MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Tổng công ty Rau quả, nông sản………………. TCT
Lao động……………………………………….. LĐ
Cán bộ công nhân viên..……………………….. CBCNV
Bộ lao động và thương binh xã hội…………….. BLĐTBXH
Phòng Tổ chức – Hành chính…………………... TC – HC
Tổ chức thương mại thế giới…………………….WTO
Xuất nhập khẩu………………………………….XNK
Nông sản thực phẩm…………………………….NSTP
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp
Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Rau quả, nông sản
Sơ đồ 5: Những yếu tố quyết định giữ chân nhân viên giỏi
Sơ đồ 6: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty
Bảng 1: Ước tính một số chỉ tiêu tài chính của TCT năm 2007 – 2008
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 4: Bảng thanh toán lương của Khối quản lý cơ quan Tổng công ty
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

Lời mở đầu
Ngun nhõn lc l mt yu t quan trng trong quỏ trỡnh phỏt trin ca

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công
ty Rau quả, nông sản.
Qua một thời gian dài nghiên cứu và học tập tại trường Đại học Kinh tế
quốc dân được sự tận tình giảng dạy chân thành và nhiệt tình của các thầy cô
giáo trong trường đã truyền đạt cho em những kiến thức cơ bản về công tác
quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời sau khi thực tập tại Tổng công ty Rau quả,
nông sản với sự tận tình chỉ bảo giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Tổng
công ty đã cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành tố đề tài
nghiên cứu của mình.
Em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Bùi Đức Thọ - người đã tận tình
hướng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Tổng công ty,
đặc biệt là phòng Kế hoạch – Tổng hợp đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em
thực tập tốt.
Em xin chân thành cảm ơn!
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

2
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN
1.1. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực.
“Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, nhân lực là sức lực
con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động, đó
cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác.
Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân
con người”
1
.

thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hóa
hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ
cấp cao cho đến cấp thấp và những người lao động, nhân viên trong tổ chức.
Cơ cấu này phản ứng các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ
chức.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với các hoạt động
của một tổ chức, nhưng bản thân nó lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tạo
nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Vì vậy sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực
trong tổ chức hiện nay.
1.1.3. Quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

4
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp
xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.
Vì vậy, “quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức đó”
2
.
Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu
của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động thuê hoặc sa thải lao
động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức. Trải qua quá
trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý đã
được chọn vào vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của

quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức”
3
. Thí dụ một công ty quảng cáo
có thể đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực để thuê được những nhà PR giỏi
nhất.
Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần phải có những chiến thuật.
Đây là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được
mục tiêu chiến lược. Công ty quảng cáo nói trên có thể đưa ra quyết định lựa
chọn những nhà PR học chỉ ở các trường đại học, hoặc có thể lựa chọn chiến
thuật trả lương và các khoản đãi ngộ hậu hĩnh hơn những công ty khác để thu
hút nhân lực.
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực
Lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quản lý nguồn
nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những đặc điểm cơ bản sau:
 Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý
mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng.
3
Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,tr 383.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

6
Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ động
nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ cần phải sử
dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ
chức.
 Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến
lược. Tùy thuộc vào việc thực hiện mục tiêu nào mà tổ chức sẽ theo đuổi một
chiến lược nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động
viên khuyến khích nhân lực trong tổ chức.
 Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của

 Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
xem mục tiêu đặt ra
ở bước một có thực tế không; cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thế
nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với nhà quản
lý trực tuyến để xây dựng nguồn nhân lực.
 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: việc hình thành chiến lược
nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định.
1.2.2. Định biên
1.2.2.1.. Tuyển mộ (tuyển dụng)
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
Để đạt được hiệu quả thì quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược
và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ
ra số lượng nguồn nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ
chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức
tuyển mộ của tổ chức đó.
Không nên tuyển mộ một cách đại trà; các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập
trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

8
nhằm tiết kiệm được thời gian và chi phí.. Các điều kiện cơ bản này phải được
xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm công việc
cần tuyển mộ.
 Các nguồn tuyển mộ
Tuyển dụng nhân sự rất là tốn kém, nhiều khi mức chi phí tuyển dụng có
thể lên tới con số mà chúng ta không ngờ tới nên không nhất thiết phải tiến
hành tuyển dụng nhân sự ngay khi tổ chức thiếu lao động. Thay vào đó có thể
áp dụng những giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu
như (1) giờ phụ trội (làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (ký hợp đồng với

trong tổ chức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ
chức về bạn bè của mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự
thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình
không được chấp nhận vào làm việc.
- Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những người
đã từng làm việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế
hoặc bị dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc. Với những nhân lực thuộc loại
này, các nhà quản lý đã có kinh nghiệm nê việc quản lý sẽ dễ dàng hơn.
- Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng đây là nguồn
quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới và được sử dụng nhiều ở
các nước phát triển như Mỹ, Nhật. Các tổ chức lớn thường có các chuyên môn
làm công tác tuyển mộ đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để
tuyển mộ sinh viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc.
- Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là
một trong những nguồn tuyển dụng mới. Khách hàng là những người đã quen
thuộc với tổ chức. Họ là người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

10
phát triển tổ chức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng
cho quá trình tuyển mộ của tổ chức.
- Tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua
quảng cáo trên truyền hình, báo chí để thu hút những người cần tìm việc, hoặc
thông qua những tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực
với tiêu chuẩn nhất định.
1.2.1.3.. Tuyển chọn nhân lực
Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy là giai đoạn
tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc. Đây là khâu quan trọng nhất.
Chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽ
thành công trong công việc.

việc với câu trả lời đã có từ trước, vì vậy nó sẽ khắc phục được nhược điểm
của phỏng vấn truyền thống.
6) Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong công việc
tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với
tình huống đề ra.
7) Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập có tình
chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử
viên. Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao.
Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào
những công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ.
1.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động
Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Kinh TÕ 47B

12
Để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải có các coi công tác
này là chính thức. Vì không có các chương trình làm hoà nhập, nhân viên mới
có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sai
lệch về mục đích công việc trong tổ chức.
a. Quá trình làm hoà nhập nhân viên mới
Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn:
1) Giai đoạn “dự kiến ”: trong giai đoạn này, nhân viên mới có những
cách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông
qua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. Cách nhìn
nhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt động
không hiệu quả của nhân viên mới. Do đó, giai đoạn này cần cung cấp những
thông tin xác thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi trường làm
việc cho những người mới đến.

phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã
thích ứng với công việc hay chưa.
1.2.2.4. Lưu chuyển nhân lực
Đây là một nghệ thuật lưu chuyển lao động từ một công việc đã được
giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển
nội bộ và đề bạt; các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết, kết
thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc.
 Đề bạt
Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn kèm theo
đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc
mới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt.
Mục đích của đề bạt là:
 Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của
mình.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Ki nh TÕ 47B

14
 Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và
công việc tốt hơn.
 Giúp giữ chân được những người tài, có tâm huyết, hết lòng cống
hiến cho sự nghiệp phát triển của công ty.
 Giảm bớt biến động về nhân lực do sự thuê mướn nhân lực mới từ
nguồn ngoài tổ chức.
Nhưng đề bạt cũng cần phải tuân thủ theo những tiêu chuẩn nhất định
của tổ chức đó. Đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc, một
người được đề bạt phải có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới. Đề bạt cần
phải được niêm yết công khai trong tổ chức đồng thời đề bạt cũng cần phải đi
đôi với các chương trình đào tạo nhằm tăng cường năng lực cho nhân lực,
phục vụ tốt nhất cho công việc mới.
 Lưu chuyển nội bộ

lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc.
1.2.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển mguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo
bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
1.2.3.1. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
“Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho
người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức”.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có
thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: là quá trình học tạp nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Ki nh TÕ 47B

16
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.
 Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo – bồi dưỡng
4
Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: giai đoạn phân tích
nhu cầu, tiến hành đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo.
 Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu
Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức,
kĩ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào
tạo.
- Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: mục đích của phân tích nhu cầu cấp là
xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo.
- Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập

dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng
viên.
- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Cách đào tạo
này ít tốn kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng công cụ
giả và không gây thiệt hại cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này
không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao.
• Kỹ thuật đào tạo: những kỹ thuật này chỉ được sử dụng với đào tạo
không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng
từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng; thuyết trình trên
lớp…
• Nội dung đào tạo:
− Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng
còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.
− Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị
cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Ki nh TÕ 47B

18
− Đào tạo hoạt động theo nhóm: nội dung đào tạo tập trung vào hướng
dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất.
− Đào tạo tính sáng tạo: nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để
suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không
lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp.
 Giai đoạn 3: Đánh giá đào tạo
Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào
tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do
một số khó khăn, thí dụ khó thu thập các số liệu cần thiết để đánh giá, không
có thời gian phân tích kết quả đào tạo… Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu có
những khó khăn nói trên thì ít nhất quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích
và chi phí của chương trình đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của

(3) Giai đoạn phát triển
Tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ
năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong
tương lai. Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng này thường được thể
hiện dưới dạng các chương trình phát triển nghề nghiệp như: chương trình cố
vấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chương
trình giúp đỡ về tài chính.
1.2.4. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực
hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.
5
Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr 407.
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Ki nh TÕ 47B

Phân tích Định hướng
Phát triển
20
Mục tiêu của hệ thống đánh giá là sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin
phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công
việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết
cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát
triển, đào tạo bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý
hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức.
Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc
6
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của chính
phủ, văn hóa của tổ chức, các mối quan hệ bên trong tổ chức…

mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là
phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi.
- Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: ghi các vụ
việc quan trọng ( xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho
việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều
nhân viên.
- Phương pháp văn bản tường thuật: là phương pháp đánh
giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành
NguyÔn ThÞ H¶o Qu¶n Lý Ki nh TÕ 47B

22