BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING
---------------------------

ĐINH TRUNG KIÊN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA
LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING
---------------------------

ĐINH TRUNG KIÊN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA
LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ :

60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

tạo điều kiện, hỗ trợ các thông tin, đánh giá các thông tin khảo sát- nguồn dữ liệu cho
việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn.
TP.HCM, ngày 01 tháng 06 năm 2015
Tác giả luận văn

Đinh Trung Kiên

ii


MỤC LỤC
Danh mục các hình…………......................................................................................vi
Danh mục các bảng....................................................................................................vii
Danh mục các từ viết tắt...........................................................................................viii
Tóm tắt luận văn.........................................................................................................ix
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................................2
4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................2
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu .........................................................................................2
4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................2
6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài nghiên cứu ........................................................................3
7. Bố cục của luận văn ...................................................................................................3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƢỜNG ..........................4
1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh ................................................................................4
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.........................................................................................4
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ..........................................................................5
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ..............................................................................................5

2.2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh .......................................................................39
2.3. Các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động của
Vietsovpetro .................................................................................................................41
2.3.1. Môi trƣờng vĩ mô ...........................................................................................41
2.3.2. Môi trƣờng vi mô ...........................................................................................46
Tóm lƣợc chƣơng 2 ......................................................................................................51
CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ DẦU KHÍ CỦA LIÊN DOANH
VIỆT NGA VIETSOVPETRO .......................................................................................52
3.1. Định hƣớng, chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020 ...................52
3.1.1. Định hƣớng, chiến lƣợc của PetroVietNam ...................................................52
3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Vietsovpetro ......................................55
3.2. Đề xuất các chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Liên doanh
Việt Nga Vietsovpetro .................................................................................................56

iv


3.2.1. Cơ sở đề xuất các chiến lƣợc và hình thành giải pháp qua phân tích ma trận
SWOT ............................................................................................................................56
3.2.2. Lựa chọn các giải pháp qua ma trận QSPM ...................................................58
3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro .................................................................................................................67
3.3.1. Củng cố hoạt động Marketing .......................................................................67
3.3.2. Phát triển các dịch vụ tiềm năng của Vietsovpetro .......................................69
3.3.3. Củng cố nguồn nhân lực để phát triển công tác dịch vụ
dầu khí ...........................................................................................................................70
Tóm lƣợc chƣơng 3 ..........................................................................................................75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .........................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................78


Hình 2.3. Biểu đồ thống kê trình độ nhân lực phía Việt Nam của Liên
doanh Việt -Nga Vietsovpetro năm 2014....................................................

34

Hình 3.1. Biểu đồ GDP bình quân của Việt Nam giai đoạn từ năm 1985
đến năm 2013...............................................................................................

43

Hình 3.2. Bản đồ hoạt động Dầu khí Việt Nam…………………………..

45

vi


Danh mục các bảng

Trang

Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).............................

20

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).............................

21


57

Bảng 3.2a. Ma trận QSPM nhóm S/O..........................................................

58

Bảng 3.2b. Ma trận QSPM nhóm S/O..........................................................

59

Bảng 3.3a. Ma trận QSPM nhóm S/T..........................................................

60

Bảng 3.3b. Ma trận QSPM nhóm S/T..........................................................

61

Bảng 3.4a. Ma trận QSPM nhóm W/O........................................................

62

Bảng 3.4b. Ma trận QSPM nhóm W/O........................................................

63

Bảng 3.5a. Ma trận QSPM nhóm W/T.........................................................

64


để nhận diện đƣợc các cơ hội và nguy cơ, cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu của
công ty.
- Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn các giải pháp phù hợp với công
ty.
- Đề nghị một số biện pháp hỗ trợ để thực thi các giải pháp vừa đƣợc lựa chọn.
Luận văn đƣợc hoàn thành theo quy trình tiến hành công việc:
- Phân tích thực trạng kinh doanh, môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong của
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.
- Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia trực tiếp để cho điểm từ đó tổng hợp đánh giá
các tác động của môi trƣờng đối với công ty bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Đƣa ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Sử dụng ma trận SWOT để xác
định một số chiến lƣợc chính khả thi.
- Một lần nữa đến với các chuyên gia để thực hiện cho điểm qua ma trận hoạch định
chiến lƣợc có thể định lƣợng QSPM để xác định chiến lƣợc hấp dẫn nhất trong số các
chiến lƣợc khả thi có thể thay thế. Từ đó rút ra tổ hợp chiến lƣợc phù hợp. Từ tình hình
thực tế môi trƣờng kinh doanh và các nguồn lực sẵn có của công ty, đƣa ra các giải
pháp thực hiện tổ hợp chiến lƣợc phù hợp và có thể đƣa vào áp dụng trong thực tiễn.

ix


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kể từ năm 2007-2008, sau khi kinh tế thế giới rơi vào suy thoái , nhiều quốc gia,
nền kinh tế đã dần ổn định và hồi phục. Việt Nam sau khi mở cửa nền kinh tế đã ít
nhiều bị tác động từ tình hình chung của thế giới cũng đã dần khắc phục đƣợc những
yếu kém của nền kinh tế, ổn định lại kinh tế vĩ mô, ổn định dần sản xuất và dịch vụ
thƣơng mại trong nƣớc. Trong quá trình hồi phục đó, có sự đóng góp rất quan trọng
của ngành Dầu khí Việt Nam. Trong những năm gần đây ngành Dầu khí luôn đóng

- Thực trạng tổ chức hoạt động của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro.
- Phân tích môi trƣờng nội bộ của công ty và môi trƣờng bên ngoài.
- Đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc nhằm phát triển công tác dịch vụ trong
lĩnh vực Dầu khí của Vietsovpetro.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để làm rõ mục tiêu nghiên cứu, đề tài hƣớng tới trả lời các câu hỏi sau:
- Lý thuyết về năng lực cạnh tranh thị trƣờng của doanh nghiệp nhƣ thế nào?
- Thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Liên
doanh Việt-Nga Vietsovpetro nhƣ thế nào?
- Giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh thị trƣờng trong
kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro?
4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Phân tích tình hình hiện tại của công tác dịch vụ do Liên doanh Việt-Nga
Vietsovpetro thực hiện và xác định điểm mạnh và điểm yếu của nó.
Nghiên cứu thực trạng, mối tƣơng quan giữa các nhu cầu về các loại hình dịch
vụ do các công ty dầu khí bên ngoài cung cấp và tìm hiểu cơ hội và các mối đe dọa
bên ngoài đối với việc mở rộng thị trƣờng ra bên ngoài Vietsovpetro.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của Liên doanh
Việt-Nga Vietsovpetro trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2014 tại thành phố Vũng
Tàu.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu là phƣơng pháp định tính dựa trên các phƣơng
pháp cụ thể:

2


Thống kê, phƣơng pháp thứ cấp, mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh, đối chiếu và

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƢỜNG
1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trƣờng. Nó luôn luôn xuất
hiện trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là
một lĩnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh và sự
cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành, doanh
nghiệp hay sản phẩm.
Theo Nguyễn Văn Hảo (2012) thì : “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về
kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất- kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những
điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu
đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận
lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”.
Theo nhà kinh tế học P.Samuelson (1968) định nghĩa: “ Cạnh tranh là sự kình địch
giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng”, chú
trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phƣơng pháp cạnh tranh Giáo sƣ Tôn Thất
Nguyễn Thiêm (2008) cho rằng : “ Cạnh tranh trên thƣơng trƣờng phải là cạnh tranh
lành mạnh, cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng
những giá trị tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không phải đối thủ của mình”.
Các giá trị gia tăng vƣợt trội dƣới cái nhìn của khách hàng có thể đƣợc tạo ra thông
qua một số yếu tố nhƣ : Chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng thƣơng
hiệu, chất lƣợng giá cả,…
Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa : “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những ngƣời sản xuất hàng hóa, các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh
tế thị trƣờng, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu
thụ và thị trƣờng có lợi nhất.”
Qua các quan niệm khác nhau về cạnh tranh của các tác giả ta thấy có những nhận
xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi ngƣời nhƣng các quan niệm này

nghiệp có đƣợc sự vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng
để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài.
Để cùng đạt đƣợc lợi ích của doanh nghiệp và đem đến lợi ích cho khách hàng, mỗi
doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này phải tạo ra cho mình những
5


lợi thế riêng mà các đối thủ khác không có và không thể bắt chƣớc. Việc này giúp cho
doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị lớn hơn, làm tăng
mức độ hài lòng của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Theo Micheal Porter (1985) thì các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là:
-Nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đổi mới và nâng
cao sự thỏa mãn khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa
vào hiệu suất lao động và vốn.
- Nâng cao chất lƣợng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác
biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phƣơng thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành
và thâm nhập vào thị trƣờng.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Hình 1.1: Mô hình xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Competitive Strategy - Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter).

6


Theo Micheal Porter (1985) để duy trì lợi thế cạnh tranh phải đáp ứng đƣợc ba điều

7


- Cạnh tranh về chất lƣợng: Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản
phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lƣơng thực,
thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao.
- Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này
để đánh trực tiếp vào trực giác của ngƣời tiêu dùng.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp
này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đƣa ra một sản phẩm mới
hoặc dùng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.
1.1.5.2. Cạnh tranh về giá
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thƣờng đƣợc sử dụng
trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bƣớc vào một thị trƣờng mới.
Ví dụ, để thăm dò thị trƣờng các doanh nghiệp đƣa vào thị trƣờng mức giá thấp và sử
dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá
cả thƣờng đƣợc thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp.
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh lệch về
giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích
cho ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ ngày càng chiếm đƣợc lòng tin của ngƣời tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản
phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để đạt đƣợc mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản
phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Chi phí về kinh tế thấp.
- Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lƣợng bán lớn.

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện
pháp quản lý ngƣời bán và điều khiển ngƣời bán đó.
- Có những khả năng hợp tác giữa ngƣời bán trên thị trƣờng, đặc biệt là trong
các thị trƣờng lớn.
- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.

9


1.1.5.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường
Doanh nghiệp nào dự báo đƣợc thời cơ thị trƣờng và nắm đƣợc thời cơ thị
trƣờng sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trƣờng thƣờng xuất hiện do các
yếu tố sau:
- Do sự thay đổi của môi trƣờng công nghệ.
- Do sự thay đổi của yếu tố dân cƣ, điều kiện tự nhiên.
- Do các quan hệ tạo lập đƣợc của từng Doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đƣợc
những thay đổi của thị trƣờng. Từ đó có các chính sách khai thác thị trƣờng hợp lý và
sớm hơn các doanh nghiệp khác.
1.1.6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh nhƣng các nhà kinh tế
đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là đảm bảo
cho doanh nghiệp giành đƣợc thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng
sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ của họ một cách có hiệu quả nhất. Vấn
đề đặt ra là bằng những con đƣờng nào cách thức nào để giành đƣợc lợi thế trong cạnh
tranh. Theo Micheal Porter (1985) có 4 cách giành lợi thế cạnh tranh cần phải quán
triệt trong khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đó là:
- Chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi.
Theo cách này doanh nghiệp phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan trọng
quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để tập trung các nguồn lực

ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn. Đây là bốn cách cơ bản nhất để giảm chi phí và
đa dạng hoá mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn,
chất lƣợng hơn, đổi mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải
có khả năng đặc biệt, các nguồn lực và khả năng nhất định.
Nguồn lực đƣợc hiểu là nguồn lực về tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ và
các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này đƣợc phân thành nguồn lực hữu hình
nhƣ: nhà xƣởng, máy móc thiết bị và nguồn lực vô hình nhƣ nhãn hiệu hàng hoá, uy
tín, bí quyết công nghệ hay tiếp thị.
Muốn có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có các nguồn
lực có giá trị và các kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả năng quản lý các
nguồn lực có hiệu quả.
Hàng rào cản trở sự bắt chƣớc là yếu tố làm cho một đối thủ cạnh tranh khó sao
chép và tìm cách có đƣợc khả năng đặc biệt của doanh nghiệp. Hàng rào cản trở càng
11


lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng giữ đƣợc lâu hơn. Bất kỳ một năng
lực nào cũng có thể bắt chƣớc càng lâu thì doanh nghiệp càng có cơ hội để củng cố vị
trí trên thị trƣờng vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ càng khó lấn át và
doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình.
Những lợi thế dễ bị đối thủ bắt chƣớc thƣờng là những lợi thế dựa trên sự sở
hữu các nguồn lực hữu hình có giá trị và độc nhất nhƣ nhà xƣởng, máy móc thiết bị.
Vì các nguồn lực này đối thủ có thể nhận thấy và tìm cách mua đƣợc còn các nguồn
lực vô hình khó bị bắt chƣớc hơn, nhƣ nhãn hiệu và uy tín của Doanh nghiệp. Nhìn
chung các nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các khả năng. Do đó điều quan trọng đối
với doanh nghiệp là thiết lập đƣợc cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì đƣợc
lợi thế cạnh tranh đó.
1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

thay đổi của môi trƣờng trong từng giai đoạn phát triển. Yếu tố chính phủ và chính trị
có tác động rất lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp. Sự ổn định của chính
trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Yếu tố xã hội
Yếu tố xã hội bao gồm: Dân số, cơ cấu dân cƣ, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn
mực đạo đức và giá trị văn hóa. Những yếu tố này ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển
của công ty, do đó khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các doanh nghiệp cần phải tìm
hiểu và nghiên cứu yếu tố xã hội để giảm các nguy cơ và tận dụng các cơ hội.
- Yếu tố tự nhiên
Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu môi trƣờng sinh thái, đất đai,
sông biển và tài nguyên khoáng sản...
Những yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về
cơ bản thƣờng tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên nhƣ: sản xuất nông
phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...Để chủ động đối phó với
các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên
có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và
đánh giá của các cơ quan chuyên môn.
-Yếu tố công nghệ
Công nghệ thực chất là quá trình biến đổi nguyên liệu tự nhiên để giải quyết và đáp
ứng nhu cầu của thị trƣờng, thị trƣờng là nơi yêu cầu và lựa chọn công nghệ. Những
13


công nghệ nào đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng thì tăng trƣởng và ngƣợc lại thì bị
diệt vong. Vậy thực chất thị trƣờng là nơi lựa chọn công nghệ, những công nghệ nào
đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng thì luôn gắn chặt với thị trƣờng.
Trong thực tế những công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị
lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Khi khoa học công nghệ phát triển làm ảnh

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Competitive Strategy - Chiến lược cạnh tranh- Michael E. Porter).

14