TR

NG

B GIÁO D C VÀ ÀO T O
I H C KINH T THÀNH PH
--------o0o---------

H

CHệ MINH

NGUY N V NH T KHOA

M TS

GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC

ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N CÔNG VI C
T I KH I S N XU T C A CÔNG TY
C

PH N D

C PH M TRUNG

LU N V N TH C S KINH T

ThƠnh ph H Chí Minh - N m 2015

NG 25


: 60340102

LU N V N TH C S KINH T

NG

IH

NG D N KHOA H C:

TS. NGUY N ỊNH HÒA

ThƠnh ph H Chí Minh - N m 2015

NG 25

ng ngh nghi p


L I CAM OAN
Tôi xin cam đoan lu n v n “M t s gi i pháp hoƠn thi n công tác đánh
giá k t qu th c hi n công vi c t i kh i s n xu t c a Công ty C ph n D
ph m Trung

ng 25” là k t qu làm vi c c a cá nhân tôi, d

khoa h c c a TS. Nguy n
và ch a đ


2. M c tiêu nghiên c u ................................................................................................... 2
3.

it

4. Ph

ng và ph m vi nghiên c u .............................................................................. 3
ng pháp nghiên c u ............................................................................................ 3

5. Ý ngh a th c ti n c a đ tài ........................................................................................ 4
6.

c c c a lu n v n ................................................................................................... 4

CH

NG 1: C

S

Lụ THUY T V

ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N

CÔNG VI C ................................................................................................................. 5
1.1. Khái ni m, m c đích và yêu c u c a ho t đ ng đánh giá k t qu th c hi n công
vi c c a nhân viên .......................................................................................................... 5
1.1.1. Khái ni m v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên ................ 5
1.1.2. M c đích đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên ...................... 5

ng pháp b ng đi m ............................................................................... 11

1.3.4. Ph

ng pháp l u gi .................................................................................... 11

1.3.5. Ph

ng pháp quan sát hành vi ..................................................................... 11

1.3.6. Ph

ng pháp qu n tr theo m c tiêu M O.................................................. 12

1.3.7 Ph

ng pháp phân tích đ nh l

1.3.8. Ph

ng pháp đánh giá n ng l c thông tin ph n h i 360o ............................. 14

1.4. Các l i th
1.5.

ng g p trong đánh giá k t qu th c hi n công vi c ........................... 15

xu t các tiêu chí phân tích h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c .... 16

Tóm t t ch

2.2.1 Phân tích khái quát v tình hình đánh giá k t qu th c hi n công vi c ........ 24
2.2.2. Phân tích quy trình đánh giá ......................................................................... 26
2.2.3. Phân tích tiêu chu n đánh giá ....................................................................... 31
2.2.4. Phân tích ho t đ ng trao đ i thông tin trong quá trình đánh giá .................. 36


2.2.5. Phân tích ph

ng pháp đánh giá .................................................................. 41

2.2.6. Phân tích k n ng c a ng

i đánh giá .......................................................... 44

2.2.7. Phân tích vi c ph n h i k t qu đánh giá cho nhân viên .............................. 48
2.2.8. Phân tích vi c s d ng k t qu đánh giá ...................................................... 51
2.3. T ng h p nh ng đi m m nh, đi m y u v h th ng đánh giá k t qu th c hi n
công vi c c a công ty ................................................................................................... 55
2.3.1. Nh ng đi m m nh ........................................................................................ 55
2.3.2. Nh ng đi m y u ........................................................................................... 56
Tóm t t ch
CH

ng 2 ......................................................................................................... 57

NG 3: M T S

GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC ÁNH GIÁ

K T QU TH C HI N CÔNG VI C T I KH I S N XU T CÔNG TY C

Tài li u tham kh o
Ph l c


DANH M C CÁC Kụ HI U VÀ CH
KỦ hi u

Gi i thích t ng

BSC

Balance Score Card

KPI

Key Performance Indicator

CDTW25 C ph n D

c ph m Trung

ng 25

VI T T T


DANH M C CÁC B NG BI U
B ng 2.1: Các t trong kh i s n xu t và s nhân viên m i t ..................................... 24
B ng 3.1: B ng li t kê các tiêu chí c n đ xu t gi i pháp ........................................... 60
B ng 3.2: B ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c dành cho đ ng nghi p ............ 73

Hình 2.17: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 10 v trao đ i thông tin ..................... 37
Hình 2.18: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 11 v trao đ i thông tin ..................... 38
Hình 2.19: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 12 v trao đ i thông tin ..................... 39
Hình 2.20: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 13 v trao đ i thông tin ..................... 39
Hình 2.21: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 14 v trao đ i thông tin ..................... 40
Hình 2.22: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 15 v ph

ng pháp đánh giá ............. 42

Hình 2.23: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 16-19 v ph

ng pháp đánh giá ....... 44

Hình 2.24: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 20 v k n ng đánh giá ..................... 45
Hình 2.25: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 21 v k n ng đánh giá ..................... 46
Hình 2.26: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 22 v k n ng đánh giá ..................... 47


Hình 2.27: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 23 v k n ng đánh giá ..................... 47
Hình 2.28: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 24 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 48
Hình 2.29: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 25 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 49
Hình 2.30: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 26 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 50
Hình 2.31: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 27 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 50
Hình 2.32: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 28 v ph n h i k t qu đánh giá ....... 51
Hình 2.33: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 29 v s d ng k t qu đánh giá......... 52
Hình 2.34: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 30 v s d ng k t qu đánh giá......... 53
Hình 2.35: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 31 v s d ng k t qu đánh giá......... 53
Hình 2.36: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 32 v s d ng k t qu đánh giá......... 54
Hình 2.37: Bi u đ k t qu kh o sát phát bi u 33 v s d ng k t qu đánh giá......... 55


c ngoài v i g n 1.000 ho t ch t, trong khi ngành d

c m i ch s n xu t đ

c

c kho ng 500 ho t ch t.

Là m t trong nh ng doanh nghi p s n xu t thu c hàng đ u t i Vi t Nam,
Công ty C ph n D

c ph m Trung

ng 25 đang v p ph i s c nh tranh kh c li t

không ch v i thu c nh p kh u, mà còn ngay chính v i các doanh nghi p d
trong n

c, do nh h

c

ng c a Thông t liên t ch s 01/2012/TTLT-BYT-BTC và

36/2013/TTLT-BYT-BTC v quy ch đ u th u mua thu c trong các c s y t .
Trong b i c nh c nh tranh gay g t hi n t i thì vi c c i thi n hi u qu ho t
đ ng s n xu t kinh doanh, vi c s d ng hi u qu h n các ngu n l c hi n có đang
tr nên c p thi t h n bao gi h t. Khi các ngu n l c khác bi n đ ng, khó kh ng ch
thì vi c phát huy s c m nh c a ngu n nhân l c luôn đ


ng h p vi ph m k lu t nghiêm tr ng m i b x p lo i th p h n. Vi c k t qu

đánh giá thi u chính xác nói trên làm cho đ i ng qu n lý khó có th đ a ra nh ng


2

quy t đ nh đúng đ n và k p th i giúp c i thi n n ng su t s n xu t, nâng cao ch t
l

ng s n ph m.

khen th
đ t.

ng th i k t qu đánh giá thi u chính xác này còn d n đ n vi c

ng không h p lý gi a nh ng nhân viên th t s làm t t và nhân viên ch a

i u này ch ng nh ng không t o đi u ki n khuy n khích nhân viên phát huy

h t n ng l c c a mình mà còn d n đ n tình tr ng nhân viên l

i đóng góp ý t

ng,

sáng ki n, th m chí làm vi c m t cách đ i phó. Xu t hi n nguy c nh ng nhân viên
gi i s b t mãn chuy n công tác đ n các công ty đ i th , làm suy gi m ngu n nhân
l c ch t l

Th nh t, phân tích th c tr ng công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c
c a nhân viên, t ng k t nh ng đi m m nh và đi m y u làm c s đ xu t các gi i
pháp.
Th hai, đ xu t m t s gi i pháp nh m hoàn thi n công tác đánh giá k t qu
th c hi n công vi c c a nhân viên t i kh i s n xu t c a Công ty C ph n D
ph m Trung
3.

ng 25 (CDTW25).

it

ng vƠ ph m vi nghiên c u

-

it

ng nghiên c u: công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a

nhân viên.
-

it

c

ng kh o sát: các nhân viên t i kh i s n xu t c a công ty.



đ phân tích ho t đ ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên. Tác gi
d a trên lý thuy t v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên đ đ xu t
các tiêu chí đ phân tích ho t đ ng đó. Sau đó, tác gi ti n hành ph ng v n v i 05
chuyên gia qu n lý ngu n nhân l c đang làm vi c t i các công ty

TP.HCM đ b

sung và hi u ch nh các tiêu chí và thang đo cho phù h p v i công tác đánh giá k t
qu th c hi n công vi c c a doanh nghi p.
- Nghiên c u đ nh l

ng

Nghiên c u đ nh l

ng đ

c s d ng nh m phân tích th c tr ng ho t đ ng

đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên. D li u ph c v cho nghiên
c u đ nh l

ng d a trên kh o sát t t c 122 nhân viên trong kh i s n xu t. Công c

thu th p s li u là b ng câu h i đ

c so n s n v i các tiêu chí đánh giá ho t đ ng

đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên v i thang đo Likert 5 b c (trong
đó 1 là hoàn toàn không đ ng ý, 5 là hoàn toàn đ ng ý). Vi c t ch c kh o sát đ


c chia thành 3

ng nh sau:
- Ch

ng 1: C s lý thuy t v đánh giá k t qu th c hi n công vi c.

xu t

các tiêu chí và thang đo phân tích công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c.
- Ch

ng 2: Th c tr ng công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a

nhân viên t i kh i s n xu t c a Công ty CDTW25. T ng h p nh ng đi m m nh,
đi m y u v công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a kh i s n xu t công
ty.
- Ch

ng 3: M t s gi i pháp hoàn thi n công tác đánh giá k t qu th c hi n

công vi c c a nhân viên kh i s n xu t công ty t n m 2016 đ n n m 2020.


5

CH
C


c xây d ng theo đ nh k và có s th a thu n v s đánh giá đó v i

i nhân viên (Nguy n V n i m và Nguy n Ng c Quân, 2007).

1.1.2. M c đích đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên
ánh giá k t qu th c hi n công vi c đ

c s d ng trong nhi u m c đích

khác nhau nh :
- Cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên v m c đ th c hi n công vi c
c a h so v i các tiêu chu n m u và so v i các nhân viên khác, t đó, giúp nhân
viên đi u ch nh, s a ch a các sai l m trong quá trình làm vi c.
- Kích thích, đ ng viên nhơn viên thông qua nh ng đi u kho n v đánh giá,
ghi nh n và h tr .
- L p các k ho ch ngu n nhơn l c. Cung c p các thông tin làm c s cho
các v n đ đào t o, tr l
c u t ch c.

ng, khen th

ng, thuyên chuy n nhân viên, c i ti n c


6

- Phát tri n nhơn viên thông qua vi c giúp t ch c xác đ nh ng
nào c n đào t o, đào t o

i nhân viên

qu n tr ngu n nhân l c

ng d n công vi c, đào t o, tr công (Tr n

Kim Dung, 2011).
1.2. Trình t đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhơn viên
Các doanh nghi p áp d ng nhi u cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên ph n
l n các doanh nghi p th

ng th c hi n đánh giá theo trình t sau:

1.2.1. Xác đ nh các tiêu chu n đánh giá
Xây d ng tiêu chu n đánh giá n ng l c d a trên tiêu chu n th c hi n công
vi c, b ng mô t công vi c. Tr

c tiên, nhà qu n tr c n xác đ nh các l nh v c, k

n ng, k t qu nào c n đánh giá, các y u t này có liên h v i m c tiêu c a doanh
nghi p nh th nào, các tiêu chí đánh giá k t qu th c hi n công vi c c n tuân theo
nguyên t c SMART:
- C th , chi ti t (S): các tiêu chí ph i ph n ánh đ
th c hi n công vi c t t và ng
-

ol

ng đ

c s khác bi t gi a ng


xét k t qu hoàn thành công vi c t

ng ng v i th i gian quy đ nh (T) (Tr n Kim

Dung, 2011).
Theo quan đi m hi n đ i, tiêu chu n đánh giá k t qu th c hi n công vi c t t
còn ph i k t n i đ
ty.

c và h tr cho vi c th c hi n s m ng và chi n l

c c a công

thi t l p tiêu chu n đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo quan đi m này,

h th ng đánh giá th cân b ng b ng đi m
th ng qu n lý và l p k ho ch chi n l

SC ( alance Score Card) là m t h

c mang đ n cho các nhà qu n lý m t cái

nhìn cân b ng h n v toàn b ho t đ ng c a t ch c thông qua 4 ch tiêu (tài chính,
khách hàng, quá trình ho t đ ng n i b , ho t đ ng nghiên c u phát tri n) (Robert
Kaplan, 2000). BSC chính là ph

ng pháp chuy n đ i t m nhìn và chi n l

m c tiêu, ch tiêu đánh giá và ho t đ ng c th và ch s đo l


ng, ph t cho m i cá nhân.

Ch s đo l

ng k qu công vi c KPI là m t công c qu n lý m c tiêu nên

KPI c ng ph i đáp ng đ

c 5 tiêu chu n SMART nêu trên.


8

Các ch s đo l
su t thông th

ng hi u su t c t y u đ

ng d a theo m c đ

nh h

c ch n l c t nh ng ch s hi u

ng c a các ch s này v i s thành công

trong ho t đ ng c a t ch c. Ch s KPI là các ch s hi n t i ho c t
đ

c theo dõi th

nghi p có th cân nh c l a chon các ph
phiên, ph
ph

ng pháp so sánh c p, ph

ng pháp quan sát hành vi, ph

pháp phân tích đ nh l

ng, ph

ng pháp sau: ph

ng pháp b ng đi m, ph

đ

ng pháp l u gi ,

ng pháp qu n tr theo m c tiêu MBO, ph

ng

ng pháp đánh giá n ng l c thông tin ph n h i 360o

(Tr n Kim Dung, 2011). Trong đó ph
ph

ng pháp x p h ng luân


- Cán b qu n lý tr c ti p (c p trên 1 b c) và cán b qu n lý c p trên 2 b c
đánh giá: ng

i cán b qu n lý tr c ti p là ng

i quan sát đ

c các nhân viên c a

mình l m vi c h ng ngày nên có th đ a ra các thông tin ph n h i đánh giá k t qu
th c hi n công vi c. Hai cán b đánh giá s giúp tránh đ

c s thiên v t phía m t


9

cán b qu n lý và t ng thông tin cho vi c đánh giá, đ ng th i gi m đ

c áp l c cho

cán b qu n lý khi có quá nhi u nhân viên trong phòng.
ng nghi p đánh giá: nh ng đ ng nghi p cùng làm chung công vi c trong

-

m t t /đ i ho c đ ng nghi p ngang ch c v có liên l c trong công vi c s tham gia
đánh giá v m c đ h p tác, h tr nhau trong công vi c.
- C pd

k n ng đánh giá đ vi c đánh giá đ
sai l ch, s d ng ph

c t m quan tr ng c a vi c đánh giá

c hu n luy n v quan đi m, nh n th c và
c công b ng và chính xác vì n u nh n th c

ng pháp đánh giá không phù h p, tiêu chu n và đi m đánh

giá không chính xác s d n đ n k t qu đánh giá sai l ch.
- Thông tin ph n h i 360 đ : đánh giá n ng l c c a cán b qu n lý t nhi u
khía c nh: cán b qu n lý t đánh giá, c p trên, đ ng nghi p, c p d

i và đôi khi c

khách hàng (Tr n Kim Dung, 2011).
1.2.4. Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá
Khi giao vi c cho nhân viên, nhà qu n tr ph i thông báo cho nhân viên bi t
v tiêu chu n, ph m vi s đánh giá k t qu th c hi n công vi c. Tuy nhiên, tr

c

khi th c hi n đánh giá chính th c m t tu n, nhà qu n tr v n c n thông báo l i cho
nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá, ch rõ l nh v c c n đánh giá nh th nào
và t m quan tr n c a k t qu đánh giá đ i v i c doanh nghi p l n nhân viên. (Tr n
Kim Dung, 2011).


10


thi c a các ch tiêu này, lãnh đ o c n quan tâm tìm hi u xem nhân viên c n đ
nh ng s h tr nào t phía công ty và nhân viên có các ch

c

ng trình hành đ ng c

th nào trong t ng kho ng th i gian nh t đ nh. Th i gian dành cho trao đ i m c
tiêu, cách th c, ch

ng trình hành đ ng, k ho ch m i nên nhi u h n th i gian

đánh giá k t qu công vi c đã th c hi n (Tr n Kim Dung, 2011).
1.3. Các ph
1.3.1. Ph

ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhơn viên
ng pháp x p h ng luân phiên

ây là ph

ng pháp đánh giá nhân viên đ n gi n và đ

c áp d ng trong các

doanh nghi p nh . T t c các nhân viên trong doanh nghiêp đ
t t ng d n t ng
ho c ng


ng t nh ph

ng pháp x p h ng luân

phiên nh ng m c đ x p h ng hay phân lo i s chính xác h n. T ng c p nhân viên


11

l nl

tđ

h ns đ
ng
đ

iđ

c đem so sánh v nh ng yêu c u chính, ng
c cho 4 đi m, ng

iđ

c đánh giá t t h n s đ

c cho 1 đi m, n u hai ng

iđ



nh ng tiêu chí chung đ i v i nhân viên v kh i l

ng, ch t l

ng, tác phong, hành

vi, v.v... trong công vi c. Trong nh ng doanh nghi p khác nhau, các tiêu chí ch
y u c ng có th khác nhau, tùy theo quan đi m c a Giám đ c đi u hành. M i nhân
viên s đ

c đánh giá theo t ng tiêu chí, sau đó t ng h p l i s có k t qu đánh giá

chung v k t qu công vi c c a nhân viên đó (Tr n Kim Dung, 2011).
1.3.4. Ph

ng pháp l u gi

Nhà qu n lý ghi l i nh ng k t qu r t t t hay nh ng sai l m, tr c tr c l n
trong quá trình làm vi c c a nhân viên, nh ng k t qu bình th

ng s không đ

c

ghi l i. Do đó, nh ng nhân viên th c hi n công vi c r t t t ho c r t y u s đ

c

đánh giá riêng.

c tình hình th c hi n công vi c c a nhân viên. (Tr n


12

1.3.6. Ph

ng pháp qu n tr theo m c tiêu MBO

Qu n lý theo m c tiêu đ

c P. Drucker đ a ra t

nh ng n m 1954,

trong đó P. Drucker nói v vi c tránh “nh ng cái b y ho t đ ng”, tránh vi c t p
trung quá m c vào các ho t đ ng th

ng ngày mà quên đi các m c tiêu (Peter

Drucker, 1954). Theo Peter Drucker, qu n lý theo m c tiêu là qu n lý thông qua
vi c xác đ nh m c tiêu cho t ng nhân viên và sau đó so sánh và h
c a h vào vi c th c hi n và đ t đu c các m c tiêu đã đ

ng ho t đ ng

c thi t l p. M c đích c a

qu n lý theo m c tiêu là gia t ng k t qu ho t đ ng c a t ch c b ng vi c đ t đ




13

Xác đ nh m c tiêu c a t ch c
Xác đ nh m c tiêu c a b ph n
Xác đ nh m c tiêu c a nhóm/cá nhân
Phát tri n k ho ch hành đ ng
Th c hi n
Phân tích, đi u ch nh m c tiêu
ánh giá k t qu
Hình 1.1: Quá trình qu n tr theo m c tiêu
(Ngu n: Tr n Kim Dung, 2011)
1.3.7 Ph

ng pháp phân tích đ nh l
ây là ph

ng pháp đ

ng

c phát tri n ti p theo, c th h n c a ph

ng pháp

b ng đi m. Trình t th c hi n nh sau:
-

c 1: Xác đ nh đ



Gt/b =

KixGi
Gi

1

Trong đó:
 Gt/b : đi m t ng h p cu i cùng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a
nhân viên.
 n: s l

ng các yêu c u ch y u đ i v i nhân viên th c hi n công vi c

 Ki: đi m ch s t m quan tr ng c a yêu c u ch y u i.
 Gi: đi m s đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên theo yêu
c u i.
K t qu đánh giá cu i cùng v n ng l c vi c làm vi c c a m t nhân viên d a
theo nguyên t c sau:
- N u nhân viên b đánh giá kém

b t k yêu c u ch y u nào, nhân viên s b

đánh giá chung là kém và có th b cho ngh vi c ho c thuyên chuy n công tác.
- Khi nhân viên không b b t k đi m kém nào, c n c vào s đi m Gt/b, nhân
viên s đ

c đánh giá nh sau:

-

ng quan tâm đ n các n ng l c v :

ng đ u v i nh ng thách th c trong công vi c.

- Ch huy nhân viên.

i và đôi khi c khách


15

- Giao ti p.
Vi c so sánh k t qu gi a các đ i t
cán b qu n lý hi u đ

ng tham gia đánh giá s giúp cho các

c nh ng đi m m nh, đi m y u c a b n thân m t cách rõ

ràng, khách quan. T đó, th c hi n ti p các ch

ng trình t v n, trao đ i đ giúp

cán b qu n lý phát tri n k ho ch t hoàn thi n b n thân (Tr n Kim Dung, 2011).
1.4. Các l i th

ng g p trong đánh giá k t qu th c hi n công vi c


- L i thiên ki n: Nhi u lãnh đ o có xu h

ng đánh giá k t qu c a nhân viên

ch d a vào m t y u t , m t đ c đi m nào đó n i tr i c a nhân viên.
- Xu h

ng thái quá: M t s lãnh đ o có xu h

đ u theo m t xu h

ng đánh giá t t c nhân viên

ng quá cao ho c quá th p. T t c đ u không đ t yêu c u ho c

t t c đ u r t t t. Cách đánh giá này khi n nhân viên bi quan ho c t th a mãn v i
mình và không mu n c g ng ph n đ u đ th c hi n công vi c t t h n.
- Xu h

ng trung bình ch ngh a:

ây là cách đánh giá k t qu c a t t c

nhân viên đ u trung bình, không ai t t h n c ng không có ai y u kém, m i ng
đ u nh nhau.

i u này đã gây tr ng i cho vi c đánh giá và b i d

th ng ti n cho nhân viên, không đ ng viên đ
gi i.