của VHDN có một vị trí, vai trò khác nhau trong
hệ thống chung. Triết lý DN vạch ra sứ mạng - mục tiêu, là một hệ các giá trị
có tính pháp lý, chủ yếu là giá trị đạo đức của DN, từ đó tạo nên một phong
thái văn hoá đặc thù của DN. Nói gọn hơn, triết lý DN là cốt lõi của phong
cách - phong thái của DN đó.
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT
Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 18
chiến lƣợc, trong những tình huống mà sự phân tích kinh tế lỗ lãi vẫn chƣa
giải quyết đƣợc vấn đề. Vì vậy, trong các công ty xuất sắc của Mỹ nhƣ IBM,
HP, Intel các nhà quản trị đều có thói quen đối chiếu triết lý DN với các dự
định hành động cũng nhƣ các kế hoạch chiến lƣợc trong giai đoạn xây dựng.
Họ nhận thức đƣợc rằng nếu làm trái với sứ mệnh và các giá trị của công ty
thì kế hoạch sẽ bị thất bại và họ sẽ bị xử lý kỷ luật rất nặng.
Vai trò của triết lý DN có thể so sánh với bất kỳ một nguồn lực nào
khác của DN nhƣ vốn, tài sản hoặc công nghệ. Nó chính là một hệ thống các
nguyên tắc tạo nên cái “dĩ bất biến, ứng vạn biến” của doanh nghiệp. Nếu
thiếu một triết lý DN có giá trị thì chẳng những tƣơng lai lâu dài của DN có
độ bất định cao mà ngay trong việc lập kế hoạch chiến lƣợc và dự án kinh
doanh của nó cũng rất khó khăn vì thiếu một quan điểm chung về phát triển
giữa các tầng lớp, bộ phận của tổ chức DN. Đối với công ty Honda thì
phƣơng pháp kinh doanh của công ty mà triết lý công ty là cốt lõi của nó “có
dính dáng sâu đậm tới sự thành công của công ty hơn bất cứ tiềm lực kỹ thuật
hay kinh tế nào” [1,Tr.239]
- Triết lý DN làm một phƣơng tiện để giáo dục và phát triển nguồn
nhân lực của DN
Công tác giáo dục - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò
quyết định sự thành hay bại của DN. Và vấn đề đầu tiên mà các cán bộ, công
nhân viên mới phải học là sự hoà nhập của họ với môi trƣờng văn hoá của
công ty. Triết lý DN là bài học thứ nhất đối với mọi thành viên.
Triết lý DN - nếu đƣợc tổ chức học một cách trang trọng và đúng mức -
sẽ truyền cái lý tƣởng và các giá trị cao cả của một cộng đồng tới từng thành
viên, tạo ra không chỉ sự di truyền văn hoá trong DN mà còn đem lại sứ mệnh
truyền thống hàng chục thế kỉ nay là: nhiệm vụ quan trọng nhất của ngƣời phụ
nữ là chăm lo cho gia đình còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 20
đó văn hoá phƣơng Tây lại quan niệm: ngƣời phụ nữ có quyền tự do cá nhân
và không chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.
Nếu những quan niệm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ chức, tức
là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành viên sẽ khó có thể
chấp nhận đƣợc hành vi đi ngƣợc lại những quan niệm đó. Lấy ví dụ, nếu
trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niệm chung là tự do cá
nhân đƣợc đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều
thật khó có thể xảy ra. Tuy nhiên, trong các công ty Nhật Bản, với quan niệm
chung phổ biến là “công ty là gia đình”, “đời sống cá nhân gắn bó chặt chẽ
với công việc” thì một cá nhân hy sinh bản thân (thậm chí cả hạnh phúc gia
đình) vì công ty là điều dễ hiểu và đƣợc đánh giá rất cao.
Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức đƣợc: Các quan niệm chung của một
tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ thống rào chắn tạo
nên sự bền vững cho tổ chức đó. Mặt khác, việc thay đổi một nền VHDN
bằng cách thay đổi các quan niệm là rất khó khăn, mất thời gian và gây tâm lý
bất an, lo lắng cho nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo có đủ khả năng để
thay đổi những quan niệm chung đó thì sẽ tạo ra đƣợc những thay đổi lớn
trong toàn DN.
Nhƣ vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức quyết định
hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. Để hiểu rõ nền văn hoá của một
DN chúng ta cần phải tiếp cận đƣợc với những quan niệm của nền văn hoá đó
làm ra đƣợc những kết quả mà chính bản thân họ trƣớc đó cũng không dám
làm, dám tin là đƣợc. ăể có thể thành công với phƣơng châm quản lý đó, Jack
Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thƣởng, tăng lƣơng thôi cũng
chƣa đủ. Mặt khác, là một nhà quản lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông
cũng biết rằng với áp lực quá lớn thì con ngƣời cũng không nghĩ đƣợc nhanh
hơn. Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả công việc là thƣớc đo cao
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 22
nhất. Với tính cách quyết đoán, dƣờng nhƣ ông có vẻ khá nhanh chóng ƣu ái,
đãi ngộ và trọng dụng những ngƣời mà ông cho là đƣợc việc.
1.1 Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý
Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác
nhau. Cách tiếp cận nhƣ vậy gọi là "lãnh đạo theo tình huống". Hiệu quả của
việc quản lý dƣới góc độ một nhà quản lý (chứ không đo dƣới góc độ hiệu
quả công việc) đƣợc quyết định không phải bởi phong cách nhà quản lý đó ƣa
thích mà bởi sự phù hợp của phong cách quản lý với nhu cầu của nhân viên.
Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng 4 phong cách quản lý
khác nhau:
- Quản lý kiểu hƣớng dẫn
Với phong cách này, nhà quản lý sẽ hƣớng dẫn nhân viên làm thế nào
để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự
mình đƣa ra hầu hết quyết định. Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý
nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những ngƣời thực hiện công việc không
tốt. Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở
thành tiểu tiết, độc đoán.
tôn trọng. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lƣơng đủ bảo đảm cho họ có
đƣợc một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thƣơng yêu và muốn đƣợc tôn
trọng. "Tặng một tấm thiệp hay một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm
nhân viên cảm động, lâu ngày thành tình cảm mà gắn bó lâu dài với công ty".
Thế nhƣng, bao nhiêu đó chƣa đủ để giải quyết bài toán nhân sự mà theo các
chủ DN là "vừa gay go, vừa tế nhị" này. Do đó nhà quản lý luôn phải "Cố
gắng đối xử với nhân viên càng khéo léo bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu”.
Nguồn nhân lực của công ty đƣợc xem là quan trọng nhất. Không có nhân
viên giỏi, thì dù DN có trang bị máy móc tối tân nhƣ thế nào đi nữa cũng
không thể tự vận hành đƣợc. Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêu điều rắc
rối trong công ty. Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài năng của nhà
quản lý.
Khóa luận tốt nghiệp Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT 24
Trong tất cả các tổ chức trong đó có DN, mâu thuẫn và xung đột là
những hiện tƣợng khách quan, không thể tránh khỏi. Giải quyết xung đột và
mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để
thúc đẩy DN làm việc tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa
trong các hành vi ứng xử của DN.
1.3 Phƣơng thức truyền thông trong doanh nghiệp
1.3.1 Lắng nghe nhân viên
Quản trị nhân sự là một nghệ thuật. Một trong những yếu tố quan trọng
ảnh hƣởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm
thông. Ngƣời quản lý cần phải hiểu tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên để từ
đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tƣởng và một
giữa các thành viên sẽ tạo ra hiệu ứng tổng lực có lợi cho tập thể. Trong môi
trƣờng DN, cấp trên và cấp dƣới đều là những thành viên, tất cả có chung một
mục tiêu là làm cho DN của mình ngày càng phát triển. Trong bối cảnh đó,
ngƣời lao động sẽ nhận thấy mình cũng có nhiệm vụ bổ sung tài năng, kinh
nghiệm cho cấp trên vì không ai có thể biết hết mọi chuyện.
- Chuyện rủi ro trong kinh doanh đôi khi vƣợt quá tầm kiểm soát của
nhà quản lý và rất khó lƣờng. Vì thế, những cảm nhận và bí quyết của cấp
dƣới đôi khi có thể giúp giảm thiểu những điều mà cấp trên không muốn thấy
xảy ra.
- Cấp trên cũng là con ngƣời và nhƣ vậy họ cần đƣợc hỗ trợ, động viên,
đƣợc công nhận, đƣợc chú ý và cần sự tiếp xúc.
- Khi giao việc, cấp trên thƣờng muốn biết mệnh lệnh của mình đƣợc
thi hành nhƣ thế nào. Vì thế, làm tăng sự tin tƣởng và tín nhiệm của cấp trên
đối với cấp dƣới sẽ giúp tạo đƣợc mối quan hệ tốt. Chẳng hạn, khi triển khai
một phƣơng án kinh doanh, sự thành công của nó tùy thuộc phần lớn vào ảnh
hƣởng, những ý kiến và các nguồn lực từ cấp trên. Điều đó chỉ có đƣợc khi
cấp dƣới tạo đƣợc sự tín nhiệm của cấp trên.
Copyright: Tài liệu đại học ©