GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Lời mở đầu:
1. Lý do chọn đề tài:
Trong thời kỳ hội nhập hiện nay ngoài yếu tố về tài chính, quy mô và dây
chuyền công nghệ thì yếu tố quyết định thành công hay tồn tại của một doanh
nghiệp là yếu tố con người và quản trị con người.
Trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù nhỏ hay lớn và hoạt
động trong bất cứ một lĩnh vực nào thì việc sử dụng và sắp xếp và quản lý con
người hết sức cần thiết. Nếu như một doanh nghiệp hay một tổ chức nào mà
không có công tác quản trị thì cũng như “một con thuyền không có thuyền
trưởng” mất phương hướng, vô kỷ luật. Vì vậy nhận thấy sự cần thiết và tầm
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào nên
em chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên
Hải Sơn ở Đảo Phú Quốc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Để thích nghi với môi trường kinh doanh luôn thay đổi thì việc doanh nghiệp tự
đổi mới mình là rất cần thiết. Vận dụng với những kiến thức đã học tại trường,
dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích các số liệu đưa ra thực trạng của doanh
nghiệp, đi đến kết luận và đề xuất ý kiến.
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự tại Khách sạn
Thiên Hải Sơn tại Đảo Phú Quốc.
Phạm vi nghiên cứu: phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Nhà hàng Khách
sạn Thiên Hải Sơn ở Đảo Phú Quốc. đồng thời đưa ra một số giải pháp tiêu biểu
nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị với số liệu được thu thập từ năm 2008
đến năm 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập thông tin cũng như tham khảo tài liệu, số liệu của các năm mà công ty
lưu giữ.
trang 1
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”
Theo giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”
trang 3
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý
liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân
viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến
lược hoạt động của công ty
Vậy Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc
của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị
nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá
trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.2.
Vai trò quản trị nhân sự
Vai trò của quản trị nhân sự là quản lý tài sản lớn nhất của tổ chức, quản lý tốt
nguồn nhân lực, lập kế hoạch chiến lược nhân sự cho việc phát triển chung của tổ
chức, liên quan đến tất cả các bộ phận khác của tổ chức. Mục đích cơ bản của bộ
phận quản trị nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản
lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về
nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và
có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù
của một doanh nghiệp. Vai trò của quản trị nhân sự thể hiện rõ ở 4 vai trò sau: vai
trò thể chế, vai trò tư vấn, vai trò dịch vụ, vai trò kiểm tra.
1.3. Chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự
Mỗi bộ phận phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng
Xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó
và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Hoạch định tài nguyên
nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu về nhân sự
của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó chuyển khai các chính
sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Tiến trình này gồm 3 bước: kế hoạch
kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự, đánh giá
những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai và xây dựng một chương trình
đáp ứng những nhu cầu đó.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỳ năng cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc là một
quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng
công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là
quá trình xác định được sự khác biệt của công việc này với công việc khác.
Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ
dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
Nội dung của phân tích công việc là:
Mô tả công việc: thiết lập bảng liệt kê nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn,
các phương tiện và điều kiện làm việc
Xác định công việc cần phân tích: thiết lập một văn bản quy định về
nhiệm vụ chức năng, quyền hạn và các mối quan hệ, các tiêu chuẩn đánh giá chất
lượng công việc. Xem xét các thông tin thu thập được trong bảng mô tả, chỉnh sửa
sai sót từ đó xác định bảng mô tả mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Tiêu chuẩn về nhân sự: là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất
trang 6
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
trang 7
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát vì vậy phương pháp quan
sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát,
không mang tính chất tình huống, được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi
hỏi kỹ năng bằng tay chân.
Ghi chép các sự kiện quan trọng: người nghiên cứu ghi chép và lại hành
vi thực hiện công việc của người lao động, thông qua đó khái quát lại và phân loại
đặc trưng của công việc cần mô tả và đòi hỏi của công việc.
Nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép và mô tả lại các hoạt động
của mình để thực hiện công việc, có thể sử dụng thêm máy ghi âm, thu thập được
thông tin theo sự kiện, tuy nhiên việc ghi chép không bảo đảm được liên tục và nhất
quán, mất thời gian.
Phỏng vấn: là phương pháp phổ biến thực hiện dưới hình thức cá nhân
phỏng vấn từng nhân viên, phỏng vấn các nhóm có cùng công việc, thu thập thông
tin hay cần làm sáng tỏ thêm một số vấn đề nào đó, do cấp quản trị thực hiện.
Sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn: người lao động sẽ nhận danh
mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng và điều
kiện liên quan đến công việc, trong đó nội dung của bảng câu hỏi bao gồm thông tin
cá nhân, phòng ban, chức vụ, các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối
lượng công việc hoặc số sản phẩm. Mỗi một nhiệm vụ hành vi được đánh giá theo
cấp độ khác nhau.
Hội thảo chuyên gia: tổ chức cuộc họp thảo luận về những công việc cần
tìm hiểu, các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ bổ sung thêm mà người nghiên
cứu không thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân.
Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
•
Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:
trang 9
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong có thể sử dụng những phương
pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bảng
thông báo về vị trí công việc cần tuyển người và Phương pháp thu hút thông qua sự
giới thiệu của cán bộ , công nhân viên trong tổ chức
•
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể áp dụng các phương
pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông,
phương pháp thu hút qua các trung tâm môi giới giới thiệu việc làm, phương pháp
thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm, phương pháp thu hút ứng viên thông
qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp các trường đại học, cao
đẳng, trung cấp nghề.
•
Quá trình tuyển mộ chịu nhiều yếu tố tác động như uy tín công ty, mối
quan hệ, chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động, điều
kiện thị trường lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, các xu hướng
kinh tế, thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định. Các bước của quá trình
quá trình tuyển mộ gồm xây dựng chiến lược tuyển mộ là lập kế hoạch tuyển mộ,
xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian
tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ, các giải pháp thay
cho tuyển mộ là hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời hoặc thuê lao
động từ công ty cho thuê.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
cơ sở sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật. Do đó
khi phân công lao động phải chú ý để phân công lao động cho hợp lý. Các hình thức
của phân công lao động gồm phân công lao động theo công nghệ là phân công theo
tính chất quy trình công nghệ như ngành dệt may, cơ khí, hình thức này cho phép
xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn
của công nhân, với phân công lao động theo trình độ là phân công theo mức độ
phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức
tạp, hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình
sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm và trình độ lành nghề của công nhân, và
phân công lao động theo chức năng là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên
của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.
Hiệp tác lao động
Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các
bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là đạt được
sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối công việc nào đó. Hiệp tác lao động
là kết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động
càng rộng, càng có nhiều nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần
thiết phải có hiệp tác lao động. Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện
qua các bước sau:
Bước 1: xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết và các thành viên trong
nhóm sẽ tham gia và thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá
trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc. Đây là quá trình
nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.
Bước 2: phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết,
trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết vấn đề, cả
nhóm cùng thảo luận tham gia phân tích vấn đề, xác định rõ yếu tố của vấn đề,
trang 12
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
đồng thời phân tích rõ vai trò qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa quản lý với
nhân viên, giữa những người có trình độ chuyên môn khác nhau.
chọn các phương pháp đào tạo thích hợp
•
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có
bất kỳ phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Các phương pháp cần được lựa chọn
dựa trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân để hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp nói
chung cũng như mục tiêu phát triển nhân sự nói riêng một cách hiệu quả, quan
trọng là sao cho việc đào tạo gắn liền với thực tiễn.
•
Cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương
trình đào tạo được phát triển. Sự hỗ trợ của nhà quản trị không chỉ dừng ở mức ra
quyết định, chính sách mà còn phải chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia
tích cực vào quá trình đào tạo và phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển
Sau khi nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự doanh nghiệp phải tiếp
tục nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Các phương pháp đào tạo và
phát triển gồm:
•
Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học những kiến thức kỹ năng dưới sự hướng dẫn của người
lao động lành nghề. Bao gồm những phương pháp như:
•
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp dạy các kỹ năng
thực hiện công việc với sự hướng dẫn chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
•
Đào tạo theo kiểu học nghề là phương pháp dùng để dạy nghề hoàn
chỉnh cho công nhân, học lý thuyết trên lớp, sau đó làm việc dưới sự hướng dẫn của
công nhân lành nghề.
trang 14
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm là đưa ra các bài tập kỹ thuật tình
huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải
quyết vấn đề.
•
Mô hình hóa hành vi cũng là phương pháp diễn kịch nhưng được thiết
kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý cho các tình huống đặc biệt.
•
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ là trách nhiệm xử lý đúng
đắn, ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày thông qua các bảng ghi
nhớ, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên.
•
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
•
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định dựa trên nhu cầu lao động của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện. Có thể thu
thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo qua phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng
câu hỏi hoặc qua việc quan xác thực hiện công việc của nhân viên.
•
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của
chương trình đào tạo.
•
Lựa chọn đối tượng đào tạo là xác định nhu cầu và động cơ của người
lao động, khả năng của từng người.
•
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo là
xác định kỹ năng kiến thức cần được bồi dưỡng, trên cơ sở đó lựa chọn phương
pháp phù hợp.
•
Đo lường thực hiện
công việc
Hồ sơ nhân viên
Tiêu chuẩn thực hiện
công việc
Quyết định nhân sự
Thông tin phản hồi
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và mục tiêu đánh giá.
(Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Persionel
Managment”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, trang 344)
•
Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có tính phù
hợp là sự liên quan giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu thức đánh giá với
các mục tiêu của tổ chức, có tính nhạy cảm là khả năng phân biệt được người hoàn
thành tốt công việc và người không hoàn thành tốt, có tính tin cậy là sự nhất quán
của đánh giá, có tính được chấp nhận là hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và
ủng hộ bởi người lao động và phải có tính thực tiễn đó là phương tiện đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng.
•
Lỗi cần tránh trong đánh giá về lỗi thiên vị là người đánh giá sẽ mắc lỗi
này khi họ yêu thích một người lao động nào đó hơn người khác, lỗi xu hướng
trung bình là người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng
người khác, lỗi thái cực là khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ
dãi, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến là người đánh giá có thể
không ưa thích một tầng lớp, nhóm người lao động nào đó và không khách quan
trong đánh giá, và lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất là ý kiến có thể bị chi phối
bởi hành vi mới xảy ra của người lao động.
Các phương pháp đánh giá
•
Phương pháp xếp hạng: trong phương pháp này các nhân viên được xếp
hàng từ cao xuống thấp, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng
người. Có hai cách xếp hạng: xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên.
•
Phương pháp phân phối bắt buộc: đòi hỏi người đánh giá phải phân loại
các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định.
•
Phương pháp cho điểm: phân phối tổng số điểm cho nhân viên trong bộ
phận.
trang 19
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
Phương pháp so sánh cặp: người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp.
•
Phương pháp bảng tường thuật: người đánh giá sẽ viết một văn bản về
tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh điểm yếu, các tiềm
năng của họ cũng như các gợi ý các biện pháp hoàn thiện công việc.
•
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo cùng bộ phận với
từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong thời kỳ tương lai.
Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
•
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: phụ thuộc vào mục đích
của đánh giá và mục tiêu quản lý.
•
Lựa chọn người đánh giá: thông thường người lãnh đạo trực tiếp là
người đánh giá chủ yếu và có tính quyết định, các ý kiến một số cán bộ nhân viên
khác là để tham khảo.
người lao động và phải công bằng, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài
chính như tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả
công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao sự nổ lực
và thành tích lao động của người lao động, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến
khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như khen
ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý-xã hội tốt trong các tập thể
lao động tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công
việc, cơ hội thăng tiến.
1.6.
Một vài khái niệm về kinh doanh nhà hàng khách sạn.
1.6.1.
Khái niệm và các chức năng về kinh doanh khách sạn.
trang 21
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
1.6.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Theo khái niệm của ngành du lịch thì “kinh doanh khách sạn là một hình thức
kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải
trí và các nhu cầu khác của khách sạn du lịch trong thời gian lưu trú tạm thời.”
1.6.1.2. Chức năng kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn bao gồm các chức năng: chức năng sản xuất, chức năng
lưu thông và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Kinh doanh khách sạn vì mục tiêu thu hút
được nhiều khách du lịch, thoả mãn nhu cầu của khách sạn du lịch ở mức độ cao,
đem lại hiệu quả kinh tế cho ngành du lịch, cho đất nước và cho chính bản thân
khách sạn.
Vị trí của ngành kinh doanh khách sạn: là điều kiện không thể không có để đảm
bảo cho du lịch tồn tại và phát triển, khách sạn là nơi dừng chân của khách trong
hành trình du lịch của họ. Khách sạn cung cấp cho khách những nhu cầu thiết yếu (ăn
uống, nghỉ ngơi) và những nhu cầu vui chơi giải trí khác. Kinh doanh khách sạn tạo
ra sức mạnh tổng hợp, góp phần đưa ngành du lịch phát triển, tạo công ăn việc làm
trong ngành, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho ngành, là cầu nối giữa ngành du lịch với
Là những dịch vụ đưa ra nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung của khách,
là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu lại của khách ở khách sạn cũng
như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình du lịch.
Thông thường trong khách sạn có những thể loại: Dịch vụ văn hoá, dịch vụ thể
thao, dịch vụ thông tin và văn phòng, dịch vụ y tế, dịch vụ hàng lưu niệm, dịch vụ bổ
sung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi lưu lại khách sạn, đây là
một biện pháp nhằm kéo dài thời gian khách lưu lại tại khách sạn
trang 23
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách
sạn Thiên Hải Sơn.
2.1. Khái quát về khách sạn Thiên Hải Sơn.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Khách Sạn Thiên Hải Sơn toạ lạc tại:
Địa chỉ : 68 Trần Hưng Đạo, khu phố 7, TT.Dương Đông,
Huyện Phú Quốc, Tỉnh Kiên Giang
Tel : (077) 3 983 044
Fax : (077) 3 983 046
E-mail :
Webside: www.phuquocthienhaison.com.vn
Tiêu chuẩn: Ba sao (***)
Khách sạn Thiên Hải Sơn là một khu nghỉ mát trung tâm tọa lạc tại khu Bà Kèo,
thị trấn Dương Đông. Từ sân bay Phú Quốc đến khu nghỉ mát chỉ mất khoảng 10
phút và khoảng 17km tính từ cảng Tàu Bãi Vòng đến Thiên Hải Sơn.
Xu hướng phát triển du lịch là xu hướng chung của toàn thế giới. Đảo Phú Quốc
cũng nằm trong kế hoạch phát triển Du Lịch của ngành du lịch đất nước. Tại đây, các
khu du lịch đang được phát triển và các Resorts, Hotels, Restaurants... đang dược xây
dựng lên nhằm đáp ứng và phục vụ nhu cầu Du lịch của du khách. Và Khách Sạn-
Nhà Hàng THIÊN HẢI SƠN cũng được xây dựng lên nhằm đáp ứng những nhu cầu
đó. Như chúng ta đã biết, Phú Quốc là một hòn Đảo nằm cách xa đất liền, được bao
trang 25
Copyright: Tài liệu đại học ©