Trang 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Giới thiệu đề tài
a.Ý nghóa của đề tài : Xây dựng đònh hướng chiến lược cạnh tranh của Holcim Việt Nam
tại thò trường khu vực phía Nam giai đoạn 2006 -2010, xây dựng và phát triển thương
hiệu xi măng Holcim trở thành nguồn vật liệu xây dựng cung ứng góp phần không nhỏ
trong công cuộc xây dựng, đổi mới phát triển kinh tế Việt Nam.
b. Đối tượng nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty liên doanh xi măng Holcim Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu của nó trên thò trường được chia thành 3 nhóm: nhóm các công ty trực thuộc TCT xi
măng Việt Nam như Hà Tiên 1, Hà Tiên 2; nhóm các công ty liên doanh như Nghi Sơn
và các nhà máy nhỏ trực thuộc đòa phương.
c. Phương pháp nghiên cứu :
-
Nghiên cứu cơ sở lý luận của quá trình quản trò chiến lược, trên cơ sở đó xác đònh
nguồn thông tin cần thiết, chọn lựa các hình thức thu thập thông tin, sau đó dùng
phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp và đưa ra các đề xuất, lập kế hoạch chiến
lược.
-
Thông tin được thu thập qua các kênh như sau : Các kết quả điều tra về khu vực thò
trường qua các công ty tư vấn; Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp với các nhà phân phối; các
khách hàng tiêu dùng ,Trao đổi thông tin với các cấp lãnh đạo của công ty; Các khảo
sát , phân tích, đánh giá thò trường của Holcim Việt Nam; Các báo cáo của ngành,
các bài báo liên quan.
d. Giới hạn đề tài:
-
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thò trường xi măng của Holcim Việt Nam tại khu
vực phía nam từ Khánh Hoà cho đến Cà Mau. Luận văn giới hạn ở việc thiết lập
chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010 của Holcim Việt Nam tại thò trường khu
vực phía Nam dựa trên cơ sở phân tích đánh giá các thông tin thu thập được, các kiến
thức đã học cùng với kinh nghiệm bản thân. Luận văn chưa đề cập đến việc tổ chức
Trang 3
Xét lại mục tiêuKiểm soát các yếu tố
bên ngoài để xác đònh
cơ ho
äi & đe doa chủ
Xác đònh nhiệm vụ
mục tiêu và chiến
lươc hie
än tai
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
manh
Lựa chọn các chiến
2. Sản phẩm hoặc dòch vụ :Dòch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ?
3. Thò trường: Công ty cạnh tranh tại đâu ?
4. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi : Công ty
có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?
Trang 4
6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trò, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty .
7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt, hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì ?
8. Trách nhiệm với cộng đồng: trách nhiệm đối với cộng đồng có là mối quan tâm
chủ yếu của công ty hay không ?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?
1.2.1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan
trọng mà một công ty gặp phải để các nhà quản trò có thể soạn thảo chiến lược nhằm
tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm ảnh hưởng của các mối đe dọa .
Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu thuộc :
nh hưởng về kinh tế
nh hưởng về văn hóa, xã hội , đòa lý và nhân khẩu .
nh hưởng của luật pháp , chính phủ và chính trò .
nh hưởng của công nghệ.
nh hưởng của cạnh tranh.
Khi nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó, thì
Cộng đồng
Nhà quản trò
Nhân Viên
Đối thủ cạnh tranh
Người cung cấp
Nhà phân phối
Chủ nợ
Khách hàng
nh hưởng kinh tế
nh hưởng xã hội,
nhân khẩu, văn hoá,
đòa lý.
nh hưởng chính trò,
luật pháp và chính
phủ.
nh hưởng công nghệ
nh hưởng cạnh tranh
1.2.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty
- Ở phần này các nhà quản trò cần nhận đònh và đánh giá điểm mạnh yếu trong kinh
doanh của công ty bao gồm quản trò, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất-tác
nghiệp, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin.
- Tương tự như quá trình kiểm soát các yếu tố bên ngoài , quá trình kiểm soát nội bộ
cần có sự tham gia của các nhà quản trò và đại diện của các nhân viên. Quá trình
này giúp cho những người tham gia thực hiện có cơ hội hiểu được các công việc, bộ
phận phòng ban của họ phù hợp như thế nào với tổng thể công ty. Điều này đóng vai
trò kích thích các nhà quản trò và nhân viên hoàn thành công việc của mình tốt hơn
nếu như họ biết được công việc của họ ảnh hưởng như thế nào đến các lónh vực hoạt
động khác của công ty.
- Để tiến hành kiểm soát nội bộ người ta cần thu thập, đồng nhất hóa và đánh giá các
thành tù nhân của chính chiến lược của mình, vì ngay cả những chiến lược tốt nhất
hiện tại cũng có thể bò lỗi thời trong nay mai. Ngoài các công cụ có thể được sử dụng
để phân tích đánh giá chiến lược trong ba giai đoạn khác nhau nêu trên, các nhà
Trang 7
quản trò cần phải xem xét đến các khía cạnh hình thành và lựa chọn chiến lược, cách
cư xử, văn hoá, chính trò.
1.2 .2 Thực thi chiến lược
- Giai đoạn này chính là sự chuyển dòch có ý nghóa chiến lược đã được hình thành
sang hành động chiến lược, có nghóa là khi này trách nhiệm từ các nhà chiến lược
được chuyển sang các quản trò viên chức năng và các bộ phận trong giai đoạn thực
thi.
- Các nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản trò giai đoạn thực thi chiến lược bao
gồm: Thiết lập các mục tiêu hàng đầu; đưa ra các chính sách; phân phối các nguồn
lực; thay đổi cơ cấu công ty hiện tại (nếu cần thiết); xem xét các kế hoạch khen
thưởng và động viên giảm thiểu sự chống đối việc thay đổi, làm cho các quản trò
viên gắn bó với chiến lược; phát triển một môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến
lược; làm thích nghi các quá trình sản xuất/điều hành và phát triển bộ phận nhân lực
hiệu quả. Nguyên nhân của việc hình thành các mục tiêu và chiến lược nên được
hiểu và truyền thông rõ ràng trong công ty. Ngoài ra các thành tựu, sản phẩm, kế
hoạch hàng động và thành tích của các đối thủ cạnh tranh chính yếu cũng nên được
trình bày ở mức độ càng rõ ràng càng tốt đến với mọi thành viên của công ty.
- Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược vì chúng :
• Là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực
• Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trò viên
• Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài
hạn.
• Lập ra các ưu tiên của công ty, của bộ phận và của các phòng ban.
- Các chính sách chính là những công cụ cho việc thực thi chiến lược. Nó đặt ra những
phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại hành động quản trò có
thể được thực hiện để thưởng phạt cho các hành vi cư xử; chúng làm rõ những gì có
Trang 9
cho sự thònh vượng của công ty; những đánh giá kòp thời có thể báo động cho việc
quản trò những khó khăn hoặc những nguy cơ có thể xảy ra trước khi nó trở nên
nghiêm trọng. Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba họat động cơ bản :
• Kiểm soát các cơ sở cơ bản của chiến lược của một công ty.
• So sánh các kết quả mong muốn với các kết quả thực tế .
• Tiếp nhận những hoạt động đúng để đảm bảo công việc đang thực hiện phù hợp
với kế hoạch.
- Đánh giá chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp và đòi hỏi nhạy bén. Quá coi trọng
đánh giá chiến lược có thể gây hao phí và đôi khi mang đến kết quả ngược lại. Tuy
nhiên đánh giá quá ít hoặc không đánh giá có thể gây ra những vấn đề xấu hơn.
Đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại kết
quả. Bốn tiêu chuẩn có thể dùng để đánh giá chiến lược đó là tính nhất quán; sự phù
hợp; thuận lợi và tính khả thi của chiến lược .
- Hoạt động đánh giá chiến lược sau cùng là thực hiện những điều chỉnh , đòi hỏi thay
đổi sắp đặt vò trí công ty vào vò trí cạnh tranh mới trong tương lai.
- ________________________________________________________________
Chú dẫn :
(1) Tóm tắt cơ sở lý luận quản trò chiến lược được viết trên cơ sở tham khảo tài liệu của
tác giả Fred R David, Khái luận về Quản Trò Chiến Lược (Concepts of Strategic
Management) Nhóm dòch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc , Trần Thò Tường như,
NXB Thống Kê, tái bản lần 1 , HCM , 3/2000.
(2) Garry D.Smith. Danny R.Arnold and Bobby G.Bizzell, “ Chiến lược và sách lược
kinh doanh”, trang 9, Bùi Văn Đông dòch, NXB Thống Kê – HCM 12/ 2000. CHƯƠNG 2
Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư) cấp giấy phép đầu tư số 808/GP ngày 25/02/1994. Holcim là
Trang 11
một tập đoàn sản xuất xi măng lớn nhất thế giới với hơn 74 nhà máy xi măng cùng với
một đội ngũ 45,000 nhân viên hoạt động trên hơn 70 quốc gia và lãnh thổ ở khắp các
châu lục. Bên đối tác Việt Nam là Công ty Xi măng Hà Tiên 1 là một thành viên của
Tổng công ty Xi măng Việt Nam với hơn 30 năm kinh nghiệm và là nhà cung cấp xi
măng lớn nhất thò trường miền nam Việt Nam nổi tiếng với nhãn hiệu xi măng “ Con
Lân”. Holcim Việt Nam, với tổng số vốn đầu tư 440 triệu USD, bao gồm một nhà máy
xi măng sản xuất tại Hòn Chông, Huyện Kiên Lương, Tỉnh Kiên Giang với công suất
1,45 triệu tấn clinker/nam; một trạm tiếp nhận xi măng, nghiền phụ gia pozzolan và
đóng bao tại Cát Lái, Quận 2, TPHCM công suất 1,76 triệu tấn xi măng/năm; một trạm
nghiền clinker và phụ gia pozzolan Thò Vải tại KCN Phú Mỹ 1, Tỉnh Bà Ròa, Vũng Tàu;
và trụ sở chính tại Cao ốc văn phòng 2A – 4A Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP HCM. Nối
liền với nhà máy và trạm phân phối là hai tàu chuyên dùng chở xi măng bột có tải trọng
9,000 tấn/chiếc. Nhà máy xi măng Hòn Chông – Holcim Việt Nam chính thức ra đời mẻ
clinker đầu tiên vào ngày 26/03/1998.
Holcim Việt Nam là sự kết hợp giữa giá trò truyền thống, kinh nghiệm thò trường dày
dạn của Hà Tiên 1 và công nghệ hiện đại và kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu của
tập đoàn Holcim để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao nhằm đáp ứng kỳ vọng của
khách hàng. Theo kế hoạch trong năm 2005 công ty sẽ cung cấp cho thò trường phía
nam 2,8 triệu tấn xi măng .
Nhà máy xi măng Hòn Chông tọa lạc bên bờ biển tây Việt Nam tại tỉnh Kiên Giang,
cách thành phố Hồ Chí Minh khoảng 300 km và biên giới Campuchia 30km. Nhà máy
với công suất thiết kế 1,45 triệu tấn clinker/ năm, có diện tích 5,6 km
2
bao gồm 03 núi
đá vôi, một mỏ đất sét, một cảng biển. Cảng Hòn Chông gồm tuyến luồng rộng 68m,
sâu 7,8m; dài 15 km; có khả năng tiếp nhận các tàu chuyên dùng tải trọng 9000 DWT.
Nhà máy còn có một nhà máy điện với công suất 33MW (tương đương nhà máy điện
Trà Nóc), gồm 6 tổ máy chạy bằng dầu nặng, cung cấp năng lượng cho nhà máy chính
2.1.2 Họat động sản xuất kinh doanh của công ty 98-8/2005
2.1.2.1 Sản lượng
Cuối năm 1997 và đầu năm 1998 Holcim Việt Nam nhập xi măng xá để vận hành thử
trạm đóng bao tại Cát Lái từ các nước Thái Lan, Đài Loan, Indonesia và Nhật Bản. Đến
tháng 5/1998 nhà máy Hòn Chông chính thức hoạt động và cho ra mẻ clinker đầu tiên
góp phần vào việc cung ứng cho thò trường phía nam. Đến cuối năm 1998 công ty đạt
được mức sản lượng trên 400 ngàn tấn. nhưng chỉ trong vòng 1 năm, công ty đã đi vào
sản xuất ổn đònh với mức sản lượng tương đương Hà Tiên 1 là trên 960 ngàn tấn xi
măng. Đây là một nổ lực và cố gắng vượt bậc của công ty. Và kể từ năm 1999 tức 2
năm sau khi đi vào sản xuất, Holcim Việt Nam luôn đạt được mức sản lượng và thò phần
cao xấp xỉ Xi măng Hà Tiên 1 là nhà cung ứng hàng đầu trong hơn 30 năm qua tại khu
vực thò trường phía nam.
Hình C2-1: Sản lượng xi măng tại khu vực phía nam từ Khánh Hòa đến Cà Mau
1998-8/2005:
Sản lượng xi măng cung ứng từ khu vực Khánh Hòa đến Cà Mau
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
1
998
19
9
9
Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr
Holcim Hatien 1 Ha Tien 2 Nghi Son Chinfon HThach Cotec HT2-CT Other
Chú dẫn: không bao
gồm
à
(Nguồn : Phòng Kinh Doanh & Tiếp Thò Holcim Việt Nam)
2.1.2.2 Sản Phẩm
Các loại xi măng trên thò trường : nhìn chung hiện nay trên thò trường có một loại sản
phẩm xi măng hỗn hợp có thành phần phụ gia gọi chung là PCB ( Portlant Blended
Cement) với hai tiêu chuẩn PCB30 và PCB40, tức xi măng phải chòu được một cường độ
nén 40 MPa(mega pascal)/cm
2
đối với mác 40 sau 28 ngày.
2.1.2.3 Sản xuất
- Hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra tại nhà máy Hòn Chông, trong khi đó trạm Cát
Lái và trạm Thò Vải đóng vai trò là trạm đầu mối phân phối. Tại Hòn Chông, công
ty tiến hành khai thác các nguyên liệu chính như đá vôi và đất sét, qua qui trình sản
xuất phức tạp với các thiết bò chuyên dùng cho ra được clinker (Xem phần phụ lục
qui trình sản xuất tại Hòn Chông). Sau đó clinker được nghiền với thạch cao cho ra
xi măng nguyên chất. Thiết bò cốt lõi của qui trình sản xuất và chất lượng ximăng
chính là lò nung, máy nghiền xi măng, máy nghiền nguyên liệu và máy nghiền than.
Biện pháp giảm chi phí sản xuất cố đònh là nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc
thiết bò, mục tiêu đặt ra cho Hòn Chông, Cát Lái, và Thi Vải là hiệu suất sử dụng
Trang 14
Trang 15
hiệu quả đạt 89% (OEE 89%); ứng dụng các chương trình quản lý sản xuất như
Manufacturing Performance Review vào hoạt động sản xuất.
- Nhà máy đã tăng công suất của lò từ 4,350 tấn/ngày lên 4,700 tấn/ngày năm 2003,
đây là khả năng tối đa có thể đạt được của lò, công suất máy nghiền xi măng được
nâng từ 220 tấn/giờ lên. Nhà máy đóng bao đã được nâng công suất từ 500 ngàn
kiến của mình. Giám Đốc các bộ phận có quyền giải quyết sự vụ; và trao đổi thông
tin qua lại giữa các bộ phận với nhau.
2.1.2.5 Tổ chức
CHF mỗi năm từ 2004. Để đạt được điều đó Holcim đã thành lập Holcim Group
Support (Asia) chòu trách nhiệm hỗ trợ các công ty con thực hiện các chính sách mua
hàng, các mục tiêu tiết kiệm, các quy trình chọn lựa các nhà cung cấp,.. Tất cả các
công ty thành viên của Holcim phải tổ chức lại và tiêu chuẩn hóa tổ chức mua hàng
và khai thác các lợi ích tối đa từ bản thỏa ước toàn cầu GFA và tuân theo qui đònh
của các tổ chức mua hàng trong khu vực.
Trang 16
Trang 17
Sơ đồ tổ chức công ty Holcim VN
Phó
Tổng Giám Đốc
Tổng Gíam Đốc
Bộ Phận
Kỹ Thuật
Bộ Phận
Phòng cung ứng
Phòng An Toàn
Phòng Bán
Hàng
Phòng Dòch vu
KH
Phòng Hỗ trợ kỹ
thuật
Phòng
Marketting
Phòng tài chính
Phòng Ngân
Quỹ
Phòng Kế Toán
Phòng công
nghệ TT
Phòng Nhân Sự
Phòng phát triển
nguồn nhân lực
Phòng Quan hệ
cộng đồng
Phòng hậu cần
Phòng Kế
Hoach
Nhà Máy
Thò Vải
Phòng Vận Hành
Phòng Bảo Trì
Phòng phát triển
sản phẩm
trung vào các hoạt động của người nhân viên hướng vào mục tiêu hàng năm của công
ty.
- Trách nhiệm, đóng góp của mỗi cá nhân cùng với mức độ quyền hạn nhân viên sẽ
được đánh giá theo hệ thống HAY, đây là cơ sở để xây dựng và thiết lập các vò trí khác
nhau trong tổ chức. Công ty quy đònh thanh lương của nhân viên theo cơ cấu này.
- Do nhà máy xi măng Hòn Chông xa khu thành thò, công ty Holcim VN đã có một chế
độ ưu đãi thu hút nhân tài đến làm việc với mình là:
Trang 20
Chế độ phụ cấp áp dụng cho mọi nhân viên làm việc tại Hòn Chông 10-25% lương ; trợ
cấp tiền thuê nhà: 100,000 đồng – 600,000 đồng/ tháng; Phụ cấp bữa ăn trưa cho nhân
viên hành chánh 4,000- 14,000 đồng/ người, và bữa ăn miễn phí cho lao động trực tiếp
;16 ngày phép/năm so với 14 ngày phép cho khu vực TP.HCM.
2.1.2.7 Hệ thống vận chuyển
Đặc điểm chung của vận tải xi măng trong khu vực là vận tải bằng đường thủy mà phương
tiện chủ yếu bằng xà lan và ghe. Vì xi măng là mặt hàng có khối lượng lớn, chi phí vận
chuyển từ nhà phân phối đến tay người tiêu dùng chiếm 5%-12% giá trò hàng hóa phụ
thuộc vào cự ly vận chuyển do đó vận chuyển đóng vai trò hết sức quan trọng trong công
tác phân phối sản phẩm xi măng trên thò trường.
2.1.2.8 Marketting
Lực lượng bán hàng
- Lực lượng bán hàng đóng vai trò tiên phong và quan trọng nhất trong việc bán sản
phẩm của công ty. Holcim VN có đội ngũ bán hàng gồm 30 thành viên chia thành 2
nhóm: (1) Nhóm bán hàng qua kênh phân phối và (2) nhóm bán hàng công nghiệp.
- Nhóm (1) bao gồm 24 ngøi phụ trách các nhà phân phối theo khu vực đòa lý, họ là
những nhân viên với độ tuổi trung bình 27, trình độ đại học, năng nổ nhiệt tình và có
trách nhiệm trong công việc. Theo nhận xét và đánh giá của các nhà phân phối trên
thò trường hiện nay, đội ngũ bán hàng của Holcim mang tính chuyên nghiệp và có trách
nhiệm với khách hàng nhất. Hỗ trợ việc đưa sản phẩm ra thò trường là một hệ thống
các nhà phân phối, nhu đã trình bày trong phần phân tích 5 áp lực cạnh tranh, họ là
những người có tài chính và mạng lưới các cửa hàng bán lẻ, mức vốn trung bình của
-
Holcim, Nghi Sơn, Hà Tiên 2 là chuẩn mực giá để các nhãn hiệu ra đời sau này như là
Phúc Sơn, Cotec, Phương Nam,.. căn cứ theo đó mà đònh ra mức giá bán của mình. Tùy
từng tỉnh mà mức giá từ nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ, và giá bán lẻ cho người
tiêu dùng trực tiếp có thể chênh lệch nhau từ 10,000 – 20,000 đồng/tấn (20 bao x
Trang 22
50kg/bao). Các nhãn hiệu xi măng lò đứng đòa phương đònh mức giá thấp hơn Hà Tiên
2, Holcim, Nghi Sơn từ 20,000 – 30,000 đồng/tấn vì ngoài chính sách cạnh tranh bằng
giá thấp và cung cấp tín dụng ( bán hàng trả chậm) họ không tổ chức hoạt động chiêu
thò, khuyến mãi.
-
Nhà phân phối (NPP): Gía bán từ nhà sản xuất giao tại kho nhà phân phối đã bao gồm
cước phí vận chuyển.
-
Bán sỉ: giá từ Nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ hoặc công trình với số lượng lớn
(5000 đ/ tấn), bao gồm vận chuyển, bốc dỡ đến cửa hàng/ chân công trình.
-
Bán lẻ: giá cửa hàng bán lẻ cho người tiêu dùng, công trình xâ dựng nhà ở,.. bao gồm
chi phí vận chuyển ( bằng ghe, xe tải 1000-2000 kg, xe ba gác máy,…) và bốc dỡ.
-
Một số hình thức giảm giá: hiện nay ngoại trừ các nhà sản xuất xi măng thuộc đòa
phương áp dụng chính sách cạnh tranh bằng giá thấp và tín dụng bán hàng, các liên
doanh hay công ty thuộc Tổng công ty Xi măng Việt Nam như Holcim, Nghi Sơn, Hà
Tiên 1, Hà Tiên 2, đều áp dụng các chính sách khuyến mãi chiêu thò như: chiết khấu
theo chỉ tiêu tháng hay năm; hỗ trợ chi phí vận tải; hỗ trợ chi phí bốc xếp, chiết khấu
thanh toán tiền mặt…, theo từng thời điểm trong năm và tùy theo mùa vụ.
Chính sách giá cả hiện nay của Holcim VN áp dụng phân bổ theo vùng tại thò trường
khu vực phía Nam:
Giá xuất xưởng Giá bán lẻ
Hội đồng quản trò của tập đoàn có thể xem trực tuyến bản báo cáo tài chính tháng của
toàn thể các công ty thành viên trên toàn thế giới trong vòng 10 ngày làm việc đầu tiên
của tháng kế tiếp ! Holcim VN là một trong những công ty dẫn đầu trong tập đoàn đã thực
hiện và áp dụng các hệ thống này.
2.1.2.10 Văn hoá công ty
Tôn chỉ của Holcim Việt Nam
Holcim Việt Nam đã đặt cam kết lập ra các tôn chỉ nhiều tham vọng , mang tính đạo lý và
khả thi như sau :
Đối với khách hàng : Luôn cải tiến để đáp ứng nhu cầu và lòng mong đợi của khách
hàng bằng những sản phẩm có chất lượng cao và dòch vụ tốt nhất qua các giải pháp
luôn luôn đổi mới.
Trang 24
Đối với nhân viên: Tạo môi trường làm việc hấp dẫn với những cơ hội phát triển nghề
nghiệp trong và ngoài nước dựa vào năng lực và hiệu quả công tác. Tôn trọng, tin cậy
lẫn nhau, chia sẻ kiến thức và thông tin ở mọi cấp trong công ty.
Đối với cộng đồng: Là một thành viên của cộng đồng, Holcim Việt Nam cam kết đóng
góp tích cực vào sự phát triển bền vững chung, bảo vệ môi trường, tham gia hỗ trợ các
dự án có hiệu quả và có lợi lâu dài cho cộng đồng.
Đối với cổ đông: Tạo ra lợi nhuận bền vững và lâu dài cho cổ đông trên cơ sở kết hợp
hài hòa giữa lợi ích và trách nhiệm đối với xã hội.
Các giá trò truyền thống của holcim Việt Nam
Các hành vi của con người Holcim bắt nguồn từ các giá trò truyền thống mà Holcim Việt
Nam tin tưởng và gắn bó. Các giá trò đó chính là cơ sở cho những gì mà Holcim Việt Nam
nói và làm để đưa công ty thành một tổ chức tiến bộ, luôn hướng về phía trước. Chính điều
này làm cho Holcim Việt Nam luôn dẫn trước các đối thủ cạnh tranh, đứng đầu trên thò
trường, chinh phục con tim và khối óc của mọi người. Đó là :
Trình độ quản lý khá cao.
-
Chính sách đãi ngộ nhân viên tốt
-
Công ty có sự hỗ trợ từ các công ty thành viên tập đoàn trong khu vực Đông Nam Á
như : Thái Lan, Indonesia, Philipin, Sinhapore ..v.v
Những điểm yếu :
-
Một số nhà đại lý phân phối trong hệ thống phân phối bò hạn chế về vốn.
-
Mức độ bao phủ thò trường tại một số tỉnh thành chưa cao.
-
Cạnh tranh gay gắt trong nội bộ nghành.
-
Vẫn còn chòu ảnh hưởng quan niệm xi măng không tốt trong xây tô nức.
-
Nhãn hiệu không lâu đời so với xi măng Hà Tiên.
Copyright: Tài liệu đại học ©