ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------
HỨA KIÊN CƢỜNG
CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƢỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TẠI VNPT LẠNG SƠN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội- 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------
HỨA KIÊN CƢỜNG
CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƢỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TẠI VNPT LẠNG SƠN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
1.2.8. Các bước xây dựng chính sách nhân sự ............................................. 38
1.3. Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chính sách nhân sự......... 38
1.3.1. Chiến lược kinh doanh chính là cơ sở trực tiếp hình thành nên
chính sách nhân sự và ngược lại ................................................................................... 38
1.3.2. Mỗi loại chiến lược đều đòi hỏi những yêu cầu về nhân sự tương
thích với nó .................................................................................................................... 39
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 42
2.1. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính ........................................ 42
2.1.1. Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp ............... 42
2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm .................................................................. 42
2.2 Thu thập thông tin ............................................................................ 42
2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp .................................................................... 42
2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp ..................................................................... 43
2.3. Lịch trình nghiên cứu ............................................................................... 45
2.4. Phân tích kết quả....................................................................................... 45
2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu .................................................. 46
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ ẢNH HƢỞNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TỚI CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT LẠNG SƠN ........................ 48
3.1. Đặc điểm tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông
Lạng Sơn ...................................................................................................................... 48
3.1.1. Đặc điểm tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh ............................ 48
3.1.2. Kết quả hoạt động của công ty trong những năm qua ....................... 50
3.2. Thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 54
3.2.1. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược ........................................ 54
3.2.2. Đánh giá về công tác thực hiện chiến lược ........................................ 61
3.3. Thực trạng về nhân sự và chính sách nhân sự ....................................... 63
3.3.1. Tình hình nhân sự tại công ty ............................................................. 63
3.3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty ........................................ 66
Tiếng Việt
Tiếng Anh
1
BCTC
Báo cáo tài chính
2
VT-CNTT
Viễn thông – Công nghệ thông tin
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động
63
6
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013
64
7
Bảng 3.5
Tình hình tuyển dụng qua các năm
65
8
Bảng 3.6
Trình độ cán bộ công nhân viên năm 2013
68
1
Hình 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
50
iii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế
- xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp.
Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung
đầu tư rất lớn đó là xây dựng chiến lược và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho
từng thời kì, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự
phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một
quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà
quản lý chiến lược, quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Xây dựng chiến lược và
tạo ra nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động
sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp
nói riêng và của đất nước nói chung.
Viễn thông Lạng sơn, tên giao dịch là VNPT Lạng sơn, là một đơn vị thành
viên thuộc khối hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Sau khi hoàn thiện cơ bản công tác chia tách Bưu chính và Viễn thông, kể từ ngày
01/01/2008, VNPT Lạng Sơn chính thức đi vào hoạt động như là một doanh nghiệp
chuyên cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin (VT-CNTT) trên địa
- Tìm hiểu quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, chính
sách nhân sự tại VNPT Lạng sơn.
- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân
sự tại VNPT Lạng sơn.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Thu thập, phân tích và tổng hợp số liệu
Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu
truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống.
Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của
công ty và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, và các Phòng/Ban/Bộ
phận trong công ty; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp chí chuyên
ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh vực
Viễn thông – Công nghệ thông tin, các nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược và
2
nhân sự. Tìm hiểu thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực
từ đó đưa ra các giải pháp về chiến lược và nhân sự của công ty trong giai đoạn sau
chia tách.
- Thảo luận nhóm và phỏng vấn
Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn cũng được sử dụng để
tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và
đánh giá của tác giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ
quản lý và giám đốc của công ty
5. Đối tƣợng và phạm vi
- Đối tượng: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về chiến lược
kinh doanh và chính sách nhân sự, đồng thời chỉ ra ảnh hưởng của chiến lược kinh
doanh đến chính sách nhân sự.
- Phạm vi:
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [9, tr.4].
Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr.4].
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh ” [1, tr.20].
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.4].
Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược
4
của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có,
những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của
mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở
tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không
có la bàn. [5,13].
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để
hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi
về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư
cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan
hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực
hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
6
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến
CHIẾN LƢỢC
Sản phẩm
Hiện
Mới
tại
1. Tăng trƣởng
tập trung
sản xuất
ngành
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
- Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
8
- Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
- Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao
hơn.
* Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
11
1.1.4.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng
định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
1.1.4.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh
nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình
quân của người lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh
còn nhiệm vụ phục vụ như Viễn thông Lạng Sơn thì bên cạnh đó còn bao gồm các
chỉ tiêu phục vụ như: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ...
Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh
nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanh
nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh
nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
1.1.4.3. Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn,
các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của
+) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.
Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải
nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra
lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
+) Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã
13
hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ ...
1.1.6. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.6.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp
vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối
cao của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.
1.1.6.2 . Nghiên cứu và dự báo
* Nghiên cứu và dự báo môi trường
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung:
- Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng
tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước
có thể tác động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà
doanh nghiệp đang tham gia
đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu
sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp
theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Mục tiêu còn là căn cứ
để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
1.1.6.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực
hiện mục tiêu của chiến lược.
* Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược:
- Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được
xác định là để thực hiện mục tiêu.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên
cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các
giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.
Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng
15
dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các
nhà quản lí. Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụng
các mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn định, chiến lược
tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp.
Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanh
nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ càng nhiều càng
tốt. Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và
công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phương án chiến lược.
1.1.6.5. Lựa chọn các phương án chiến lược
Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác
nhau. Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án
1.1.7.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có
những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiến
lược. Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân, bộ phận nào
chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào có
trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm
vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó. Nội dung của bước xác định bộ máy tổ chức
thực hiện chiến lược bao gồm:
- Xác định cơ cấu bộ máy: Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào
chiến lược và được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược.
- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược.
1.1.7.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược,đưa
chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến
lược bao gồm:
- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện
chiến lược thông suốt.
- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án
của chiến lược.
17
Copyright: Tài liệu đại học ©