ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------

NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------

NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60 34 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ DẬU
XÁC NHẬN CỦA GVHD

2.2.1 Tình hình nhân lực của Công ty ........................................................... 43
2.2.2 Phân tích tình hình quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An giai đoạn 20072013 ............................................................................................................. 45


2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An .......... 48
2.3.1 Những kết quả đạt được....................................................................... 48
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................... 52
CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC55
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN ......................................... 55
3.1 Bối cảnh kinh tế mới và định hướng của VNPT Nghệ An ...................... 55
3.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực tại Công ty .............................................................................................. 55
3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty ........... 56
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An...... 59
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ................................. 59
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng.......................................................... 60
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự, tiền lương, thưởng .................. 61
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo ................................................................ 64
3.2.5. Kiểm tra, giám sát kỷ luật và tạo động lực, khuyến khích thăng tiến .. 64
3.2.6. Công tác vệ sinh an toàn lao động ...................................................... 67
KẾT LUẬN.................................................................................................. 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 70


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

KÍ HIỆU


QL

Quản lý

7

NNL

8

BCVT

Bưu chính viễn thông

9

XDCB

Xây dựng cơ bản

10

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

11

CSKH


ii


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào
khi tiến hành sản suất kinh doanh đều phải chú ý đến vấn đề lợi nhuận vì đó là
một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều đó thì
doanh nghiệp phải có sự đầu tư, đổi mới, tự hoàn thiện để phù hợp với xu thế
của nền kinh tế hiện nay. Muốn làm được điều đó bao gồm rất nhiều vấn đề
như: Tuyển dụng, bố trí lao động hợp lý, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình
độ của người lao động là những vấn đề là doanh nghiệp phải quan tâm.
Những vấn đề đó nó có quan hệ mật thiết với các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp và phải tuân thủ pháp luật chính sách và chế độ đại
ngộ đối với người lao động, phải đặt con người vào vị trí phù hợp nhất, luôn
luôn tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, khơi dậy được
tiềm năng của người lao động.
Ngành Viễn thông đã và đang từng bước hiện đại hoá mạng lưới viễn
thông, nâng cao chất lượng dịch vụ triển khai các dịch vụ thông tin liên lạc
mới phục vụ cho đường lối đổi mới của ngành đề ra. Về cơ cấu quản lý ngành
Viễn thông đã chuyển từ bao cấp sang hạch toán toàn ngành, bảo tồn và phát
triển vốn, thực hiện phân cấp rộng rãi cho các Viễn thông tỉnh tạo điều kiện
để doanh nghiệp chủ động sản xuất kinh doanh cho các cơ sở thích ứng với cơ
chế thị trường.
Trong điều kiện như hiện nay, công tác quản lý nhân lực đòi hỏi phải
được cải tiến và sắp xếp cho phù hợp với yêu cầu và tình hình phát triển của
ngành. Để đạt được năng suất lao động tăng, chất lượng tốt giá thành hạ là
hiệu quả đem lại của quản lý khoa học và đó chính là nhân tố quyết định cải
thiện đời sống, tăng thu nhập cho người lao động.

nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ - Bộ Tài Chính; chỉ ra những thành

2


công hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ Bộ Tài Chính trong thời gian tới.
Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế của tác giả Hoàng Mai Anh: “ Quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu trong điều kiện
công nghiệp hoá - hiện đại hoá”, 2010. Tác giả nghiên cứu những vấn đề lý
luận về quản trị nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu, phân tích
thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tìm ra những nguyên nhân dẫn
đến thành công và thất bại trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty để từ
đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
điện toán và truyền số liệu.
Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông của tác giả
Nguyễn Thị Thanh Giang : “ Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
tổng công ty bưu chính Việt Nam”, 2011. Tác giả nghiên cứu thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế
hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp
xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008-2010.
Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Quốc Dân của tác giả Hà Văn
Thanh:“ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn Hải Huyền”, 2008. Tác giả nghiên cứu các vấn đề về
quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ
bản. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được quan tâm, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành

4.2. Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian: VNPT gồm nhiều thành viên và trải rộng trên phạm vi
cả nước. Đề tài chỉ nghiên cứu công tác QL NL tại VNPT Nghệ An
*Phạm vi thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác QL NN tại
VNPT Nghệ An giai đoạn 2007 – 2013, tầm nhìn đến năm 2020.

4


5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài nay là kết hợp nhiều phương pháp
nghiên cứu. Cụ thể: Là phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp,
phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê.
- Phương pháp thống kê: tiến hành thống kê các dữ liệu về các chỉ tiêu
của công tác quản lý nhân lực. Ví dụ: tuyển dụng lao động,cơ cấu lao động,
chính sách tiền lương, tiền thưởng….
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các thông tin thu thập được, tiến
hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của công
ty trong công tác quản lý nhân lực. Để từ đó có thể tổng hợp lại nhằm đề xuất
một số giải pháp nhằm phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.
6. Đóng góp mới của luận văn
- Đánh giá thực trạng công tác QL NL tại VNPT theo các tiêu chí đánh
giá công tác QL NL.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NNL tại VNPT
Nghệ An giai đoạn 2014 - 2020.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp

đề đầu tiên là các nhà quản lý phải xây dựng được một nền văn hoá tổ chức
với nhận thức về nâng cao chất lượng. Những nhà quản lý cấp cao, cấp trung,
cấp thấp và tất cả nhân lực trong tổ chức cần phải nhiệt tình ủng hộ triết lý
nâng cao chất lượng và hoạt động tốt để nâng cao triết lý này. Mọi nhân lực

6


trong tổ chức phải hứng thú thực hiện công việc với chất lượng cao. Họ phải
nhận thức được cái gì cần phải làm và vì sao. Đặc biệt nhân lực phải luôn gắn
trách nhiệm của họ với chất lượng các hoạt động và chất lượng sản phẩm mà
họ tạo ra. Để tăng tính trách nhiệm các nhà quản lý cần phải tổ chức lại công
việc và trao cho nhân lực quyền hoạt động của họ. Mặt khác để nâng cao chất
lượng cần khuyến khích sự tham gia của nhân lực vào quá trình ra quyết định,
tạo ra những vai trò mới cho các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy những yêu
cầu đó không thể ép buộc nhân lực thực hiện (5)
trong một thời gian ngắn mà nó đòi hỏi phải có thời gian từ 5 đến 10
năm hoặc lâu hơn nữa.
Song song với việc xây dưng văn hoá quản lý nguồn nhân lực cần có một
hệ thống trả công , phúc lợi, phần thưởng, đồng thời tạo điều kiện thăng tiến
để khuyến khích người lao động. Kích thích ý thức nâng cao chất lượng và
tính sáng tạo của mỗi cá nhân. Đó chính là cơ sở cơ bản cho việc trả công và
tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động.
Một vấn đề khác nữa là yêu cầu nhân lực của mỗi doanh nghiệp phải có
tính tự giác trong việc nâng cao trình độ của mỗi cá nhân. Có kiến thức mới
giúp nhân lực bắt nhịp với xu hướng nền kinh tế thị trường như hiện nay.
Điều này bắt buộc các nhà quản lý phải liên quan và cam kết chặt chẽ vào quá
trình bồi dưỡng nguồn nhân lực.
Mặt khác trong trong quá trình tuyển mộ và lựa chọn nhân lực cũng cần
phải sàng lọc được những nhân lực có trình độ, chất lượng chuyên môn đáp

chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng của nguồn nhân lực.

8


Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ
cấp cao cho đến cáp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong
doanh nghiệp. Cơ cấu này chính là phản ảnh các bước thăng tiến nghề nghiệp
của nhân lực trong tổ chức.
Như vậy vai trò của nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối
với hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nên
tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong
các tổ chức hiện nay.
1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu
Quản lý nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định
mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời
điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc
nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. Quản
lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỷ năng, được sắp xếp
vào những vị trí thích hợp theo đòi hỏi công việc trong doanh nghiệp.
Vì vậy quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển
của xã hội. Vì vậy cần phải nâng cao trình độ nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản
xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và
tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng
cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần.

của người đứng đầu trong một bộ phận phải là người hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước lãnh đạo cấp trên và được quyền tổ chức, điều hành công việc
trong phạm vi đơn vị, bộ phận mình phụ trách.

10


Chức năng, quyền hạn, trách nhiệm, cơ cấu nhân sự của các chức danh
trong Phòng/Ban/Bộ phận được quy định cụ thể trong Quy chế Tổ chức và
Điều hành có hiệu lực hiện hành của Công ty, các quyết định về tổ chức quản
lý của từng đơn vị).
Nguyên tắc ủy quyền: Trong trường hợp cấp trên trực tiếp vắng mặt thì
phải ủy quyền người khác thay mặt quản lý về một hoặc một số lĩnh vực công
việc và người được ủy quyền có trách nhiệm báo cáo lại cho người ủy quyền
về toàn bộ các hoạt động mà bản thân chịu trách nhiệm quản lý trong lĩnh vực
được ủy quyền. Việc ủy quyền phải được thực hiện bằng văn bản.
Nguyên tắc phân quyền: Để nâng cao tính chủ động và chịu trách nhiệm
của các đơn vị, các chức danh quản lý, Công ty thực hiện việc phân quyền
quản lý từ cấp trên xuống cấp dưới. Cấp dưới hoàn toàn chủ động bố trí, sắp
xếp và tổ chức thực hiện công việc và chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết
quả hoạt động, điều hành trong phạm vi, lĩnh vực đã được phân quyền.
Nguyên tắc chức năng: Nguyên tắc này quy định vai trò chỉ đạo, hướng
dẫn về mặt chuyên môn nghiệp vụ của một số đơn vị, bộ phận có chức năng
đặc thù mà lĩnh vực hoạt động quản lý xuyên suốt toàn hệ thống (Ví dụ: Chức
năng quản lý hành chính và nhân sự của phòng Hành chính – Nhân sự; Quản
lý tài chính của phòng Tài chính - Kế toán, ...) đồng thời đòi hỏi sự phối hợp
giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân chức năng trong quá trình hành động. Khi
thực hiện các chương trình, dự án hay các phần hành công việc mà liên quan
nghiệp vụ đến nhiều bộ phận thì các bộ phận có liên quan phải có trách nhiệm
phối hợp, hỗ trợ và hướng dẫn nghiệp vụ cho việc hoàn thành kế hoạch hành

việc mở ra những phương pháp mới tăng cường đầu tư vào hoạt động quản lý,
đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, đáp ứng yêu cầu mới... Tiêu điểm
trong chuyên môn hoá quản lý tập trung vào các hoạt động chính sau: Xây
dựng chiến lược: bắt đầu xây dựng các chiến lược dài hạn (5 - 10 năm), trong
đó yếu tố chuyên môn trở thành trung tâm của chiến lược quản lý tổ chức: Tái

12


thiết kế tổ chức quản lý theo hướng liên kết dựa trên việc trao đổi ý kiến giữa
các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hoá khả năng làm việc
của nhân viên. Nhân sự ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động chuyên
môn, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen
thưởng, khuyến khích hợp lý. Thông tin hướng tới một môi trường quản lý
thông tin nhằm tăng cơ hội thiết lập và triển khai ý tưởng mới. Nội dung
phương pháp quản lý theo nguyên lý chuyên môn hoá được dựa trên các
nguyên tắc sau: Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày
của nhân viên với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công
nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần
công việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động
tác). Lựa chọn nhân viên thành thạo từng việc, thay cho nhân viên vạn năng
(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hoá
cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hoá, đồng thời
tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi nhân viên được gắn chặt với
một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hoá cao độ.Thực hiện chế độ
trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ
thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của nhân viên. Phân chia
công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý, cấp cao tập trung vào chức
năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức
năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực

phương pháp tổ chức lao động tạo ra được năng suất cao, cần được vận dụng
trong quá trình phát triển kinh doanh của các công ty ngày nay. Từ tinh thần
đó, công ty đã ứng dụng phương pháp quản lý này, thu hút được nhiều nhân
tài để hoàn thiện và phát triển nguyên lý chuyên môn hoá, nhờ đó đã hạn chế
tính cơ giới của tư tưởng `con người - máy móc`, đặt nhân tố con người lên
trên các trang thiết bị kỹ thuật, nhân bản hoá quan hệ quản lý, phát huy động
lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cập quan hệ hợp

14


tác hoá giữa người quản lý với công nhân. Có thể nói, nguyên lý chuyên môn
hoá hướng đến công việc quản lý trong công ty với tầm vi mô. Tuy nhiên,
nguyên lý này đã đặt nền móng rất cơ bản cho các phương pháp quản lý nói
chung, đặc biệt là về phương pháp làm việc tối ưu, có hiệu quả cao, tạo động
lực trực tiếp cho nhân viên và việc phân cấp quản lý.
1.2.3 Nội dung quản lý
1.2.3.1 Hoạch định nhân lực
Sau khi phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược, phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty mình, cần phải tiến hành
nghiên cứu, phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống và căn cứ
vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho
công ty trong tương lai cả về số lượng và chất lượng.
Thường xuyên bổ sung các thông tin về nhân viên để xác định nguồn
nhân lực thực tế trong từng thời kỳ: Để tiến hành nguồn nhân lực đúng và có
hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện tại về
mặt chất lượng và số lượng từ đó có một cái nhìn hệ thống, đồng thời xác
định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực
tại công ty. Sau thời gian tuyển dụng, kiến thức, kỹ năng chuyên môn và khả
năng của nhân viên đều có sự thay đổi. Cần cập nhật toàn bộ thông tin của cá

Trong quá trình tuyển chọn doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình
thức sau: Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử; Đơn xin việc; Kiểm tra lý lịch;
Hình thức trắc nghiệm; Phỏng vấn; Câu hỏi tình huống; Đánh giá theo
phương pháp mô phỏng.
Trong quá trình tuyển chọn những thông tin từ các hình thức nói trên có
thể kết hợp lại bằng hai phương pháp. Thứ nhất là phương pháp “đa vượt rào”
Phương pháp này đòi hỏi trước khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng cử

16


viên cần phải được chấp nhận sau khi đã kiểm tra ở vòng trước đó. Vì vậy các
hình thức tuyển chọn nói trên cần được sắp xếp theo tình tự nhất định.
Phương pháp thứ hai là phương pháp thống kê. Phương pháp này đòi hỏi cần
phải có tất cả các thông tin từ vòng kiểm tra trước khi ra quyết định và công
việc sẽ dành cho ứng cử viên nào có tổng số điểm cao nhất. Tuy vậy phương
pháp đa vượt rào thường được lựa chọn khi các tổ chức có rất nhiều thí sinh
tham gia. Phương pháp đa vượt rào cũng ít tốn kém hơn phương pháp thống
kê bởi vì càng vào sâu các vòng kiểm tra sau, số thí sinh tham gia sẽ bị loại
dần.
Các thí sinh sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào những
công việc và vị trí nhất định phù hợp với năng lực của mình trong doanh
nghiệp.
1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm đánh giá sự thực hiện công
việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nhân lực.
Nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt
động của doanh nghiệp.
Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năng của
nhân lực thông qua hoạt động đào tạo và bồi dưỡng là rất cần thiết. Tuy nhiên

kỷ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chươpng trình
đào tạo.
Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: mục đích của việc phân tích nhu cầu cấp
này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức hộ trợ của công tác đào
tạo.
Phân tích nhu cầu cấp nhiêm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập
trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định
công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng.

18


Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này cần xác định cá nhân nào
cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ
thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình
thực hiện. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỷ năng mà còn
phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.
Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương
trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn
để đánh giátính hiệu quả của chương trình đào tạo.
Tiến hành đào tạo
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét các nội dung sau:
- Đào tạo gắn với thực hành công việc hoặc không gắn với thực hành.
- Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo
mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của
những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc những giảng viên.
Ví dụ như đào tạo học nghề hoặc thực tập sinh, Ưu điểm của nội dung này là
nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên khi thực hiện công
việc thực tế, những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất
cho tổ chức, thí dụ như những người thực tập bán có thể làm phật ý khách