ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TĂNG THỊ HỒNG NHUNG
XÂY DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN
(PTI) ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TĂNG THỊ HỒNG NHUNG
XÂY DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN
(PTI) ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
XÁC NHẬN CỦA
tạo điều kiện thuận lợi nhất để tác giả có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu về
tình hình thực tế của Tổng Công ty nói chung và công tác quản trị chiến lược kinh
doanh nói riêng.
Xin trân trọng cám ơn !
TÓM TẮT
Tên luận văn: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020
Tác giả: Tăng Thị Hồng Nhung
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Bảo vệ năm: 2015
Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Trịnh Mai Vân
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
+) Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ
sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của PTI , tác giả xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp
với những mục tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm
Việt Nam, đưa PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo
hiểm phi nhân thọ Việt Nam
+) Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cứu tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về
chiến lược kinh doanh
Nghiên cứu và phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và
3. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 2
5. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu ................................................................. 3
6. Bố cục của Luận văn.................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................................. 4
1.1. Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh .............................................................. 4
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 4
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ................................ 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức ............................................... 6
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh ....................................................................... 7
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.............................................................. 9
1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp .................................................. 9
1.2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ....................................................................... 10
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ....................................................................... 11
1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược ................................................................. 11
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 11
1.3.1. Mô hình PEST ............................................................................................... 12
1.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter ............................................ 15
1.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 22
1.3.4. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................. 23
1.3.5. Ma trận SWOT .............................................................................................. 24
1.3.6. Ma trận QSPM ............................................................................................... 26
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH THỰC
HIỆN LUẬN VĂN ...................................................................................... 30
2.1. Phương pháp nghiên cứu luận văn ........................................................................ 30
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................ 30
2.3. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 31
3.7.4. Hoạt động Marketing ..................................................................................... 63
3.7.5. Đánh giá uy tín – thương hiệu và cơ sở vật chất ............................................. 68
3.7.6. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI .................................................... 69
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 ............ 73
4.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh...................................................................... 73
4.1.1. Định hướng ................................................................................................... 73
4.1.2. Mục tiêu kinh doanh ...................................................................................... 73
4.2. Đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho PTI ..................................................... 73
4.2.1. Một số chiến lược kinh doanh của PTI từ ma trận SWOT ............................... 73
4.2.2. Phân loại các chiến lược kinh doanh đề xuất từ ma trận SWOT ...................... 76
4.2.3. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế .................................... 78
4.3. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp ..................................... 79
4.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh ................................................. 82
4.4.1. Giải pháp về tăng năng lực tài chính............................................................... 82
4.4.2. Giải pháp về phát triển thương hiệu PTI ......................................................... 83
4.4.3. Giải pháp về phát triển mạng lưới đại lý ......................................................... 84
4.4.4. Giải pháp về chiến lược đào tạo nâng cao ....................................................... 87
4.5. Các kiến nghị ........................................................................................................ 88
4.5.1. Về phía hiệp hội bảo hiểm Việt Nam .............................................................. 88
4.5.2. Về phía cơ quan quản lý – Bộ tài chính .......................................................... 89
KẾT LUẬN ................................................................................................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 92
PHỤ LỤC 01 .................................................................................................. i
PHỤ LỤC 02 ................................................................................................. v
PHỤ LỤC 03 .............................................................................................. viii
04
BHTSKT
Bảo hiểm Tài sản kỹ thuật
05
BHHH
Bảo hiểm hàng hải
06
Hiệp hội
07
PJICO
08
PVI
09
PTI
10
hiểm Dầu Khí
Post&Telecommunication
Tổng công ty cổ phần bảo
Insurance Corporation
hiểm Bưu Điện
Tổng Công ty Bưu Điện Việt
Nam
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
Stt
Bảng
Nội dung
1
Bảng 3.1
2
Bảng 3.2 Tổng doanh thu của PTI từ năm 2010-2014
Bảng 4.1 Ma trận SWOT của PTI
73
9
Bảng 4.2 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT của PTI
75
Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc của các doanh nghiệp
bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2010-2014
Doanh thu theo sản phẩm bảo hiểm gốc của PTI giai
đoạn 2010- 2014
Trang
43
44
46
10 Bảng 4.3 Phân loại các chiến lược ưu tiên của ma trận SWOT
77
11 Bảng 4.4 Ma trận QSPM của PTI
79
ii
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
16
4
Hình 1.4
Ma trận SWOT
25
5
Hình 1.5
Ma trận QSPM
26
7
Hình 3.1
Tóm tắt những chặng đường phát triển của PTI
35
8
Các kênh phân phối các sản phẩm của PTI
67
Thị phần doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị
trường Việt Nam tính đến hết 31/12/2014
iii
Trang
54
Comment [W1]: Việt hóa, nguồn
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Năm 2013 đánh dấu bước phát triển 20 năm của thị trường bảo hiểm Việt
Nam nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng. Tính đến thời điểm năm 2013
toàn thị trường có 59 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, tái bảo hiểm và môi
giới bảo hiểm với doanh số thị trường lên tới 46.000 tỷ đồng, tăng trưởng gấp 66
lần so với doanh số 700 tỷ đồng năm 1993, tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành
đạt 20%/năm, được coi là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn
định của nền kinh tế. Đặc biệt quy mô thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam
ngày càng được mở rộng với sự tham gia của nhiều tổ chức tài chính trong và ngoài
nước. Bên cạnh đó những quy định về luật pháp và chính sách được chỉnh sửa ngày
càng tạo điều kiện cho thị trường này ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.
Được thành lập từ năm 1998, Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện
(PTI) là một trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trên thị trường
tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đưa
PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo hiểm phi nhân
thọ Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Việc chọn đề tài “Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020” nhằm các mục tiêu sau:
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài đến các hoạt
động kinh doanh bảo hiểm
- Nhận thức rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PTI từ
đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
(*) Đối tượng nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu thực trạng của Tổng Công
ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện hiện nay gồm: cơ hội, thách thức, điểm mạnh và
điểm yếu của PTI nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho PTI trong
tương lai.
(*) Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của PTI
trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 đặt trong môi trường kinh doanh của
ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng
quát phục vụ việc đánh giá vị thế của PTI trên thị trường và đưa ra định hướng
2
chiến lược phát triển cho giai đoạn kinh doanh, đề tài không đi sâu vào những vấn
đề chi tiết liên quan đến nghiệp vụ bảo hiểm.
Kết quả dự kiến đạt được:
- Hệ thống hóa được các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh;
- Đánh giá được thực trạng kinh doanh hiện tại và vị thế của PTI trên thị trường;
- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu của PTI; cơ hội và nguy cơ của thị
trường bảo hiểm Việt Nam tác động lên PTI;
- Xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh của PTI đến năm 2020
lĩnh vực quân sự. “Chiến lược” được ghép từ hai từ “chiến” có nghĩa là chiến tranh,
chiến đấu; “lược” tức là mưu lược mưu tính. Thuật ngữ “chiến lược” có nghĩa là sử
dụng những kế sách, tính toán để nhằm giành chiến thắng trong chiến đấu. Trong
nhiều năm, giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩa các kế hoạch
lớn, được đưa ra trên cơ sở dự đoán chắc chắn những hành động của kẻ địch. Ngày
nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược là tập hợp nhiều hoạt động tổng quát,
những kế hoạch tính toán do ban lãnh đạo đưa ra trong quá trình điều hành công ty dựa
trên những yếu tố nội bộ của công ty và tình hình thị trường nhằm hoàn thành những
mục tiêu cụ thể do công ty đề ra. Ngày nay các nhà quản lí thường xuyên dùng thuật ngữ
này để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp. Chiến lược
thường được sử dụng với ý nghĩa xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh
nghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động, phân bố các nguồn lực cần thiết để đạt được
các mục tiêu này. Các chiến lược của doanh nghiệp thường bao gồm các vấn đề làm như
thế nào gồm: làm thế nào để phát triển kinh doanh, làm thế nào để thu hút và thoả mãn
các khách hàng, làm thế nào để giành được vị thế công ty trên thị trường,…
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau
- trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các
nhân làm việc trong đó. Có 3 cấp độ chiến lược gồm: chiến lược doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh và chiến lược tác nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp
4
độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và
đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên
tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Với cách tiếp cận như hiện nay, chiến lược kinh doanh có 5 đặc trưng cơ
bản gồm:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu
và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm)
nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh
đầy biến động.
- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ
bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình, đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá
trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời
khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có
năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt
động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc lẫn nhau, từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp
trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau:
7
+) Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trong thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
+) Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng
thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực
để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng
lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến
các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh
cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
+) Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch
hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trường trong nước.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Bước 4
Hình thành và lựa chọn chiến lược
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược
sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp
cần vươn tới, mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp
và cần phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, thường là trong dài hạn.
9
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao
gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn bao gồm:
thị phần của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề
giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác,..;
mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của
doanh nghiệp.
Trước khi xác định hệ thống mục tiêu, nhà quản trị phải xác định trước một
số yêu cầu mà các mục tiêu phải đảm bảo như xác định rõ ràng mục tiêu chung và
mục tiêu riêng của từng thời kỳ; các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn
nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện
mục tiêu khác, đảm bảo tính cân đối và khả thi; nhà quản trị xác định rõ mức độ ưu
tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu và phải đảm bảo mục
nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu
tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của
doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định
mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và
lựa chọn chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn
một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng, trong số
các phương án đó lại được lựa chọn lấy một phương án tối ưu.
Dựa trên việc tổng hợp các kết quả phân tích được ở trên, sử dụng ma trận
SWOT để tạo ra các chiến lược khác nhau. Cuối cùng để quyết định sử dụng chiến
lược nào khả thi nhất, ta sử dụng ma trận QSPM.
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Căn cứ trên mô hình 4 bước xây dựng chiến lược kinh doanh, sẽ có các
công cụ hỗ trợ doanh nghiệp chia theo từng giai đoạn bao gồm:
+) Giai đoạn thu thập thông tin
- Bước phân tích yếu tố nội bộ bên ngoài: mô hình PEST, mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh của M.Porter, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Bước phân tích yếu tố nội bộ bên trong: ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
+) Giai đoạn hình thành chiến lược: ma trận SWOT
+) Giai đoạn quyết định chiến lược: ma trận QSPM
11
1.3.1. Mô hình PEST
Mô hình PEST là một công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng
rộng rãi, giúp nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về Political (Thể chế- Luật
pháp), Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological
(Công nghệ). Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các
chế - pháp luật gồm: sự bình ổn, các đạo luật liên quan, các chính sách đặc biệt là
chính sách về thuế.
+ Sự bình ổn: sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của
thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc
hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ
tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá ...
+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính
sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính
sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
- Các yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả
trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường
các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các
khu vực, căn cứ trên: tình trạng của nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế,
các chính sách kinh tế của chính phủ, triển vọng phát triển của nền kinh tế trong
tương lai
+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong
mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,…
13
Copyright: Tài liệu đại học ©