TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRẦN THỊ THƯƠNG
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TÂY ĐÔ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh - Thương mại
Mã số ngành: 52340121
Tháng 12 - Năm 2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRẦN THỊ THƯƠNG
MSSV: 4104794
Tây Đô đặc biệt là phòng hành chính nhân sự cùng tập thể công nhân viên đã
nhiệt tình ủng hộ và chỉ bảo tôi trong quá trình thực tập tại công ty, tạo điều
kiện cho tôi nắm bắt được thực tế và hoàn thành đề tài.
Tôi xin cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã quan tâm, động viên giúp đỡ tôi
trong suốt thời gian qua.
Cuối cùng tôi xin chúc quý Thầy (Cô) ở Khoa Kinh tế - Quản trị kinh
doanh, trường Đại học Cần Thơ dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc
sống.
Do thời gian và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không
thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong Thầy (Cô) và bạn đọc thông cảm và
đóng góp ý kiến để đề tài này được hoàn thiện hơn.
Cần Thơ, ngày…., tháng…., năm 2013
Sinh viên thực hiện
Trần Thị Thương
ii
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác. Cần Thơ, ngày… , tháng…., năm 2013
Cần Thơ, ngày……, tháng……, năm 2013
Thủ trưởng đơn vị
(ký và ghi rõ họ tên)
iv
MỤC LỤC
Trang
Chương 1: TỔNG QUAN 1
1.1 Đặt vấn đề 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 Phạm vi về không gian 2
3.2.1 Tình hình lao động của công ty hiện nay 42
3.2.2 Một số chính sách nhân sự 44
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG NHÂN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TÂY ĐÔ 46
4.1 Thông tin đáp viên 46
4.2 Phân tích động lực làm việc của công nhân tại công ty cổ phần may
Tây Đô 49
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm
việc 49
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo động lực làm việc . 50
4.2.3 Kết quả đánh giá động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần
may Tây Đô 50
4.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân
tại công ty cổ phần may Tây Đô 51
4.3.1 Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha của bộ tiêu chí các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần may Tây
Đô 51
4.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) của bộ tiêu chí các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại công ty cổ phần
may Tây Đô 53
4.3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và
hệ số tin cậy tổng hợp 55
4.4 Kiểm định mô hình lý thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 61
vi
4.4.1 Kiểm định mô hình lý thuyết 61
4.4.2 Kiểm định sự khác biệt giữa các biến nhân khẩu học với động lực
làm việc 68
4.4.3 Kiểm định các giả thuyết 75
Trang
Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) 12
Bảng 2.2 Các tiêu thức trong tiền lương 20
Bảng 2.3 Các tiêu thức trong yếu tố phần thưởng và hình phạt 21
Bảng 2.4 Các tiêu thức trong yếu tố phụ cấp và phúc lợi 22
Bảng 2.5 Các tiêu thức trong yếu tố bản chất công việc 23
Bảng 2.6 Các tiêu thức trong yếu tố điều kiện làm việc 23
Bảng 2.7 Các tiêu thức trong yếu tố quan hệ trong công ty 24
Bảng 2.8 Các tiêu thức trong mục tiêu và cơ hội thăng tiến 25
Bảng 2.9 Các tiêu thức trong động lực làm việc 26
Bảng 2.10 Mã hóa biến quan sát của các thang đo thành phần và thang
đo động lực làm việc 33
Bảng 3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần may Tây
Đô 39
Bảng 4.1 Kết quả thống kê thông tin đáp viên 46
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của động lực làm việc 49
Bảng 4.3 Kết quả phân tích EFA của động lực làm việc 50
Bảng 4.4 Đánh giá động lực làm việc của công nhân 50
Bảng 4.5 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo 52
Bảng 4.6 Kết quả phân tích EFA 54
Bảng 4.7 Kết quả độ phù hợp mô hình 57
Bảng 4.8 Các trọng số đã chuẩn hóa của thang đo 58
Bảng 4.9 Kết quả của kiểm định giá trị phân biệt 59
Bảng 4.10 Hệ số tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 60
Bảng 4.11 Giá trị P-value của các yếu tố ảnh hưởng 63
viii
Bảng 4.12 Giá trị ước lượng của các yếu tố ảnh hưởng trong mô hình
ix
DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1 Năm bậc nhu cầu của Maslow 10
Hình 2.2 Quá trình nhận thức của con người từ 5 nhu cầu của Maslow 11
Hình 2.3 Chu trình nhân – quả của thuyết kỳ vọng 13
Hình 2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawer 16
Hình 2.5 Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp 17
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của công nhân công ty
cổ phần may Tây Đô 18
Hình 2.7 Quy trình nghiên cứu 35
Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy điều hành công ty cổ phần may Tây Đô 42
Hình 4.1 Hình thức trả lương 48
Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 56
Hình 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA (đã chuẩn hóa) 61
Hình 4.4 Mô hình SEM của động lực làm việc đầu tiên 62
Hình 4.5 Mô hình SEM sau khi bỏ nhóm quan hệ đồng nghiệp 64
Hình 4.6 Mô hình SEM sau khi bỏ nhóm bản chất công việc 65
Hình 4.7 Mô hình SEM hiệu chỉnh (đã chuẩn hóa) 66
x
được tầm quan trọng của nó. Đây cũng là yếu tố tạo nên sự khác biệt trong
một doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố cơ sở hạ tầng, khoa học công nghê. Vấn
đề đặt ra là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Các
quản trị viên có thể thu hút, đào tạo, giữ chân nhân viên của mình, song để tạo
được động lực làm việc cho họ là một việc hoàn toàn khác. Theo một cuộc
điều tra gần đây do Jobsite (trang web về lao động và làm việc của Anh), có
đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn
trước đây, 80% tin rằng nếu họ muốn, họ có thể làm tốt hơn rất nhiều và 50%
người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải.
Nếu là một nhà quản trị chắc chắn sẽ không ai muốn tình trạng này xảy ra
trong công ty của mình. Đây cũng là vấn đề được nhiều nhà nghiên cứu quan
tâm, đã được đề cập trong nhiều học thuyết như nhu cầu của Maslow, thuyết
hai nhân tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng.
Hầu hết các công ty đều công nhận rằng: “Nhân sự là chìa khóa thành
công của mỗi doanh nghiêp”. Thành công của một tổ chức đòi hỏi người lãnh
đạo có nghệ thuật trong quản lý. Các chính sách nhân sự là yếu tố cần thiết để
nhân công làm việc tận tình và hiệu quả. Nhưng thành công như thế nào còn
tùy thuộc vào đặc điểm cụ thể của từng môi trường khác nhau, từng doanh
nghiêp.
Công ty cổ phần may Tây Đô là một công ty lớn chuyên về may mặc ở
đồng bằng sông Cửu Long. Những năm gần đây, công ty đã sản xuất tiêu thụ
được trung bình trên 3 triệu sản phẩm/năm, doanh thu đạt trung bình trên 100
tỷ đồng/năm. Trong gần 20 năm hoạt động sản xuất, công ty đã được Đảng và
Nhà nước tặng thưởng 3 huân chương Lao động, 6 năm được trao tặng giải
thưởng chất lượng Việt Nam và 10 năm liên tục được người tiêu dùng bình
chọn hàng Việt Nam chất lượng cao. Chính vì vậy, thương hiệu “Tây Đô” đã
được đi vào lòng người tiêu dùng Việt một cách dễ dàng hơn. Là một công ty
có quy mô lớn với số lượng công nhân khoảng 1.700 người, việc quản lý nhân
sự rất khó khăn cho các nhà quản trị. Cấp trên nắm bắt được từng nhu cầu của
lao động là rất cần thiết và đó cũng là cơ sở để tạo nên động lực làm việc của
của công nhân và lòng trung thành đối với công ty.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phạm vi về không gian
Đề tài được thực hiện tại công ty cổ phần may Tây Đô, địa chỉ: số 73,
đường Mậu Thân, quận Ninh Kiều, Tp. Cần Thơ .
1.3.2 Phạm vi về thời gian
- Số liệu thứ cấp: thu thập từ năm 2010 đến tháng 06 năm 2013
- Số liệu sơ cấp: từ tháng 09/2013 đến tháng 11/2013
3
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các mức ảnh hưởng của động lực làm việc đến công
nhân của công ty cổ phần may Tây Đô.
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Calista Lai, sinh viên Đại học Khoa học ứng dụng Jyväskylä, năm 2009,
luận văn “Tạo động lực cho nhân viên thông qua các chương trình ưu đãi”.
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết trên nhằm tìm hiểu các yếu tố tạo động lực
làm việc và hiệu quả của các chương trình ưu đãi đến động cơ làm việc của
công nhân. Đề tài phỏng vấn công nhân trong một số doanh nghiệp tại
Singapo bằng email với số mẫu là 500 người nhưng chỉ nhận câu trả lời là 378
người. Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS để phân tích như thống kê mô tả,
phân tích nhân tố và hồi quy tuyến tính. Đề tài đưa vào 14 yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của công nhân và kết quả của bài nghiên cứu được sắp
xếp mức giảm dần như sau: tác động mạnh nhất là mối quan hệ trong tổ chức,
tiếp theo là môi trường làm việc, thú vị trong công việc, sự phát triển nghề
nghiệp, công nhận, tôn trọng, đào tạo và phát triển, giao tiếp nội bộ, lợi ích,
tiền lương, quyền tự chủ, đánh giá kết quả, có trách nhiệm và cuối cùng là an
toàn trong công việc.
Mohammad Kamal Hossain và Anowar Hossain, năm 2012, bài nghiên
Cần Thơ, bài viết “Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện
công việc của nhân viên khối văn phòng tại Tp. Cần Thơ”. Trong bài nghiên
cứu này tác giả tìm hiểu sự tương quan và đánh giá mức độ ảnh hưởng của
động cơ làm việc đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên khối văn
phòng tại Tp. Cần Thơ. Từ đó đưa ra biện pháp và kiến nghị nhằm nâng cao
hành vi thực hiện công việc của các nhân viên. Để hoàn thành đề tài các tác
giả đã tiến hành thu số liệu trực tiếp với số mẫu là 110 nhân viên chủ yếu là
các công ty công và tư nhân. Phần mềm SPSS được sử dụng trong bài. Phương
pháp thống kê mô tả và tính điểm trung bình để thống kê rõ đặc điểm cá nhân,
hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra tính tin cậy của các yếu tố trong mô hình,
phân tích nhân tố, kiểm định KMO và Bartlett dùng để kiểm định mối tương
quan giữa các nhân tố và phân nhóm các nhân tố. Và cuối cùng tác giả sử
dụng hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng
đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Trong bài nghiên cứu, tác giả
đã đưa ra 12 yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên như sau:
lương, thưởng và phúc lợi; tính chất công việc; phản hồi; điều kiện làm việc;
mối quan hệ đồng nghiệp; sự hỗ trợ cấp trên; cơ hội học tập và thăng tiến; cảm
giác thể hiện; sự công nhận kết quả làm việc; mục tiêu công việc; văn hóa tổ
chức và công đoàn. Sau khi chạy phần mềm SPSS thì tác giả thu được 3 nhân
tố ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên như sau: cảm giác được thể
hiện tác động mạnh nhất, tiếp theo cơ hội học tập và sự thăng tiến và cuối
cùng là sự hỗ trợ cấp trên.
Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền, tiến sĩ và
2 cử nhân Đại học kinh tế luật- ĐHQG Tp. Hồ Chí Minh, năm 2012, tạp chí số
7 (17) năm 2012 tạp chí phát triển và hội nhập UEF, bài nghiên cứu “Phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với
doanh nghiệp”. Bài nghiên cứu nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với các cơ quan và các doanh nghiệp
trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng
động lực làm việc của nhân viên là mục tiêu công việc tiếp đến là lương
thưởng và cuối cùng là công việc thú vị.
La Mỹ Tiên, sinh viên Đại học Cần Thơ, năm 2013, luận văn “Đánh giá
mức độ hài lòng công viêc của công nhân tại công ty TNHH chế biến thủy
sản Minh Phú Hậu Giang”. Đề tài được thực hiện nhằm phân tích, đánh giá
thực trạng quản trị nhân sự, mức độ hài lòng của công nhân đối với công viêc
hiện tại của họ tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng quản trị nhân sự và tăng động lực làm việc cho công nhân. Tác giả đã
thực hiện phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, đối tượng phỏng vấn
là công nhân trong công ty và số mẫu là 110 công nhân. Bằng cách chạy SPSS
6
qua các phương pháp thống kê, kiểm định giả thuyết về giá trị trung bình của
hai tổng thể độc lập, phân tích nhân tố, kiểm định cronbach’s alpha…tác giả
đã đưa ra kết luận là yếu tố lương thưởng phúc lợi ảnh hưởng nhiều nhất đến
sự hài lòng trong công việc của công nhân, tiếp theo là sự thích thú trong công
việc và yếu tố môi trường làm việc được khảo sát trong 110 công nhân lại
không cho kết quả như thực tế.
Nguyễn Văn Điệp, Đại học kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, năm 2007, luận
văn thạc sĩ: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân
viên hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh”. Bài viết nhằm xác
định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn, sự nỗ lực
cũng như lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, từ đó đưa ra giải pháp,
kiến nghị để có thể nâng cao mức thỏa mãn, trung thành của người lao động.
Bài nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp 350 nhân viên. Trong đó, 50
quản lý cấp trung, 70 quản lý cấp cơ sở và 230 nhân viên thừa hành. Tác giả
đã đưa ra 7 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên như sau: bản chất
công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, đào tạo và cơ hội thăng tiến, đồng
nghiệp và điều kiện làm việc. Phương pháp sử dụng trong bài là nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả phân tích tình hình cụ thể về nhân sự
cũng như tình hình hoạt động của công ty, sau đó đề xuất ra phương pháp
nghiên cứu cụ thể. Đề tài sử dụng công cụ SPSS và AMOS để làm rõ vấn đề.
Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được đề cập trong bài nhằm xác định mức
ảnh hưởng và các mối quan hệ của các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của công nhân trong công ty cổ phần may Tây Đô. Từ đó đề xuất những biện
pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân trong doanh nghiệp.
8
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan
trọng trong công tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng đội ngũ
nhân viên hiện có đôi khi mạng lại hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu
tư tiền bạc vào công nghệ hay cơ sở hạ tầng. Như vây, động lực làm việc của
nhân viên là gì? Đây là khái niệm được nhiều người nêu lên trên các phương
diện khác nhau. Một định nghĩa được đưa ra như sau: “động lực lao động là sự
khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
việc đạt mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,
2010. Quản trị nhân lực. Hà Nội: nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân,
trang 128). Một số nhà nghiên cứu khác lại có những ý kiến khác về định
nghĩa này. Nhà nghiên cứu khác cũng đã nói rằng: Động lực được định nghĩa
để tự hoàn thiện mình. Qua đây, họ cũng có cơ hội có thể phát huy hết khả
năng của bản thân.
Đối với doanh nghiệp: quản trị nhân sự tốt là điểm mạnh là lợi thế của
một tổ chức. Các nhà quản trị tạo được động lực cho nhân viên của mình là
một thành công lớn. Điều đầu tiên, doanh thu của doanh nghiệp tăng lên vì
tăng năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên. Thêm vào đó, chi phí nhân
sự giảm đáng kể. Tạo được sự trung thành cho nhân viên, lao động sẽ không
bao giờ nghĩ đến việc chuyển công ty. Doanh nghiệp có thể thu hút và níu giữ
được nhân tài có trình độ và kinh nghiệm cho tổ chức. Ngoài ra, động lực còn
tạo nên nền văn hóa của doanh nghiệp và xây dựng quan hệ tốt. Từ đó, doanh
nghiệp có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh vững chắc trên thương trường. Và
mục tiêu xa hơn là phát triển con người.
2.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực
Các nhà quản lý làm sao đối xử tốt với nhân viên và khiến nhân viên của
họ làm việc hết sức mình. Đây là vấn đề khiến các nhà nghiên cứu phải suy
ngẫm trong những năm qua. Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra những học thuyết
riêng để thể hiện quan điểm của họ. Trên đây là những thuyết được các nhà
nghiên cứu nói nhiều về động lực làm việc của con người.
2.1.3.1 Học thuyết Thang bậc nhu cầu (Maslow’s Hierarchy of Needs)
Tháp nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs)
được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A-
Theory of Human Motivation và là một trong những học thuyết quan trọng
nhất của quản trị kinh doanh đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị
nhân sự và quản trị marketing. Trong thuyết này, nhà tâm lý cho rằng hành vi
con người bắt nguồn từ nhu cầu và nhu cầu đó được sắp xếp ưu tiên từ thấp tới
cao.
Nhà tâm lý học người Mỹ này đã đi đến kết luận rằng nhu cầu của con
người có thể được phân thành 5 cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:
10
bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân… 11 Nguồn: Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến, quản trị học, nhà xuất bản
Đại học Cần Thơ, 2012, trang 228
Hình 2.2 Quá trình nhận thức của con người từ 5 nhu cầu của Maslow
Nhu cầu của lao động của mỗi người khác nhau và theo thứ tự thứ bậc
của tháp nhu cầu của Maslow, chính vì thế nhà quản lý phải tìm hiểu nhân
viên mình đang ở mức nhu cầu nào và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu đó.
Đây là thuyết được sử dụng phổ biến nhất và được các nhà quản trị đề cập đến
rất nhiều.
2.1.3.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959)
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến
khác là thuyết hai yếu tố. Từ những nghiên cứu từ các nhân viên trong nhiều
ngành nghề khác nhau giữa phái nam và nữ tại Mỹ và châu Âu. Ông đã đưa ra
kết luận là: “Các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc rất khác biệt với
những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc” (Nguyễn Phạm Thanh Nam
và Trương Chí Tiến. Quản trị học. Đại học Cần Thơ: nhà xuất bản thống kê
của Herzberg vì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner &
Kinicki, 2007).
Học thuyết này chỉ ra được một số yếu tố tác động đến động lực và sự
thỏa mãn của người lao động. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng
học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với
một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách
rời nhau.
2.1.3.3 Thuyết kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi
cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân
rằng: một sự nỗ lực sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn
đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý
cho các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ
trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích – kết quả đối với người lao động.
Lý thuyết này cho thấy phần thưởng đã tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc.
Các nhân tố thúc đẩy
Các nhân tố duy trì
- Thành đạt
- Sự công nhận
- Bản chất công việc
- Trách nhiệm
- Cơ hội phát triển
- Điều kiện làm việc
- Chính sách và những quy định
của doanh nghiệp
- Sự giám sát
Qua học thuyết, nhà quản lý phải biết tác động lên hai yếu tố thúc đẩy
trên sự đam mê và niềm hy vọng. Các nhà quản lý cần quan tâm đến tính hấp
dẫn của các phần thưởng khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến
thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý
cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.
Thêm vào đó, nhà quản lý phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ
vọng gì ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao, dựa trên những tiêu chí nào.
Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là
những gì họ kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả
làm việc, phần thưởng, các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu chứ không phải
1
Đỗ Thiết Thạnh. Các mô hình quản lý nhân sự.
<http://namsaigon.edu.vn/khoa/modules.php?name=Khoachuyennganh&op=page_category
&catid=301&newlang=vietnamese>. [Ngày truy cập: 20 tháng 09 năm 2013].
Khen thưởng
Hiệu quả làm việc
Động viên
Nỗ lực
Copyright: Tài liệu đại học ©