Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong những năm gần đây,
quyết tâm hội nhập toàn diện trong sân chơi lớn- WTO khiến Việt nam trở thành
tâm điểm chú ý của đồng vốn đầu tư quốc tế. Quá trình phát triển trong giai đoạn
mới cần nhiều nhân tố mới và cần những công cụ hỗ trợ trong đó công cụ tài
chính có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro, khơi thông dòng luân
chuyển vốn, thúc đẩy quan hệ hàng- tiền. Tuy nhiên, nhân lực chất lượng cao
trong nghề đầu tư tài chính này lại đang là bài toán hóc búa cho các nhà quản lý.
Do đó để giải được bài toán hóc búa này và để thu hút, gìn giữ nhân lực cho
mình nhà quản lý cần quan tâm đến công tác tạo động lực lao động, bởi chính
hiểu được vai trò của công tác này người lãnh đạo sẽ biết được nhân viên của
mình đang làm việc vì cái gì, cái gì khiến họ làm việc hăng say để từ đó tạo ra
động có làm việc tốt cho nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc.
Thấu hiểu được vai trò của nhân lực làm nên thành công cho doanh nghiệp
mình, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long đã và
đang xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, môi trường làm
việc chuyên nghiệp và thân thiện, tạo nên giá trị cốt lõi cho Chi nhánh. Đồng
thời công tác tạo động lực cho người lao động cũng được Ban Giám đốc rất quan
tâm, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên của mình. Nhưng bên cạnh đó vẫn
còn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tình
với các công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo,….trong nhân
viên.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chính vì vậy tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động
lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng
Long”.
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về công tác tạo động lực cho
người lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
Bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích.
Theo Maslow con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thoả mãn như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện
cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao,
động lực lao động tạo ra càng cao.
b. Tạo động lực lao động.
Tạo động lực lao động là quá trình tạo ra kích thích cho hành động động
viên những cố gắng của người lao động.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc
cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế người quản lý
cần hiểu rõ mỗi người lao động đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến
1
Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. Nxb Lao động xã hội
2004.
2
Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả
cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động.
2. Các yếu tố tạo động lực lao động.
a. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả lao động cao.
Theo bài giảng của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực không phải là đặc điểm tính
cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực, không có người
không có động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực
sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không nên cho rằng
thoả
mãn
Giảm
căng
thẳng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái
căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong
một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi
một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ
cho là có giá trị. Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những
suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:
* Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và
nhu cầu tinh thần. Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao
động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngoài ra người lao động
còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi ích
cho bản thân và xã hội.
* Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì
trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với
những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Vì thế người lao động luôn mong muốn được
học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng
định vị thế của mình trong xã hội.
* Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của
người lao động. Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động
để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực
trong tổ chức.
Mục tiêu và giá trị cá nhân.
Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc. Mục tiêu
của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn.
Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động
nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục đích của việc đào
tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách ,
phẩm chất đạo đức của người lao động, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổ
chức kỷ luật của họ để giáo dục người lao động làm việc hăng say, phát huy khả
năng sáng tạo trong lao động để người lao động luôn tìm tòi các phương pháp
làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc.
Sự khác biệt về cá nhân người lao động
Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cả những điểm
khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng khác nhau.
Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao
động. Người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao
hơn, năng động và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làm việc chăm
chỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện công việc của họ là
khác nhau. Tuy nhiên, các ông chủ thường ưu tiên cho nam giới nhiều hơn tạo ra
sự bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làm việc. Trên thực tế, nếu
biết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh giá hết khả năng làm việc
của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họ
đều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình.
Sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau. Người lao động
trẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp thu
khoa học kỹ thuật nhanh hơn. Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏi
người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa
học, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụng nhân lực là những người có thâm
niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có
ảnh hưởng nhất định đến kết quả của công việc. Hiện nay, nhân lực trẻ đang là
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
một nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cao, làm việc năng động và thân
thiện hơn, hợp tác với những người này các ông chủ cần tạo ra một môi trường
làm việc chuyên nghiệp sẽ dẫn đến kết quả làm việc cao.
doanh nghiệp người lãnh đạo hãy tạo điều kiện cho họ có thể tự do làm việc hoặc
tự do phát huy sáng kiến, kể cả những đề xuất có ý tưởng điên rồ mà chưa chứng
minh được trong thực tế, sử dụng họ như là những người sáng tạo và có đầu óc
đổi mới không ngừng.
Mức độ hao phí về thể lực và trí lực
Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí công
việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau. Ở
những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm hay
trong các lò nung đòi hỏi về thể lực rất lớn. Người lao động làm việc ở những vị
trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và
có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc
và để duy trì sức lao động.
Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảng
dạy, đào tạo hay ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn,
hay dẫn đến mệt mỏi và street. Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làm
việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc của
người lao động.
Mức độ hấp dẫn của công việc.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc
cho người lao động. Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong
suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc. Công việc sự mới mẻ
luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là
một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử
dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các
cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố
trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người
lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công
việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm
Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm
việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo
một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại
nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện
chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng ồn, mức độ độc
hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người lao động làm ảnh
hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản
lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động. Văn hóa doanh
nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu
có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm
việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá tổ chức có tác dụng thay
thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá tổ chức mạnh có sực lôi cuốn các
thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó,
ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao,
định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh
nghiệp.
Các chính sách nhân sự là công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo
động lực cho người lao động. Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đến
việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc
lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển
công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến
người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ. Một doanh
nghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao động
giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp
mình.
lương như thế nào thì tạo ra được động lực cho người lao động là bài toán rất
khó cho các nhà quản lý. Như chúng ta biết bản chất của tiền lương không phải
là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và đảm bảo được
tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra
năng suất lao động cao. Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xác
định được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, người lao động chỉ
thoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu như:
Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của
người lao động. Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
lao động, phản ánh sự cống hiến của người lao động cho doanh
nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức.
Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết
mình cho tổ chức.
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có
nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của
người lao động. Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn
tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh
nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc
và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp.
Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác
định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao
động đã cống hiến cho doanh nghiệp. Hay chỉ tiêu lao động còn để
so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với
nhau. Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao
động tạo ra sự cân bằng cho người lao động.
Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự
cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động. Mặt kỹ thuật về
tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt
Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động.
Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động.
5
Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội
2004.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng ượt
doanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,…
Khi nào tiền thưởng tạo ra động lực cho người lao động:
Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích
cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức. Tiền thưởng được
trả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự
thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động. Tiền thưởng ngoài
việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm
việc cho họ. Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho
người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó
thoả mãn các yêu cầu sau:
Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao
động. Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công
việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động. Vì vậy chỉ
những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh
hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức.
Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ
thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt
để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau,
từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc.
Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với
người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định. Giá trị của tiền thưởng đôi
khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hang hóa của
Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội
2004
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phúc lợi phải có ỹ nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới
có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình.
2. Các công cụ phi tài chính.
a. Bản thân công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người
lao động.
7
Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người
lao động. Một công việc đơn điệu, các thao tác lặp đi lặp lại trong một thời gian
ngắn sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho người lao động. Mặt khác, một công việc
được giao không phù hợp với người lao động cũng giảm hiệu quả thực hiện công
việc.
b. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian
làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động, bao gồm
toàn bộ cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian làm việc và
văn hoá tổ chức,….
Môi trường làm việc tốt góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực cho
người lao động, bởi người lao động nào cũng muốn tìm được một môi trường
làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật.
7
Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội
2004
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên, đóng góp vào sự phát triển cho cộng
đồng. Techcombank là một trong những Ngân hàng lớn và đang phát triển mạnh
mẽ tại Việt nam, được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993 mang giấy phép
hoạt động 004/NH-GP có trụ sở chính ban đầu tại 24 Lý Thường Kiệt, nay đặt tại
số 72 Bà Triệu. Ngay từ khi thành lập Ngân hàng đã có số vốn điều lệ là 20 tỷ
đồng, nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những
nhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế
trong thời mở cửa. Sau 12 năm hoạt động từ ngày thành lập Techcombank hiện
có 35 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mở
rộng 120 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010.
• Những mốc lịch sử trên đường phát triển:
* 1995-2000: thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh năm 1995,
khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
lớn, vốn điều lệ là 51,495 tỷ đồng. Các năm tiếp theo mạng lưới các chi nhánh
được mở rộng kèm theo các phòng giao dịch. Vốn điều lệ tăng dần lên, đến năm
2000 vốn điều lệ là 88,10 tỷ đồng.
* 2000-2005: ký hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng
hàng đầu trên thế giới Têmnos Holding NV năm 2001 về việc triển khai hệ thống
phần mềm ngân hàng Globus cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Năm 2003 Ngân hàng chính thức
phát hành thẻ F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với Vietconbank) vào ngày
05/12/2003. Chính thức khai trương phần mềm Globus nối mạng toàn hệ thống
vào ngày 16/12/2003, tiến hành xây dựng biểu tượng mới cho ngân hàng. Năm
2004 khai trương biểu tượng mới của ngân hàng vào ngày 09/06. Đây là một
hoạt động có ý nghĩa rất lớn của ngân hàng, nhằm phản ánh sâu sắc các định
hướng chiến lược, triết lý kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp mà Techcombank
đã lựa chọn để đạt được mục tiêu trở thành “ ngân hàng thương mại cổ phần
được ưa thích nhất”. Đến năm 2005 số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch trên
Thăng Long là chi nhánh đầu tiên của Techcombank. Năm 2000 chi nhánh
chuyển về 16 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội, lúc này chi nhánh có 3 phòng
giao dịch là phòng giao dịch số 1, phòng giao dịch số 2, và phòng giao dịch Thái
Hà. Đến năm 2004, chi nhánh Thăng Long quản lý 4 phòng giao dịch là phòng
giao dịch Khâm Thiên, phòng giao dịch Kim Liên, phòng giao dịch Ngọc Khánh,
phòng giao dịch Đống Đa. Tháng 6 năm 2007, chi nhánh khai trương trụ sở mới
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đặt tại 181 Nguyễn Lương Bằng, Đống Đa Hà Nội. Đến cuối tháng 12 năm 2007
chi nhánh đã mở rộng mạng lưới hoạt động để đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
hiện tại chi nhánh đang quản lý 15 phòng giao dịch trên khắp địa bàn Hà Nội.
Techcombank-Thăng Long dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc chi nhánh,
và đội ngũ chuyên viên trẻ năng động, nhiệt tình trong công việc đã xây dựng
nên văn hoá kinh doanh cho chi nhánh, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chi
nhánh ngày càng phát triển, mở rộng mạng lưới giao dịch đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank-Thăng Long
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
SV: Bùi Thị Minh Hồng Quản Trị Nhân Lực 46B
24
Giám Đốc
PGĐ Kinh doanh
PGĐ Tài chính PGĐ Kiểm soát sau
Phòng
DVN
H DN
Phòng
DVN
Bách
khoa
PGD
đống
đa
PGD
Bà
triệu
PGD
Lạc
trung
PGD
Khư
ơng
Mai
PGD
Cát
Linh
PGD
T.
xuân
PGD
Hoàn
g
Cầu
PGD
Ngã
Tư
Sở
PGD
Copyright: Tài liệu đại học ©