1
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người luôn được xem là nhân tố quan trọng trong suốt quá trình hình
thành và phát triển của một đất nước nói chung và doanh nghiệp nói riêng.
Đối với bất kì một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh
vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con người là bộ
phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức đó.
Việt Nam được xem là một nước có lợi thế so sánh về nguồn nhân lực
với số lượng lao động trẻ nhiều, tuy nhiên để sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực này không phải là điều dễ dàng. Vậy, làm thế nào để phát huy được nhân
tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp phát triển kinh tế một đất
nước đang là một vấn đề cần được quan tâm nghiên cứu.
Thực tế trong những năm gần đây cho thấy, có không ít vụ việc công
nhân biểu tình đòi tăng lương, hay cải thiện điều kiện làm việc, … Nhìn
chung công tác tạo động lực cho người lao động còn có nhiều bất cập, điều
kiện làm việc của các doanh nghiệp chưa thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu của
người lao động, người lao động chưa được quam tâm đúng mức, công tác tổ
chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế, tỷ
lệ chuyển dịch lao động còn cao. Vậy làm thế nào để tránh những sự việc như
trên và phát huy được tối đa nguồn nhân lực trong tổ chức?
Tạo động lực cho người lao động với mục tiêu sử dụng lao động hợp lý,
tăng năng suất lao động , nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức
sẽ góp phần giải quyết được vấn đề trên.
Là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, trong thời gian

lao động gián tiếp khối văn phòng, quản lý và kỹ sư tại các công trường có
hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên.
Phạm vị nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề liên quan đến công tác
tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Sông Đà 1.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu và giải quyết các vấn đề, khóa luận sử dụng kết hợp các
phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Căn cứ vào nội dung nghiên cứu
xây dựng các phiếu điều tra, thu thập các thông tin từ người lao động trong
công ty.
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


3
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Phương pháp phỏng vấn sâu: trực tiếp hỏi ý kiến của các nhân viên tại
công ty nhằm tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề tồn tại tại công ty.
- Phương pháp phân tích - thống kê: xử lý Báo cáo thống kê của công ty
và các thông tin thu được từ điều tra về các hoạt động liên quan đến công tác
tạo động lực.
5. Kết cấu của khóa luận:
Luận văn được xây dựng gồm 3 chương:
Chương I:

Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.

Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.1. Khái niệm lao động, người lao động, động lực và tạo động lưc
1.1.1. Lao động
Theo C.Mác sức lao động là toàn bộ các thể lực và trí lực ở trong thân
thể một con người, trong nhân cách sinh động của con người, thể lực và trí
lực mà con người phải làm cho hoạt động để sản xuất ra những vật có ích.
(Giáo trình Những nguyên lý cơ bản của Chủ nghĩa Mac – Lênin).
Sức lao động là khả năng lao động của con người, là điều kiện tiên quyết
của mọi quá trình sản xuất và là lực lượng sản xuất sáng tạo chủ yếu của xã
hội. Nhưng sức lao động mới chỉ là khả năng lao động, còn lao động là sự tiêu
dùng sức lao động trong hiện thực.
1.1.2. Người lao động
Người lao động là những người tham gia vào một hợp đồng mà theo đó
họ phải thực hiện một công việc nhất định, được cung cấp các phương tiện vật
chất cần thiết để làm và được nhận một số tiền nhất định theo hợp đồng quy
định. (Giáo trình Quan hệ lao động PGS.TS Nguyễn Tiệp, Nhà xuất bản Lao
động Xã hội)
1.1.3. Động lực
- Động lực là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực
của con người để đạt tới một mục đích, kết quả cụ thể nào đó. (Bài giảng
Quản trị nhân lực – Đại học Kinh tế Quốc dân)

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


thẳng tạo ra động cơ khiến con người phải hành động để thỏa mãn nhu cầu
đó. Nhu cầu rất đa dạng và thường xuyên biến đổi, chính vì thế nhu cầu là

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


6
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

một trong những yếu tố thường xuyên tác động tạo nên động lực làm việc cho
người lao động.
1.2.1.2. Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với
tổ chức.
Thái độ trong công việc của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả làm việc của họ, nếu người lao động làm việc với thái độ nghiêm túc, hăng
say và thích thú thì họ sẽ chuyên tâm hết long vì công việc, ý thức trách nhiệm
trước mọi hoạt động của mình để hoàn thành công việc tốt nhất. Bên cạnh đó,
nếu tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức sẽ tạo ra được động
lực rất lớn để người lao động có thể cống hiến trong công việc, góp phần gia
tăng lợi ích của tổ chức, cũng chính là gia tăng giá trị cho bản thân.
1.2.1.3. Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn).
Năng lực làm việc của người lao động bao gồm các tất cả các kiến thức,
kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Những
công việc khác nhau đòi hỏi người lao động phải có trình độ, năng lực nhất
định. Nếu người lao động có trình độ , năng lực phù hợp và có thể phát triển
nó trong công việc thì họ sẽ làm việc tốt hơn, tạo ra năng suất lao động tối đa

phát triển, hoàn thiện bản thân và giữ chân người lao động giỏi tiếp tục cống
hiến sức mình tốt hơn trong công việc. Một công việc với nhiều cơ hội và
tiềm năng lớn để thăng tiến trong tương lai sẽ tạo ra động lực làm việc lớn
hơn cho người lao động
1.2.2.3. Quan hệ trong công việc
Những công việc khác nhau với đặc thù về môi trường làm việc những
mối quan hệ khác nhau trong và ngoài tổ chức tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc của người lao động. Công việc với những mối quan hệ tốt, thuận tiện
sẽ tạo ra được môi trường làm việc thuận lợi hơn để người lao động có thể yên
tâm làm việc, tao sự gắn bó giữa người lao động – công việc – tổ chức.
1.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
1.2.3.1. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên
trong tổ chức học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý
các vấn đê xung quanh, được thể hiện thông qua các mục tiêu, nhiệm vụ,
truyền thống, quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành
trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức
đóng vai trò quan trọng như một cách tạo động lực để khuyến khích. Bản sắc
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


8
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

văn hóa mạnh sẽ trở thành chất kết dính giữa thành viên với tổ chức và giữa
các thành viên với nhau, tạo nên niềm tin và tăng cường mức độ trung thành.


9
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

nhân sự xây dựng đúng đắn sẽ có tác dụng rât lớn trong công tác tạo động lực
cho người lao động.
Như vậy có thể thấy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao
động, do đó, tùy vào hoàn cảnh, đối tượng khác nhau mà xem xét yếu tố nào
có tác động nhiều nhất để có những biện pháp thích hợp nhằm tạo được cho
người lao động động lực lao động cao nhất.
2. Một số học thuyết về tạo động lực
2.1. Các học thuyết về nhu cầu:
2.1.1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của A. Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được
thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi
một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con
người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này
thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.

Tự thể hiện
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Sơ đồ 1: Tháp nhu cầu Maslow

người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường
học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Khi nhu cầu
tồn tại và nhu cầu an toàn được đảm bảo, con người đòi hỏi nhu cầu cao hơn,
mang nhiều ý nghĩa hơn về mặt tinh thần. Đó chính là nhu cầu giao lưu, học
hỏi và sinh hoạt với các đối tượng khác.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự
thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Đối với đối tượng
lao động khi mà đời sống vật chất của họ khá dư giả, họ quan tâm hơn đến
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


11
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

vấn đề công danh và thành đạt. Điều này thường thấy ở đối tượng lao động
cấp quản lý, tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa
mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng,
những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần
thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự
thành đạt. Nó chứng tỏ sự cống hiến và năng lực của từng cá nhân, và vai trò
của họ trong tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân.
Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục
của chính mình hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế

Nhu cầu liên kết: Là những quan hệ xã hội, quan hệ qua lại giúp đỡ lẫn
nhau. Những người có nhu cầu liên kết cao thường mong muốn có mối quan
hệ gắn kết chặt chẽ với mọi người, họ luôn mong muốn có sự quan tâm, giúp
đỡ của người khác.
Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tác động đến
hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu cầu quyền
lực cao thường thích những hoàn cảnh mà bản thân mình có thể tác động
kiểm soát và thay đổi được.
Ý nghĩa:
Trong số 3 nhu cầu này thì D. Celland nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và
nhu cầu quyền lực. Hai nhu cầu này phần lớn tập trung ở các lao động quản
lý, cần xem xét đánh giá nhu cầu của đối tượng lao động này để tạo ra được
môi trường làm việc mà họ có thể phát huy hết khả năng, năng lực và thể hiện
bản thân. Thái độ làm việc của người quản lý ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý
làm việc của các nhân viên cấp dưới.
2.1.3 Học thuyết E.G.R của Clayton Alderfer
Cũng như hai nhà nghiên cứu trên, C. Alderfer cho rằng hoạt động của
con người bắt đầu từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng cùng một lúc con người có
thể theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu
phát triển.

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


13
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh



14
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Bằng sự khen thưởng: Nhà quản trị khuyến khích nhân viên lặp lại những
gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dung bằng tiền, quyết
định đề bạt hay những lời khen ngợi.
Bằng hình phạt: Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm mà anh ta
mắc phải. Từ đó hạn chế những hành vi tiêu cực của nhân viên.
Nhà quản trị làm ngơ: Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực
hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm
thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Ý nghĩa:
Trong quá trình quản lý, nhà quản trị nên quan tâm đến những thành tích
tốt của người lao động, và nhấn mạnh các hình thức thưởng, phạt. Tuy nhiên
trách lặp đi lặp lại các hình thức phạt vì nó có thể hạn chế được các hành vi
tiêu cực ngoài ý muốn của người lao động nhưng lại dễ nay sinh tư tưởng
chống đối. Việc thưởng phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải
dựa trên kết quả làm việc của người lao động.
2.3. Học thuyết về sự cân bằng của Stacy Adam
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự
cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.

(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động
lực), hành động và hiệu quả.
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


16
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả
tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng
bởi các nhân tố như:

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


17
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến
phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
Ý nghĩa:
Để tạo động lực cho người lao động phải tạo ra được kỳ vọng về những
kết quả hoặc phần thưởng. Cần tạo nên mối liên hệ giữa: Nỗ lực cá nhân –
Thành quả lao động – Phần thưởng. Sự kỳ vọng này kết hợp với đam mê của
người lao động sẽ tọ nên động lực mạnh mẽ giúp họ vượt qua những trở ngại
trong công việc để đạt được mục đích cuối cùng của bản thân.
2.5. Lý thuyết 2 nhân tố của F. Herzbert
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng
giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác.
Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ


Khoa Quản trị kinh doanh

mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu
không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung
công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,
lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về
mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố
gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị
rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của công nhân.
Ý nghĩa:
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình
này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho
phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn
trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn
thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc
thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác
biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều
ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ
tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc
các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một
Khóa luận tốt nghiệp

Do vậy, nhà quản lý cần phải xây dựng cho doanh nghiệp hệ thống mục
tiêu nhất quán, đmả bảo cân bằng lợi ích của các đối tượng trong doanh
nghiệp, góp phần tạo nên động lực làm viêc chung cho toàn lao động trong
doanh nghiệp.
3.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


20
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Để hoàn thành tốt công việc, trước tiên người lao động cần hiểu rõ nhiệm
vụ, trách nhiệm của bản thân mình đảm nhận. Đồng thời cần xác định những
tiêu chuẩn tối thiểu cần đạt được trong công việc để họ có thể sắp xếp, đo
lường về mặt tay nghề, trình độ và thời gian có khả thi hay không. Xây dựng
bản mô tả công việc và đặt ra tiêu chuẩn cho từng người lao động còn là căn
cứ cho việc đánh giá và đãi ngộ sau này.
3.1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của từng người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một những hoạt động quản trị nhân lực
quan trọng trong bất kì tổ chức nào. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả
đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ
thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt
hơn. Mức độ đúng đắn và hợp lý của công tác đánh giá thực hiện công việc

3.3. Kích thích lao động
3.3.1. Sử dụng các hình thức khuyến khích bằng tài chính
3.3.1.1. Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích
Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời
gian làm việc thực tế ( ngày, giờ) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra
hoặc khối lượng công việc hoàn thành.
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
Tiền công, tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và là biểu hiện
rõ ràng nhất về lợi ích kinh tế mà người lao động nhận được khi làm việc. Nó
là nguồn thu nhập chính nuôi sống người lao động, và gia đình. Ngoài ra nó
còn thể hiện một phần địa vị của người lao động trong xã hội. Thông qua tiền
lương, quá trình tái sản xuất sức lao động được thực hiện. Cần sử dụng tiền
lương như một công cụ kích thích cơ bản, có hiệu quả cao, xác đinh đúng đắn
mối quan hệ giữa thu nhập và cống hiến của người lao động. Vì vậy, tổ chức
phải có hệ thống trả lương phù hợp với công việc của người lao động.
3.3.1.2. Sử dụng các hình thức tài chính khác
Tiền thưởng:Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
cho việc hoàn thành vượt mức công việc hay sự đóng góp hữu ích cho công ty
của người lao động.
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


22
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh


SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


23
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

thái làm việc của họ. Trạng thái tinh thần của người lao động thoải mái hay ức
chế phụ thuộc một phần vào việc các nhu cầu tinh thần có được thỏa mãn hay
không. Để khuyến khích tinh thần cho người lao động cần chú ý đến các hoạt
động sau:
3.3.2.1.Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc của người lao động
Điều kiện làm việc thuận tiện, an toàn, thoải mái khiến người lao động
an tâm làm việc. Nhà quản lý cần đảm bảo những điều kiện làm việc cơ bản,
môi trương làm việc đảm bảo sức khỏe, và tâm lý an toàn, có như thế người
lao động mới chuyên tâm làm việc, tin tưởng vào tổ chức, gắn bó hơn với
công việc.
3.3.2.2. Đào tạo người lao động
Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường và có thể đảm nhận được những
công việc quan trọng, phức tạp đòi hỏi người lao động không ngừng học tập
để nâng cao trình độ. Nhà quản lý cần tạo điều kiện thuận lợi để người lao
động có cơ hội học tập và nâng cao trình độ. Đặc biệt trong bối cảnh phát
triển mạnh mẽ của công nghệ - kỹ thuật, công tác đào tạo ứng dụng cần thực
hiện nhằm tận dụng tốt nhất thành tựu công nghệ. Làm tốt công tác đào tạo sẽ
nâng cao được chất lượng lao động của doanh nghiệp, tạo ra cho người lao
động phương pháp làm việc tốt hơn, mở rộng cơ hội thăng tiến, tạo nên động
lực làm việc hăng say và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
3.3.2.3. Tăng cường hoạt động nâng cao bầu không khí, tinh thần cho người
lao động

Khoa Quản trị kinh doanh

Tóm lại, mỗi cá nhân con người gồm hai mặt, mặt sinh học và
mặt xã hội. Để tồn tại và phát triển thì con người cần phải phát
triển cả 2 mặt, kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần tạo ra sức
mạnh tổng hợp làm nên động lực cho người lao động làm việc,
sáng tạo và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 1

1. Khái quát chung về tình hình và kết quả hoạt động tại công ty cổ phần
Sông Đà 1
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sông Đà 1
Công ty Cổ phần Sông Đà 1 là Công ty cổ phần hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước một thành viên
Sông Đà 1 theo quyết định số: 1446 /QĐ-BXD ngày 04/12/2007 của Bộ
trưởng Bộ Xây dựng.
Tiền thân là Công ty Xây dựng Sông Đà 1 được thành lập theo Quyết
định số 130A/BXD-TCLD ngày 26/03/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng.
Ngày 11 tháng 3 năm 2002 Công ty Xây dựng Sông Đà 1 đã được đổi thành
Công ty Sông Đà 1 theo quyết định số: 285/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây
dựng và được chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 1 tháng 12/2007.
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 1
- Tên giao dịch: SONGDA1 JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt

: SD1., JSC

- Điện thoại