CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
LỜI NÓI ĐẦU
Như chúng ta đã biết, từ xa xưa trên thế giới đã có những công trình kiến trúc
để lại, cho đến bây giờ với máy móc hiện đại, với khoa học kỹ thuật tiên tiến không
chắc gì đã xây dựng lại được những công trình thế kỷ như vậy. Vậy ai là người thiết
kế, sáng lập ra nó và làm sao để nó biến thành hiện thực đó là một câu hỏi cần phải
trả lời.
Thật vậy, chỉ có sự sáng tạo của con người và để làm được điều này phải có sự
đồng tâm hiệp lực của mọi người thì mới có thể biến nó thành hiện thực. Nhưng phải
có người đứng ra chỉ đạo, hướng dẫn lãnh đạo thì mới có thể hồn thành được. Vậy
người đó là ai? Đó là nhà quản trị. Ai là người thực hiện? Đó là những con người lao
động. Như vậy, con người là vấn đề hàng đầu trong mọi tổ chức.
Trong bất kỳ một tổ chức, một công ty, một xí nghiệp nào, dù quy mô lớn hay
nhỏ thì nhân tố con người vẫn đóng một vai trò quan trọng hàng đầu và nó quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của công ty, xí nghiệp, tổ chức đó. Chính vì vậy mà ngày
nay nhân tố con người đã và đang được các nhà quản trị quan tâm, nghiên cứu phát
huy tối đa tiềm năng nguồn tài nguyên này, nhằm phát triển xây dựng công ty, xí
nghiệp tổ chức của mình ngày càng lớn mạnh.
Nhân tố con người là một nhân tố quan trọng hàng đầu, bởi vì dù cho máy móc
thiết bị, dây chuyền sản xuất có hiện đại đến đâu mà không có sự điều khiển vận hành,
sử dụng một cách khéo léo, chính xác và thích hợp của con người thì chúng cũng sẽ
trở nên vô nghĩa, chỉ là đống phế liệu mà thôi. Ngồi ra, con người còn là mục tiêu của
quá trình sản xuất. Bởi vì sản xuất cũng chỉ là mục tiêu phục vụ cho nhu cầu ngày
càng cao của con người.
Để vận dụng và phát huy tối đa tiềm năng cũng như khả năng của lực lượng
lao động này, đòi hỏi nhà quản trị phải đề ra những chính sách và chiến lược hữu hiệu
nhằm động viên, khuyến khích nhân viên làm việc một cách có hiệu quả cao nhất.
Đồng thời nhà quản trị cần phải quan tâm đến các vấn đề như: Hoạch định, tuyển
dụng, đào tạo và phát triển cũng như các chính sách chế độ lương thưởng đối với
nhân viên của mình.
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2. Những Quan Điểm Cơ Bản Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực.
1.2.1. Coi Nhân Lực Là Chi Phí Hay Đầu Tư.
SSVTT: Trang 2
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
Với phương diện là một nhà quản trị nguồn nhân lực, hay là chủ doanh nghiệp,
nên coi nhân lực là một nguồn phát sinh chi phí hay là một nguồn lực cần được đầu tư
chúng ta cùng nhau phân tích một ví dụ dưới đây:
Ông Thành là trưởng phòng hành chính nhân sự của công ty Hồng Lam. Trong
3 năm qua, tình hình kinh doanh của công ty rất khả quan với mức tăng trưởng doanh
thu hàng năm khoảng 150%. Gần đây một số trưởng bộ phận trong công ty đề nghị
được mua sắm trang thiết bị làm việc, cử nhân viên đi đào tạo và tổ chức một chuyến
đi nghỉ mát cho nhân viên. Sau khi cân nhắc ông Thành đã đề xuất với ông Linh, giám
đốc công ty như sau:
+ Mua 3 máy vi tính mới có cấu hình tương đối mạnh;
+ Nâng cấp 8 máy vi tính của phòng tài chính và phòng kinh doanh để đảm bảo
xử lý dữ liệu;
+ Cử các nhân viên phòng kinh doanh tham gia khố đào tạo kỹ năng bán hàng;
+ Cử các quản đốc phân xưởng tham gia khố học quản lý dây chuyền công
nghệ;
+ Tổ chức chuyến đi nghỉ mát 2 ngày ở Phan Thiết cho tất cả nhân viên.
Sau khi nghe đề xuất của ông Thành, ông Linh chỉ đồng ý cử nhân viên đi đào
tạo kĩ năng bán hàng vì điều này giúp công ty tăng doanh thu bán hàng trong năm tới.
ÔÂng Thành có thuyết phục ông Linh rằng hiện nay các máy vi tính xử lý dữ
liệu rất chậm do đó ảnh hưởng đến tốc độ hồn thành công việc. Các quản đốc thiếu kỹ
năng quản lý dây chuyền công nghệ nên họ thường lúng túng khi xử lý các kỹ thuật.
Hơn nữa tổng chi phí cho kế hoạch mua sắm trang thiết bị và đào tạo nhân viên không
nhiều. Tuy nhiên, ông Linh vẫn khăng khăng rằng có thể hết năm sau ông mới tính đến
việc này. Ông nói:
SSVTT: Trang 3
nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm
SSVTT: Trang 5
Nhân viên bất
mãn
Thiết bị làm việc
lạc hậu
Khách hàng
bỏ đi
Trình độ quản lý
thấp kém
Công việc
không được
hoàn thành
theo đúnh
tiến độ và
không đạt
được kết
quả mong
muốn
Uy tín giảm
Lợi nhuận
giảm
Năng suất
giảm, sản
phẩm sai
hỏng tăng
Thị phần
giảm
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến
a. Chỉ tuyển dụng những người từ bên ngồi doanh nghiệp.
b. Chỉ tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp.
c. ưu tiên tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp quyết định cử nhân viên đi đào tạo chỉ khi:
a. Đào tạo là một phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc.
b. Doanh nghiệp muốn có một đôị ngũ nhân viên có trình độ cao.
c. Do yêu cầu của công việc.
Trong doanh nghiệp mỗi khi ra quyết định, cấp trên:
a. Không bao giờ hỏi ý kiến cấp dưới.
b. Có tham khảo ý kiến cấp dưới.
c. Huy động cấp dưới cùng tham gia vào quá trình ra quyết định.
Từ những hoạt động như trên ta có thể đúc kết như sau:
Những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm hành chính là những hoạt
động (a).
những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm khai thác và phát triển
nguồn nhân lực là những hoạt động (c).
SSVTT: Trang 7
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
Những hoạt động quản trị nhân sự kết hợp hai quan điểm trên là những hoạt
động (b), hoặc vừa hoạt động (a), (b), và (c). tức là trong một số hoạt động thì theo
quan điểm hành chính, trong khi có một số hoạt động theo quan điểm khai thác và phát
triển.
Dưới đây là sự khác nhau giữa quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính và
theo quan điểm khai thác và phát triển:
Quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu tuyển dụng, đề
bạt hay thuyên chuyển nhân viên do
chủ doanh nghiệp/giám đốc đưa ra,
phòng nhân sự chỉ làm nhiệm vụ
thực hiện.
tính cạnh tranh trong nghành, thu hút
SSVTT: Trang 8
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
quan hệ thuê mướn lao động, doanh
nghiệp cố gắng đảm bảo chính sách
lương bổng và phúc lợi theo quy
định của pháp luật lao động và tránh
gây ra đố kị trong nội bộ nhân viên.
Căn cứ để xem xét chế độ
đãi ngộ chủ yếu dựa vào thâm niên
công tác.
và khuyến khích nhân viên giỏi.
Cơ sở tính lương thưởng
dựa trên hiệu quả làm việc của nhân
viên.
Bên cạnh các phúc lợi xã
hội, doanh nghiệp đầu tư mở rộng đãi
ngộ với nhiều chính sách ưu đãi,
động viên nhân viên phát huy năng
lực làm việc và gắn bó lâu dài.
Nhân viên chủ yếu làm
công tác sự vụ do cấp trên giao.
Cấp trên rất ít khi uỷ thác
công việc cho cấp dưới.
Đánh giá nhân lực cho
nhân viên là một thủ tục theo định
kỳ và kết quả chủ yếu được sử dụng
để xem xét tăng lương, thưởng.
Mục tiêu phát triển của nhân
viên cũng nằm trong mục tiêu phát
phải đầu tư vào con người cho thích hợp với công việc hiện tại. Vì thế xu hướng thực
hiện quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm khai thác và phát triển đang ngày càng
được các doanh nghiệp chú trọng hơn.
1.2.3. Phải Chăng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Chỉ Mang Chức Năng Phục Vụ
Các Hoạt Động Khác Của Doanh Nghiệp?.
Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải nhìn nhận thật chính xác về vai trò của
quản trị nguồn nhân lực đối với các hoạt động khác của công ty và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực được đánh giá là tốt nếu đáp ứng đầy đủ và kịp thời yêu cầu nhân sự
của các bộ phận khác. Thực tế, để làm được điều này thì bộ phận nhân sự cần phải
được tham gia và các cuộc họp bàn cùng các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: Bộ
phận kinh doanh và tiếp thị, tài chính, sản xuất và kĩ thuật, kế hoạch vật tư… Để đánh
giá tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và lên kế hoạch trong năm tiếp theo. Và
SSVTT: Trang 10
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
thật sự là sai lầm nếu cho rằng bộ phận nhân sự không liên quan trực tiếp đến công
việc sản xuất kinh doanh trong công ty, mà chỉ thực hiện các công việc thủ tục hành
chính cho các bộ phận khác khi có yêu cầu. Thế nhưng bộ phận nhân sự cần phải nắm
được thông tin về tình hình hoạt động của công ty để chủ động trong việc sắp xếp nhân
sự và lập kế hoạch cho các hoạt động quản trị nhân sự của công ty và nếu không nắm
được chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty thì bộ phận nhân sự sẽ khó xác
định được nhu cầu nhân lực của công ty, đề bạt, thuyên chuyển nhân lực, đào tạo nhân
lực…
Có thể kế hoạch nhân lực sẽ khó lập được nếu tình hình nhân viên thay đổi liên
tục và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn phát sinh mới. Nhưng đây
chính là hệ quả của việc thiếu kế hoạch nhân lực chứ không phải là lý do khiến kế
hoạch nhân lực không lập được. Điều này giống như việc tranh cãi nhau “con gà và
quả trứng, cái nào có trước?” thể hiện ở vòng lặp sau:
Nếu như lúc nào chúng ta cũng trong vòng luẩn quẩn này thì sẽ không giải
quyết được vấn đề gì cả, vì vậy cách tốt nhất là nên lấy một mắt xích trong vòng luẩn
SSVTT: Trang 11
nhân viên như là:
Phải mang lại ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tuyệt đối trung thành và có thể tin cậy giao phó những công việc quan trọng.
Không suốt ngày đòi tăng lương, thưởng và các trợ cấp khác.
Phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến nâng cao hiệu quả làm
việc.
Tôn trọng và quý mến lãnh đạo chứù không phải là sợ lãnh đạo.
Có ý thức bảo quản và tiết kiệm tài sản của công ty như là của họ
Là những người luôn sát cánh bên các cấp lãnh đạo để đạt mục tiêu của doanh
nghiệp.
SSVTT: Trang 12
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
Phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện với nhau trong quá trình hợp tác
và làm việc lâu dài với doanh nghiệp.
Tuy nhiên sẽ thật sai lầm nếu như mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực chỉ để
nhằm thực hiện hố những mong muốn trên mà không thoả mãn được những mong
muốn của nhân viên. Bởi vì nhân viên họ cũng có những mong muốn của họ khi làm
việc cho doanh nghiệp. Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt,
được đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp bản thân…
Nếu những mong muốn của nhân viên không được thỏa mãn thì những mong
đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được. Do vậy, mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả doanh nghiệp và
nhân viên, chứ không phải là nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên biết vâng lời và
làm lợi cho doanh nghiệp. Sự cân đối đó được thể hiện qua bảng sau:
1.2.5. Có Phải QTNNL Chỉ Là Trách Nhiệm Của Bộ Phận Nhân Sự.
Một số người cho rằng quản trị nguồn nhân lực là phạm vi chuyên trách của bộ
phận nhân sự. Có thể nói điều này là hồn tồn không đúng. Chúng ta có thể lấy ví dụ
tiêu biểu minh họa cho vấn đề này như là việc xét tăng lương cho một nhân viên ở
phòng kinh doanh chẳng hạn. Việc xét tăng lương cho nhân viên này là do trưởng
phòng kinh doanh trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá hiệu quả làm việc và
các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Chức năng Trách nhiệm của
cấp quản lý trực tiếp
Trách nhiệm của bộ
phận nhân sự
Hoạch định nguồn nhân
lực
Cung cấp mục
tiêu của bộ phận/ nhóm phụ
trách và các yêu cầu về
nguồn lực cần thiết để đạt
được mục tiêu.
Nghiên cứu cơ cấu tổ
chức và nguồn nhân lực thích
hợp để đáp ứng yêu cầu công
việc của các bộ phận/nhóm.
Tuyển dụng Cung cấp thông
tin công việc của vị trí
tuyển dụng.
Đưa ra nhu cầu
tuyển dụng.
Tham gia phỏng
vấn và đánh giá kỹ năng
chuyên môn của ứng viên.
Lập bảng mô tả công
việc cho vị trí cần tuyển dụng.
Lập yêu cầu tuyển
dụng cho từng vị trí.
Chuẩn bị thủ tục tuyển
dụng chính thức.
Cung cấp các
nguồn lực cần thiết để nhân
viên ứng dụng kết quả đào
tạo.
Đánh giá hiệu quả
đào tạo.
Đề xuất các khen
thưởng và khuyến khích
cần thiết.
Thường xuyên
đánh giá và cung cấp
thông tin phản hồi cho
nhân viên về năng lực
làm việc.
Cùng với nhân
viên lập và thực hiện kế
hoạch phát triển nghề
nghiệp.
Lập và triển khai kế
hoạch đào tạo.
Tổ chức việc ứng
dụng kết quả đào tạo.
Cập nhật và lập báo
cáo đánh giá hiệu quả đào tạo.
Tổng kết và sử dụng
kết quả đào tạo
Tư vấn phát triển nghề
nghiệp.
Duy trì và quản
lý
động trong doanh nghiệp.
Quản lý hệ thống
thông tin và các dịch vụ
nguồn nhân lực
Cung cấp chính
xác và kịp thời các thông
tin có liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực.
Đề xuất các giải
pháp cải thiện sức khoẻ,
phương tiện và điều kiện
làm việc của từng công việc
cụ thể.
Xây dựng và quản lý
hệ thống thông tin nguồn nhân
lực ( lưu trữ, cập nhật hồ sơ
nhân viên, các báo cáo theo
chiều dọc và chiều ngang).
Đề xuất các trang thiết
bị thông tin thích hợp để đảm
bảo tính chính xác và kịp thời
của hệ thống thông tin.
Cung cấp các thiết bị
và hướng dẫn an tồn.
Tổ chức và quản lý
chính sách chăm sóc sức khoẻ
cho nhân viên.
1.3. Nhận Xét.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Cần phải đầu tư thích đáng để phát triển thành một nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Là sự lựa chọn, là một quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của
công việc. Dưới đây là sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân sự:
SSVTT: Trang 17
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
2.2.2. Bộ Phận Nhân Sự Và Chức Năng Tuyển Dụng:
Tuyển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, nhưng bộ
phận này giữ vai trò trong quá trình tuyển dụng và những bộ phận nào nên tham và quá
trình tuyển dụng để đảm bảo tính hiệu quả của tuyển dụng?
Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng
nhân viên. Đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm
tốt hơn. Tuy nhiên các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một
số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh
nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để
xác định được chính xác người mà nhà quản lý chúc năng cần và vì vậy bộ phận nhân
sự khó có thể tìm đúng người.
Cũng giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng. Các nhà quản lý chức năng sẽ xác
SSVTT: Trang 18
Doanh nghiệp có nhu cầu về lao
động, cần tuyển dụng
TUYỂN DỤNG
Cung và cầu lao động trên thị
trường
Xác định các yêu cầu của
người đảm nhiệm vị trí:
- Đào tạo
- Kinh nghiệm.
- Phẩm chất cá nhân.
Các yếu tố có sẵn của
người tuyển dụng:
kỹ thuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn các ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyển
chọn và ra quyết định tuyển chọn.
Hướng dẫn hội nhập: Bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp nhân viên
mới được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên,
và hội nhập vào môi trường doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng được thể hiện theo sơ
SSVTT: Trang 19
Hướng
dẫn hội
nhập
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
đồ các bước như sau:
Ngồi các bước cơ bản trên, quy trình tuyển dụng còn bao gồm một số công việc
khác để hồn tất quá trình tuyển chọn như: Xác minh điều tra thông tin, mời ứng viên
được lựa chọn đến nhận việc, chuẩn bị hợp đồng lao động, thông báo cho ứng viên
không được tuyển và lưu trữ thông tin về họ, lập hồ sơ nhân viên…
Các doanh nghiệp có thể tự tiến hành tuyển dụng nhân viên, tuy nhiên cũng cần
nhờ đến một số trung tâm giới thiệu việc làm để liên hệ tuyển dụng.
2.2.3.1. Xác Định Nhu Cầu Tuyển Dụng.
Khi có bất kỳ một sự thay đổi nào mà tạo ra một hay nhiều vị trí khuyết người,
chúng ta phải cân nhắc kỹ tất cả các phương án trước khi tiến hành ra quyết định tuyển
chọn người mới.
Như vậy, câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là có cần tuyển nhân viên không?. Dù
là tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí
hồn tồn mới doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có
thực không cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người. Chúng ta có thể bắt
đầu bằng việc trả lời một số câu hỏi như:
Mục đích của công việc cần người là gì?
Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?
Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của tồn doanh
nghiệp?
căn cứ vào phiếu mô tả công việc của nhân viên đã nghỉ việc. Phiếu mô tả công việc
cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc và một danh sách những
nhiệm vụ cần thực hiện.
Dưới đây là sơ đồ phân tích công việc:
SSVTT: Trang 21
Kế hoạch hoá nguyên
vật liệu
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
Phiếu mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các nhiệm vụ cụ thể và các điều
kiện làm việc và những khía cạnh khác trong công việc phải hồn thành.
Phiếu mô tả kỹ thuật: Là các văn bản mô tả về kiến thức kỹ thuật và kiến
thức thực hành, các kỹ năng cần thiết và phẩm chất của ứng viên.
Tác dụng của việc phân tích công việc: + Mô tả công việc có thể chỉ ra được
những yếu tố có hại cho sức khoẻ của con người nếu những yếu tố có hại này không
thể khắc phục được thì cần thiết phải phân tích lại công việc để loại trừ.
+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công nào
cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả, các nhà quản trị nhân lực sẽ sử
SSVTT: Trang 22
Các nhiệm vụ
cụ thể
Trách nhiệm cụ
thể
Điều kiện công việc cụ
thể
Phát
triển
công
việc
Phiếu mô tả kỹ
hồn thành công việc được giao.
Điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ngoại ngữ, kinh
nghiệm..
b. Quy Trình Phân Tích Công Việc:
Bao gồm các giai đoạn:
Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.
- Bước 2: Xắp xếp các thông tin có liên quan.
- Bước 3: Lựa chọn những người thực hiện tiêu biểu.
Giai đoạn 2: Tiến hành phân tích công việc:
- Bước 4: Thu thập thông tin dữ liệu về công việc.
SSVTT: Trang 23
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
- Bước 5: Thẩm định thông tin phân tích.
Giai đoạn 3: Kết quả phân tích:
- Bước 6: Viết các tài liệu về công việc.
Nói tóm lại, công việc quan trọng nhất khi xác định nội dung công việc là việc
tổng hợp được thông tin và xây dựng được phiếu mô tả công việc mới. Dưới đây là ví
dụ về phiếu mô tả công việc của vị trí đại diện bán hàng:
Phiếu mô tả công việc
Ngày cập nhật:
Cuối:29/9/2004
Thực hiện
bởi:
Kiểm tra bởi: Tên công việc:
Đại diện bán
hàng
Bộ phận:
Kinh doanh
MÔ TẢ CÔNG VIỆC:
3. Huấn luyện nhân viên bán hàng mới.
Các mối quan hệï:
Cấp nhận báo cáo: Giám đốc bán hàng.
Cấp giám sát: Không
Các yêu cầu:
1. Có khả năng đọc, viết, và các kỹ năng tính tốn cơ bản.
2. Có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đối với người khác.
3. Có khả năng xây dựng và thực hiện các bài thuyết trình.
4. Có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt.
5. Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuâït thúc đẩy bán hàng.
6. Tác phong chuyên nghiệp và có thể gây ấn tượng tốt trước công chúng.
7. Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt, chấp nhận đi công tác dài ngày.
2.2.3.3. Các Yêu Cầu Đối Với Ứng Viên:
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là nó giúp chúng ta có thể so sánh các
ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với
SSVTT: Trang 25
Copyright: Tài liệu đại học ©