ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THANH VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THANH VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. VŨ THÀNH HƢNG


1.1. Một số khái niệm cơ bản...................................................................................4
1.1.1 Động lực ......................................................................................................4
1.1.2. Tạo động lực ...............................................................................................5
1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực ...........................................................6
1.2.1. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ..........................................6
1.2.2. Các nhân tố thuộc về bản chất công việc ..................................................8
1.2.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động .........................................9
1.2.4. Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ................................................11
1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực ........................................................................12
1.4. Các học thuyết tạo động lực trong lao động ...................................................13
1.4.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow ..................................................................13
1.4.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland ...............................15
1.4.3. Học thuyết tăng cƣờng tích cực................................................................16
1.4.4. Học thuyết công bằng ...............................................................................17
1.4.5. Học thuyết đặt mục tiêu............................................................................18
1.5. Các phƣơng pháp tạo động lực trong lao động ...............................................21
1.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên .....21
1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ............23
1.5.3. Kích thích ngƣời lao động .......................................................................24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................33
2.1. Quy trình nghiên cứu của luận văn .................................................................33
2.2. Nguồn và Phƣơng pháp thu thập thông tin và số liệu phân tích .....................34


2.2.1. Thu thập thông tin sẵn có .........................................................................34
2.2.2. Thu thập thông tin qua điều tra khảo sát ..................................................34
2.3. Phƣơng pháp xử lý thông tin và số liệu ..........................................................35
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 THĂNG LONG................37
3.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long ................37

4.3.2. Đối với doanh nghiệp ...............................................................................96
4.3.3. Đối với ngƣời lao động ............................................................................97
KẾT LUẬN ...............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................99
PHỤ LỤC ................................................................................................................101


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4


Bảng 3.10

Tình hình tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động của Công ty

54

11

Bảng 3.11

Về công việc hiện tại

54

12

Bảng 3.12

Điều kiện làm việc của Công ty

56

13

Bảng 3.13

Mức độ hài lòng với mức lƣơng hiện nay

62

i

Trang
39
40
43

44

48
49
52

63


16

Bảng 3.16

Thu nhập trung bình ngƣời lao động trong các ngành

64

17

Bảng 3.17

Tỷ lệ phân bổ Quỹ phúc lợi của Công ty


Mối quan hệ giữa mọi ngƣời trong Công ty

75

23

Bảng 3.23

24

Bảng 3.24

Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty qua
các năm 2011 – 2014
Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ cho ngƣời lao động

Mức độ hài lòng với chỉ tiêu thƣởng và mức thƣởng hiện
nay
Yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến khả năng thăng
tiến tại Công ty

ii

72

73

78




PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngƣợc của nền kinh tế
thế giới hiện nay. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới,
Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và
quốc tế, việc gia nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức, các
doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ vào Việt Nam khá nhiều, dẫn đến sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm,
dịch vụ hay khách hàng mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.Tại Nghị quyết Đại
hội lần thứ VII, Đảng và Nhà nƣớc ta đã nhấn mạnh: “Con ngƣời vừa là mục tiêu,
vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần nữa trong Nghị quyết Đại hội lần thứ
IX của Đảng cũng khẳng định: “Con ngƣời – nguồn nhân lực là nhân tố quyết định
sự phát triển của đất nƣớc trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc”.
Nhƣ vậy\nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã
hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhƣng
làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng
làm đƣợc. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự
nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
Nhƣng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố,
theo công thức của Carter, S., Shelton, M (2009) cho rằng: Hiệu suất làm việc =
Khả năng * Nguồn lực * Động lực làm việc; công thức này cho thấy vai trò quan
trọng của động lực làm việc, nhà quản trị muốn đạt đƣợc mục tiêu về tăng trƣởng
cũng nhƣ lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo
động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc
đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với
tinh thần trách nhiệm cao để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ mục tiêu của

- Áp dụng cơ sở lý luận để phân tích đánh giá thực trạng (điểm mạnh, điểm
yếu và nguyên nhân) về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ
phần Xây dựng số 9 Thăng Long.

2


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn;
+ Không gian: Tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long
+ Thời gian: Luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Công ty trong giai đoạn 2010 đến 2014, giải pháp năm 2015- 2017.
+ Đối tƣợng lao động: Cán bộ công nhân viên của Công ty.
+ So sánh với một số doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực.
4. Đóng góp mới của luận văn
Trên cơ sở nghiên cứu về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của
Công ty, tìm ra đƣợc điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của công tác này, luận
văn đã đề xuất đƣợc một số giải pháp giúp Công ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng
Long có thể tạo động lực làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 4
chƣơng nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long
Chương 4: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

năng kinh nghiệm có đƣợc thông qua đào tạo, các nguồn lực để thực hiện công việc;
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân.

4


Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hƣớng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Bedeian (1993), động
lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhƣng đều thể hiện đƣợc bản
chất của tạo động lực gồm những điểm nhƣ sau:
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một
môi trƣờng làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một
công việc cụ thể nào. Nhƣ vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trƣờng làm việc thì
mới có thể đƣa ra biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động
Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm việc
một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lƣợng công việc sẽ
không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cƣờng tính tự giác, tự
nguyện của ngƣời lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu đƣợc kết quả thực
hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi
Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con ngƣời khi sinh ra
không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thƣờng
xuyên thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi ngƣời có thể có động lực lao động rất
cao hoặc động lực chƣa chắc đã tồn tại.
Từ các quan điểm ở trên, theo tác giả có thể hiểu: Động lực lao động là sự
khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới
việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Tạo động lực
Tạo động lực lao độnglà hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật… nhất

đồng thời nó cũng tạo ra động lực để thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi
mục tiêu, mặt khác họ còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt đƣợc mục tiêu chung
của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu của các nhân và mục tiêu của tổ chức
mâu thuẫn với nhau, nếu hai mục tiêu này không có sự dung hòa với nhau thì sẽ
không đạt đƣợc mục tiêu của mỗi bên đề ra. Vì vậy, nhiệm vụ ngƣời lãnh đạo tổ
chức, doanh nghiệp là phải biết làm thế nào để hƣớng cấp dƣới đặt ra các mục tiêu
cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm sao để họ hiểu đƣợc việc thực hiện đƣợc mục
tiêu của tổ chức cũng là để đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân.

6


Hệ thống nhu cầu cá nhân:Mỗi con ngƣời đều có những nhu cầu riêng của
mình, nhƣng về cơ bản thì con ngƣời đều có hai loại nhu cầu, đó là nhu cầu về vật
chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu về vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật
chất cần thiết để con ngƣời có thể tồn tại và phát triển đƣợc về mặt thể lực. Nhu cầu
về tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân có thể tồn tại và phát triển về
mặt trí lực. Khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức nào đó, ngƣời lao động
đều có mong muốn đƣợc thỏa mãn hai loại nhu cầu trên, nếu công việc của họ đảm
nhận giúp cho họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân thì họ sẽ làm việc hăng say, nhiệt
tình, gắn bó lâu dài với tổ chức; nhƣng ngƣợc lại khi nhu cầu không đƣợc thỏa mãn
thì họ sẽ không có động lực phấn đấu để làm việc và họ có xu hƣớng tìm tổ chức
khác làm việc để đạt đƣợc các nhu cấu cá nhân của mình. Nhƣ vậy, nhiệm vụ của
nhà quản lý là phải nắm bắt đƣợc những nhu cầu của ngƣời lao động để từ đó tạo ra
cho họ động lực làm việc hiệu quả.
Đặc điểm cá nhân người lao động: Giới tính, tâm lý, tuổi, tôn giáo, địa vị...
đều có ảnh hƣởng tới hành vi của ngƣời lao động, sự khác nhau giữa các đặc điểm
của cá nhân sẽ dẫn đến động lực làm việc khác nhau. Chẳng hạn nhƣ sự khác biệt
giữa nam và nữ, đa số nam giới thƣờng thể hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích
tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhƣng hay cẩu thả, nóng vội và thiếu

1.2.2. Các nhân tố thuộc về bản chất công việc
Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi: Ngƣời lao
động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà họ đƣợc giao,
trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận. Việc phân công công việc hợp lý, đúng với
trinh độ của ngƣời lao động sẽ tạo ra động lực cho ngƣời lao động làm việc. Đôi
khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao ngƣời lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn
thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với những ngƣời lao động có trình độ chuyên môn
không cao, nếu ngƣời quản lý thƣờng xuyên giao cho họ những công việc vƣợt quá
khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tƣợng mệt mỏi chán chƣờng trong công việc.
Mức độ hấp dẫn của công việc:Sự làm mới công việc cũng đƣợc coi là một
cách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động phải làm việc ở một
vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc. Công
việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn ngƣời lao động làm việc hăng
say hơn là một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động,

8


ngƣời sử dụng lao động phải thƣờng xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng
các cách khác nhau nhƣ việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí
sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đƣa ngƣời lao động
lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự
sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao…
Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc:Ngƣời lao động luôn mong muốn
đƣợc giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phƣơng pháp
làm việc của mình để hoàn tất công việc đƣợc giao, có nghĩa là mỗi ngƣời phải có
phạm vi lao động cụ thể, có kết quả lao động và đƣợc đánh giá bằng thƣớc đo giá
trị. Thông thƣờng ngƣời lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc
mà không tin tƣởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu
cho ngƣời lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công

Phong cách lãnh đạo: Ngƣời lãnh đạo là ngƣời trực tiếp quản lý và chỉ đạo
ngƣời lao động, do đó phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo có ảnh hƣởng đến
tâm lý và kết quả làm việc của cấp dƣới. Về lý thuyết có ba phong cách lãnh đạo
chủ yếu (Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, Phong cách lãnh đạo dân
chủ và Phong cách lãnh đạo tự do), mỗi phong cách lãnh đạo đều có ƣu điểm và
nhƣợc điểm của nó, tuy nhiên lãnh đạo cũng là một nghệ thuật nên ngƣời lãnh đạo
cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm
việc có hiệu quả.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ tổng thể mục
tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, những giá
trị vật chất và tinh thần nhƣ bài hát, trang phục, những nghi thức… tạo nên cho
doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động
cũng nhƣ thái độ hành vi của ngƣời lao động. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai
trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh
nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc
gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Trong
khuynh hƣớng xã hội ngày nay thì nguồn lực chính của một doanh nghiệp là con
ngƣời mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của
từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản
vô hình của mỗi doanh nghiệp. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở

10


các nƣớc châu Á thƣờng đƣợc dựa trên mối quan hệ cá nhân của ngƣời lãnh đạo,
còn các nƣớc Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại đƣợc dựa trên các yếu tố
nhƣ khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân
viên… Doanh nghiệp nào có văn hóa mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh
nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng
nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức;

Luật pháp và các quy định của chính phủ: Tất cả các chính sách và các quy
định của pháp luật đều có ảnh hƣởng tới các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là
luật lao động vì đât là cơ sở pháp lý nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các
bên. Luật pháp càng nghiêm minh, công bằng và có hiệu lực cao thì ngƣời lao động
sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ đƣợc pháp luật bảo vệ.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho ngƣời lao động sau khi về hƣu hoặc do tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, thai sản…. đáp ứng nhu cầu an toàn của ngƣời lao động.
Đảm bảo đƣợc chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợ cấp hƣu trí, giúp ngƣời lao động
phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm hơn tới công
việc tức có động lực lao động.
1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu trong môn Kinh tế nguồn nhân
lực thì tạo động lực mang lại lợi ích cho ngƣời lao động, cho doanh nghiệp và gián
tiếp mang lại lợi ích cho xã hộinhƣ sau:
Đối với người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì ngƣời lao
động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động
cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lƣơng cũng đƣợc nâng
cao hơn trƣớc và nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động
Phát huy đƣợc tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi con
ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích
và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn
bó với tổ chức hiện tại của mình.

12


Thêm một lợi ích nữa đối với ngƣời lao động đó là khi công việc đƣợc tiến

Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. Tr.59)
Theo tháp nhu cầu của A. Maslow thì nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia thành
năm bậc, bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cần đƣợc đáp ứng tối thiểu để con ngƣời có
thể tồn tại bình thƣờng với tƣ cách là một cơ thể sống trong môi trƣờng sống nhƣ
nhu cầu hít thở, nhu cầu ăn uống, nhu cầu ngủ, nhu cầu đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi,
nhu cầu bài tiết.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu về đảm bảo các điều kiện an ninh, an toàn về
cả tính mạng và tinh thần. An toàn về tính mạng nghĩa là bảo vệ cho ngƣời ta tránh
đƣợc các nguy cơ đe dọa cuộc sống, an toàn về tinh thần là để tránh đƣợc mọi sự sợ
hãi, lo lắng.

14


- Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu của con ngƣời về giao tiếp, tình cảm, tình
yêu… với các thành viên khác trong cộng đồng. Nó bao hàm sự trao - nhận tình
cảm và cảm giác là thành viên của gia đình, tổ chức hay xã hội. Con ngƣời không
đƣợc thỏa mãn nhu cầu này sẽ cảm thấy buồn tẻ hay bị cô lập.
- Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến, cần có cảm giác
đƣợc tôn trọng, tin tƣởng… Khi sự tôn trọng không đƣợc đáp ứng, con ngƣời
thƣờng có cảm giác tự ti và cô độc vì tin rằng mình không đƣợc chấp nhận.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu tự thể hiện bản thân, muốn sáng tạo,
đƣợc thể hiện khả năng, có đƣợc và đƣợc công nhận sự thành công.
Học thuyết cho rằng: khi một trong số các nhu cầu trên đƣợc thỏa mãn thì
các nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Tuy nhiên, thực tế cũng đã chứng
minh không phải lúc nào việc thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời cũng tuân theo trình
tự của tháp nhu cầu: các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn rồi mới dẫn đến việc thỏa
mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Đôi khi các nhu cầu nảy sinh cùng lúc, tùy từng thời
điểm ngƣời ta sẽ tìm cách thỏa mãn các nhu cầu theo trình tự ƣu tiên những nhu cầu