BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn : Ths. Trần Thị Trang
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh
doanh Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, cùng Quý thầy, cô đã
tận tình dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Đặc biệt , tôi xin chân
thành cảm ơn Ths. Trần Thị Trang đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện báo cáo thực
tập tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cảm
ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tập thể cán bộ, công
nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền Phú, đặc biệt là anh Đỗ Bình
Sơn, Giám đốc công ty đã tạo cơ hội cho tôi được tiếp cận với thực tế, đã hướng
dẫn, giúp đỡ và cung cấp tài liệu cũng như thông tin để tôi có thể hoàn thành tốt báo
cáo.
Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp này
không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của Quý thầy, cô cùng các anh chị, các bạn để báo cáo được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi kính chúc sức khỏe đến Quý thầy, cô Khoa Quản trị kinh doanh,
cũng như toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền
Phú và Ths. Trần Thị Trang.
Trân trọng! iii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : Võ Nhất Sinh
MSSV : 1214140029
v
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Đặt vấn đề 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Phạm vi nghiên cứu 2
4. Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu đề tài 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Đầu tư Thương mại Điền Phú 34
2.3.1. Kết quả đạt được 35
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 36
Tóm tắt chương 2 38
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
ĐIỀN PHÚ 39
3.1. Định hướng hoạt động của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 39
3.1.1. Định hướng chung 39
3.1.2. Định hướng về phát triển nguồn nhân lực 39
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 41
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu
quả hoạch định quản trị nguồn nhân lực. 41
3.2.2. Giải pháp 2: Xây dựng, hoàn thiện quá trình phân tích công việc 45 vii
3.2.3. Giải pháp 3: Cải tiến quy trình tuyển dụng 48
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 50
3.2.5. Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thành tích, cải tiến chế
độ lương bổng và đãi ngộ 51
3.3. Một số kiến nghị 55
3.3.1. Đối với nhà nước 55
3.3.2. Đối với công ty 55
Tóm tắt chương 3 58
KẾT LUẬN 59
Tài liệu tham khảo 60
Điền Phú 21
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 24
Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính 25
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Đầu tư Thương mại Điền Phú (đề xuất) 44
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Phòng Quản trị nguồn nhân lực (đề xuất) 45
Hình 3.3: Mẫu bảng phân tích công việc (đề xuất) 49
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh phần lớn phụ thuộc vào
khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: tài chính, cơ sở vật chất,
tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết
với nhau và tác động lại với nhau. Trong đó con người là một trong những nguồ
n
lực không thể thiếu và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp. Con người là yếu tố
cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công
nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì không thể. Mặt khác, quả
n lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực
hiện bởi con người. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và công cuộc hội
nhập và phát triển Đả
ng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt
Nam có truyền thông yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có
khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất -
nguồn năng lực nội sinh. Xu hướng toàn cầu hoá trên thế giới cùng với việc Việt
sử dụng lao động, chế độ lương bổng và đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú.
Đề tài được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra,
phân tích và tổng hợp từ các dữ liệu thứ cấp. Thông tin và số liệu thu thập dựa trên
nhiều nguồn như: hệ thống hồ sơ lưu trữ của công ty, điều tra trực tiếp, tham khảo ý
kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 phần chính
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư
Thương mại Điền Phú.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú.
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn
nhân lực là lực lượng lao động của từ
ng doanh nghiệp, là số người có trong danh
sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chứ
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và
các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ
quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người,
bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm có 4 bước:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh
doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách
cụ
thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần
bao nhiêu lao động…
- Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định
xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan
sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công
nhân hiệ
n hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc
trong tương lai. Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể
nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về
nguồn nhân lực.
5
Bước 2: Đề ra chính sách:
6
1.2.2.2. Quy trình phân tích công việc
Hình 1.1: Quy trình phân tích công việc
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - dựa theo Gary Dessler
1.2.2.3. Các phương pháp phân tích công việc
- Bảng câu hỏi
- Quan sát
- Phỏng vấn
- Ghi chép lại trong nhật ký
- Bảng danh sách kiểm tra
- Phối hợp các phương pháp
- Các phương pháp khác
1.2.3. Tuyển dụng
1.2.3.1. Khái niệm
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Thu nhập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu nhập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc
7
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên
TUYỂN MỘ
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
8
Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.
Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu
về nhân sự không. Các giải pháp bao gồm:
- Giờ phụ trội: là giải pháp tăng giờ làm việc, đồng thời trả thù lao cao hơn so
với giờ lao động thông thường.
- Hợp đồng gia công: là ký hợp đồng với các hãng khác sản xuất cho mình.
- Nhân viên tạm thời: tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân
lực, chúng ta sẽ tuyển dụng nhân viên theo 2 hướng:
- Nguồn nội bộ:
- Nguồn bên ngoài:
+ Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể bắt nguồn từ các
nguồn từ: bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty), ứng viên
tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao
đẳng,
người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
+Phương pháp tuyển dụng: có thể gồm nhiều phương pháp: quảng cáo, cử
chuyên viên tuyển dụng đến các trường, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên thực tập,
nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn…
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm
- Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng cá nhân đối với việc hiện hành.
- Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
10
1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Các phương pháp đào tạo cấp quản trị: bao gồm nhiều phương pháp như:
phương pháp dạy kèm, các trò chơi kinh doanh, điển cứu quản trị, phương pháp hội
nghị, phương pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, sinh viên thực tập, phương
pháp đào tạo tại bàn giấy, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên công
tác, giảng dạy theo thứ tự t
ừng chương trình, bài thuyết trình trong lớp…
- Các phương pháp đào tạo công nhân:
+ Đào tạo tại chỗ
+ Đào tạo học nghề
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
+ Đào tạo xa nơi làm việc.
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ
1.2.5.1. Đánh giá thực hiện công việc
- Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “sự đánh giá có hệ
thống và chính thứ
c tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người
lao động Nguồn: Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, Nhà
Xuất bản Lao động – Xã hội, Năm 2004, trang 142
- Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bả
n cần đánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại
kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công
bằng. Công bằng đối với bên ngoài và công bằ
ng nội bộ. Công bằng đối với bên
ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác như thế nào thì ở công ty cũng gần
tương tự, không được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng
và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi
tác, giới tính, chủng tộc, hoặc quen biết họ hàng thân thuộc.
12
Hình 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn
diện
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 373
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Phi tài chính
Tài chính
Trực tiếp
- Lương
công nhật.
- Lương
tháng
- Hoa hồng
- Tiền
thưởng
Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp xã
hội.
+ Về hưu
- Chính sách
hợp lý.
- Kiểm tra
khéo léo
- Đồng nghiệp
hợp tính
- Biển tượng
địa vị phù hợp
- Điều kiện
làm việc thoải
mái.
- Giờ uyễn
chuyển.
- Tuần lễ làm
việc dồn lại.
- Chia sẽ dồn
dập
- Lựa chọn
loại phúc lợi;
Làm việc ở
nhà qua truyền
hình
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
13
1.3. Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn quản lý nhân
lực
1.3.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong
ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ
14
luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc
ngoặc.
1.3.2. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao
động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng và chính trị.
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xu
ống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề,
một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc,
cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phúc lợi. Ngược lại, khi
kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao
động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện
đào tạo nhân viên. Việc mở
rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để
thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
- Dân số/lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền
kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động
hàng n
ăm cần việc làm càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên
thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ
chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả
các ngành nghề kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng hay nă
ng suất lao động, chỉ xét đến
chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong
khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan
Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Do đó, các
cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc
dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đ
ó, nhà quản trị phải
làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn
doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa. Tóm lại, khách hàng là trọng
tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho
nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn
thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao độ
ng Thương binh
và Xã hội, Sở Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp
Phụ nữ v.v…cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất
là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v…
Copyright: Tài liệu đại học ©