- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài
Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành
công nghiệp với tổng giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau
dầu lửa về giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành
hàng hoá được đầu cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng và chứa đựng các
yếu tố tài chính, thương mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du
lịch sinh thái, du lịch cà phê...
Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng
thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ
một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại
mọi miền đất nước. Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị
trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam.
Nhưng để biến mình từ “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền
lực Việt Nam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức
lớn cho tất cả. Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên đang nhạt dần trong tâm trí
khách hàng.
Cho nên, khi nhận được đề tài này từ Thầy hướng dẫn, nhóm rất
phấn khởi và mong muốn hoàn thành bài tiểu luận với tất cả kiến thức và
kỹ năng của nhóm để làm rõ vấn đề: Chiến lược phân phối của cà phê
Trung Nguyên như thế nào, để trong vòng 5 năm đã có mặt tại mọi miền
đất nước. Và đâu là thành công và thất bại trong chiến lược phân phối của
Trung Nguyên. Nhóm mong muốn đóng góp kiến nghị của mình.
2/ Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của nhóm là hệ thống kênh phân phối và cách
thức Trung Nguyên quản lý kênh như thế nào. Chiến lược phân phối ấy đã
làm được và chưa làm được gì?
- 2 -
Còn phạm vi nghiên cứu, mặc dù chiến lược dài hạn của Trung
Nguyên là vươn ra và phủ khắp toàn cầu, song, nhóm sẽ cô động nghiên

.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
- 4 -
MỤC LỤC
Lời mở đầu...................................................................................................1
Nhận xét của giáo viên................................................................................3
CHƯƠNG 1..................................................................................................7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1.Khái quát về chiến lược phân phối......................................................7
.........................................................................................................................
1.1.1. Các định nghĩa ......................................................................................7
1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối.........................................................7
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối.......................................................8
1.2. Kênh phân phối....................................................................................9
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối ................................................................9
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối............................................................10
1.2.3 Các loại kênh phân phối......................................................................11

2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên...................................32
2.3.2.1.Sơ đồ hệ thống...................................................................................32
2.3.2.2. Hoạt động kênh.................................................................................33
2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối.............................................35
2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê
Trung Nguyên.............................................................................................35
2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên..........................35
2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền...................................................36
2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên.....38
2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên................38
2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung
nguyên............................................................................................................39
2.3.5. Hê thống G7.......................................................................................40
- 6 -
2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời...............................................................................40
2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh
doanh của G7 Mart .......................................................................................41
2.3.5.3. Mô hình G7.......................................................................................42
2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart..............................................42
2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart..........................................................43
2.3.5.6 Nhận xét về G7 Mart.........................................................................43
Thành công..........................................................................................43
Thất bại ..............................................................................................44
2.4. Đối thủ cạnh tranh.............................................................................46
2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên.........47
2.5.1. Thành công...........................................................................................47
2.5.2. Thất bại.................................................................................................49
CHƯƠNG 3................................................................................................51
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
CỦA TRUNG NGUYÊN

thực hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối
- Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người
tiêu dùng, nó lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở
hữu giữa những người sử dụng chúng.
- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường,
khách hàng hiện tại và tiềm ẩn, về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho
việc ra quyết định thích hợp.
- Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm
xúc tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động
tìm kiếm, thiết lập các quan hệ, duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm
ẩn.
- Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối
sẽ điều chỉnh, hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân
loại, đóng gói…….
- Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả
và các điều kiện giao hàng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng
sở hữu sản phẩm và dịch vụ.
- Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển, lưu
kho sản phẩm.
- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt
động của kênh .
- San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản
phẩm như sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng
trong khâu vận chuyển và dự trữ…
- 9 -
1.2. Kênh phân phối
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối
Hình 1.1. Các loại kênh phân phối

chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của
mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để
hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt,
cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải
được giải quyết hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong
đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường
- 11 -
dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực,
phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và
phân giải xung đột một cách khoa học.
1.2.3 Các kênh phân phối
1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-
VMS)
Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất,
gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ
của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực
mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà
sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm
kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ
chạy theo lợi ích riêng của mình.
So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc
được trình bày trong hình 1.2
- 12 -
Hình 1.2
Các loại kênh phân phối dọc:
* Hệ thống kênh phân phối công ty ( VMS công ty): Trong đó quá trình sản
xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh
là những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối.

ở Mỹ công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn
độc lập, vừa bán thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công
ty nước giải khát IBC vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân
phối cho các điểm HOREKA (Hotel, Restaurant, Karaoke).
1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh
Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể
trong chiếm lược phân phối. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là
lựa chọn các trung gian phân phối.
Lí do lựa chọn trung gian:
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị
trường để tạo thành kênh phân phối cho mình.Ngoài lực lượng bán hàng
của mình, doanh nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những
người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, những người bán
lẻ….. Các nhà sản xuất dựa vào kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy
mô hoạt động của mình đã đem lại cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc
- 14 -
nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem
lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1.3)
Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất
KH: Khách hàng
Hình 1.3
Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để
phân phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử
dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.
Xác định số lượng trung gian:
Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian
cần thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối
- Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người
sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ
duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản

Đánh giá về trung gian phân phối:
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian
theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho
- 16 -
trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát
hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn
luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với
mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của
cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
1.3. Hệ thống bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa
hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ
không phải để kinh doanh.
Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ,
họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.
Các hình thức bán lẻ :
 Theo mức độ phục vụ, gồm có:
- Bán lẻ tự phục vụ
- Bán lẻ phục vụ có giới hạn
- Bán lẻ phục vụ toàn phần
 Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:
- Cửa hàng chuyên doanh
- Cửa hàng bách hóa
- Các siêu thị và đại siêu thị
- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng
 Theo giá bán, người ta phân biệt
- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá
thấp. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.
- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).

quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền.
Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi
- 18 -
như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang
thiết bị được chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia
nhập 150.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản
quyền là 3%, lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của người
mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University
trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.
1.4. Hệ thống bán sỉ
Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ
cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sỉ, giao dịch
chủ yếu đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ
chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ
nghệ và các nhà bán sỉ khác.
Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và
quảng cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối
lượng lớn, tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức
thị trường, cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn.
Các hình thức bán sỉ:
Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:
 Nhà bán sỉ thương nghiệp
Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ
toàn phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các
nhà bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung
gian trực tiếp giao hàng, nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).
 Các nhà môi giới và đại lý
Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo
thuận lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6%
trên giá bán. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc,

người Việt Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê, bằng một
phần mười các nước châu Âu. Dự báo, niên vụ cà phê 2009-2010 có thể
giảm 15-20% về sản lượng tùy vào từng vùng trồng.
Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới, nhưng
việc tiêu thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngoài, trong
khi đó, thị trường trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. Bình quân các nước
thành viên của Tổ chức cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên
đến 25,16% sản lượng, trong khi Việt Nam (là thành viên của Tổ chức)
hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu hoạch.
Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0,5kg/người/
năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là
3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội
địa so với xuất khẩu; cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác
các giá trị về văn hóa, du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật,
- 21 -
kinh tế tri thức,… là những ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết
đến ngành cà phê.
Thực tế, trong mấy năm qua, cả nước hầu như không có một hoạt
động xúc tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê
trong nước.
Tuy nhiên, sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7, Đắc Lắc mở
Festival cà phê Buôn Ma Thuột, tuy thực chất chỉ là một hoạt động triển
lãm hơn là tính chất thương mại, nhưng cũng từ đó, mỗi năm cũng tiêu thụ
được gần 10.000 tấn cà phê nhân. Cà phê cũng đã và đang trở thành một
loại nước uống ưa chuộng của nhiều người từ thành thị đến nông thôn.
Mức cầu cà phê liên tục tăng từ 1,7-2,5% từ năm 2000-2008 và tiếp
tục trong năm nay. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng
cà phê đang tăng có thể sẽ vượt nhu cầu toàn cầu và ảnh hưởng đến giá cả.
Mức tiêu thụ cà phê làm thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng. Thời gian
qua, châu Á đã trở thành khu vực tiêu thụ cà phê chính.

- Và gần đây còn có thêm Moment của Vinamilk: Với hệ thống
chân rết phân phối rộng khắp cả nước.
Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng không lớn
và mới phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường
cạnh tranh khốc liệt.
 Thương hiệu cà phê rang xay
Nổi lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm
quán cà phê nhượng quyền trong nước, kể cả ở nước ngoài.
Sau Trung Nguyên có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với
hệ thống quán mang cùng thương hiệu. Ngoài ra còn có nhiều nhãn hiệu cà
phê rang xay khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương
- 23 -
hiệu Chateau hay một số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh
doanh cà phê.
Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ
trong thời gian qua, đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát
triển chung của Đăk Lăk, Tây Nguyên, và của cả Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn
còn chứa đựng đầy những yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê
nhân, cà phê chế biến và thương hiệu còn vô cùng thấp; giá trị của cà phê
nhân xuất khẩu cũng rất thấp, không chú trọng đến chất lượng và tính lâu
dài của sản phẩm, tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp
(0,5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là
3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội
địa so với xuất khẩu.
Cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về
văn hóa, du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri
thức,… là những ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành
cà phê.
Sau khi đổi mới nền kinh tế, xuất hiện những doanh nghiệp có những
bước phát triển được coi là thần kỳ, có những ý tưởng đột phá. Tất cả

Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn
so với 11% chọn Nescafe).
Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê
rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại
Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là
3,000 tấn/năm.
- 2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất
lượng cà phê ngon) của thế giới.
- 25 -
Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các
nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006.
Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam
Việt, Vietnam Global Gate Way.
- 2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột
- Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công
Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM.
- 2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột.
Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên
40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại
nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột.
- 2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa,
chinh phục thị trường thế giới:
+ Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu
+ Đầu tư về ngành
+ Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế
2.2.3. Cơ sở vật chất
Cửa hàng G7mart chuẩn (phải đạt được điều kiện có diện tích rộng
hơn 200 mét vuông) được công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đầu
tư tài chính (từ 50-200 triệu đồng/1 cửa hàng); đầu tư hệ thống nhận diện,
huấn luyện phương thức bán hàng hiện đại, cung cấp giải pháp chuẩn hóa