THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI
CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI
GIAI ĐOẠN 2006 - 2009.
Mục đích của chương 2 là phân tích thực trạng hoạt động cũng như năng lực
cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK
Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009; từ đó đánh giá những ưu điểm, tồn tại đối với
năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại
chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009, và nguyên nhân của những
tồn tại đó. Để thực hiện mục tiêu trên, chương 2 tiếp cận theo trình tự như sau:
(2.1) Thực trạng cạnh tranh của chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung cấp dịch
vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009. (2.2) Đánh giá năng
lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK
Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009.
Các nội dung chi tiết trong chương 2 sẽ được trình bày như sau:
2.1. THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ABBANK HÀ
NỘI TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH
NGHIỆP GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2006 - 2009
Mục tiêu chung của phần này là tìm hiểu về thực trạng cạnh tranh cũng
như năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh
nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2009.
2.1.1. Chiến lược cạnh tranh của Chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung
cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009.
Phần này em phân tích theo hướng: phân tích chiến lược cạnh tranh của
Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã đáp ứng được tình hình cạnh tranh trong cung
cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009 hay chưa?
Để có thể cạnh tranh được trong giai đoạn hội nhập như hiện nay,
ABBANK Hà Nội đã tích cực đưa ra những chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm
nâng cao được năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các
doanh nghiệp.
2.1.1.1. Chiến lược cạnh tranh đánh thọc sườn

số lượng doanh nghiệp có tiềm lực mạnh và cạnh tranh trực tiếp với một số
ngân hàng lớn, đã từng quan hệ tín dụng với số khách hàng này.
Một số loại hình mà ABBANK sử dụng trong chiến lược cạnh tranh tấn
công trực diện
Tấn công trực diện có giới hạn: ABBANK Hà Nội tìm kiếm, chọn lọc,
khoanh vùng nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn mà mình quan tâm đặc biệt và
tìm cách giành giật nhóm khách hàng này từ ngân hàng khác. Đặc biệt là trường
hợp ABBANK biết đối thủ cạnh tranh kia chưa làm hài lòng, chưa đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng.
Tấn công trực diện bằng giá cả: So với các ngân hàng khác, đặc biệt là
các ngân hàng lớn ABBANK Hà Nội có một mức biểu phí, lãi suất thấp hơn, rất
cạnh tranh.
Để tiến hành thành công chiến lược này, một mặt, ABBANK Hà Nội cần
phải đảm bảo có tiềm lực tài chính tối thiểu ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh
tranh. Mặt khác, chiến lược tiến công trực diện chỉ thành công và vượt đối thủ
khi phía tấn công có khả năng tạo dựng cho doanh nghiệp tiếng vang trong thị
trường bằng giá trị thực của sản phẩm hàng hóa hơn hẳn đối thủ. Và cuối cùng,
chi nhánh cần có khả năng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của
mình.
2.1.2. Các công cụ cạnh tranh mà Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã sử dụng
trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 –
2009.
Mục này em phân tích theo hướng: trong điều kiện thực trạng cạnh tranh
như giai đoạn 2006 - 2009 Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã sử dụng những công
cụ cạnh tranh nào và các công cụ này đã ảnh hưởng thuận lợi hay bất lợi tới
năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các
doanh nghiệp. Tìm hiểu xem những công cụ cạnh tranh mà Chi nhánh ABBANK
Hà Nội đã sử dụng có phát huy được tác dụng hay không, có ảnh hưởng thuận
lợi hay bất lợi tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong cung cấp dịch vụ
ngân hàng cho các doanh nghiệp.

gây ảnh hưởng tiêu cực.
Một ví dụ về tìm hiểu thị trường, nhu cầu khách hàng doanh nghiệp,
ABBANK Hà Nội nhận thấy ở Việt Nam có tới 90% các doanh nghiệp là siêu
nhỏ, nhỏ và vừa. Đa phần các doanh nghiệp này thích dịch vụ bao thanh toán,
do thông thường những doanh nghiệp này có tổng tài sản không lớn nên rất khó
để ngân hàng xem xét các hạn mức tín dụng. Với dịch vụ bao thanh toán, những
khách hàng này sẽ dễ dàng được cấp hạn mức tín dụng hơn. Ngoài ra, bao thanh
toán còn có nhiều hình thức khác nhau như: Bao thanh toán chiết khấu hóa đơn,
bao thanh toán trung gian, bao thanh toán thu hộ, bao thanh toán truy đòi,…
Thêm vào đó, đây là dịch vụ ngân hàng mới được triển khai tại Việt Nam từ
năm 2006 mới có 11 ngân hàng cung cấp. Như vậy có thể đánh giá quy mô thị
trường lớn, tiềm năng cho ABBANK Hà Nội.
Thứ hai, tiếp cận khách hàng cụ thể để biết rõ ràng hơn nhu cầu, yêu cầu
của họ đối với chất lượng dịch vụ. Sau khi đã xác định nhu cầu mà có thể doanh
nghiệp cần, chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp sẽ hẹn và tới gặp
trực tiếp khách hàng. cuộc gặp gỡ này cũng thể hiện được chất lượng dịch vụ
của chi nhánh. Do đó, chuyên viên quan hệ khách hàng cũng cần có một thái độ
tích cực đối với doanh nghiệp, tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp như: nhanh nhẹn,
không gò bó, đặc biệt là sự am hiểu thị trường, khách hàng, sản phẩm dịch vụ.
Từ đây, ABBANK cũng nắm rõ ràng hơn về nhu cầu cụ thể của khách hàng để
có thể phục vụ, đáp ứng chất lượng dịch vụ tốt hơn, cạnh tranh hơn.
Thứ ba, trong quá trình hợp tác, đáp ứng nhu cầu khách hàng thì chất
lượng dịch vụ được thể hiện rõ nét nhất, cần chú trọng nhiều nhất. chất lượng
dịch vụ được thể hiện ở những điểm sau: thái độ của chuyên viên quan hệ khách
hàng doanh nghiệp, thủ tục nhanh gọn, giải quyết các phát sinh chính xác. Đây
là những điểm mà các cán bộ, nhân viên của ABBANK Hà Nội nói chung và
phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp nói riêng luôn chú ý tới, nhằm đưa
đến cho khách hàng sự thoải mái và hài lòng nhất.
2.1.2.3. Hệ thống phòng giao dịch
Nhận thức rõ được tầm quan trọng của hệ thống phân phối, giai đoạn

một ngân hàng có quy mô, tiềm lực tương đương với ABBANK Hà Nội và
trong cùng khoảng thời gian thì nhận định về năng lực cạnh tranh mới chính xác
hơn, rõ ràng hơn. Nếu như doanh thu của phòng Quan hệ khách hàng doanh
nghiệp của ABBANK Hà Nội lớn hơn của ngân hàng tương đương khác thì điều
đó khẳng định năng lực cạnh tranh của ABBANK Hà Nội cao hơn ngân hàng
kia và ngược lại.
Thứ hai, thị phần trong cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp so với các
ngân hàng, định chế tài chính khác. Đây là một chỉ tiêu rất tốt, không thể thiếu
trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Nếu như thị phần cung cấp dịch vụ
ngân hàng cho các doanh nghiệp của ABBANK trong toàn hệ thống ngân hàng
ở Hà Nội nhỏ và thấp hơn các ngân hàng khác thì chứng tỏ năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực này của ABBANK Hà Nội thấp, kém so với các ngân hàng khác.
Thứ ba, chất lượng dịch vụ so với các ngân hàng, định chế tài chính khác.
Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay thì chất lượng dịch vụ là một chỉ tiêu
tốt, đánh giá được năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó. Nếu như chất lượng
dịch vụ của ABBANK Hà Nội tốt, tốt hơn so với các ngân hàng, định chế tài